Artwork

Player FM - Internet Radio Done Right

2,111 subscribers

Checked 4y ago
Adăugat nine ani în urmă
Inhoud geleverd door Tomasz Skórski. Alle podcastinhoud, inclusief afleveringen, afbeeldingen en podcastbeschrijvingen, wordt rechtstreeks geüpload en geleverd door Tomasz Skórski of hun podcastplatformpartner. Als u denkt dat iemand uw auteursrechtelijk beschermde werk zonder uw toestemming gebruikt, kunt u het hier beschreven proces https://nl.player.fm/legal volgen.
Player FM - Podcast-app
Ga offline met de app Player FM !
icon Daily Deals

Nie Tylko Design

Delen
 

Gearchiveerde serie ("Inactieve feed" status)

When? This feed was archived on October 07, 2021 06:08 (3+ y ago). Last successful fetch was on April 19, 2021 21:18 (4y ago)

Why? Inactieve feed status. Onze servers konden geen geldige podcast feed ononderbroken ophalen.

What now? You might be able to find a more up-to-date version using the search function. This series will no longer be checked for updates. If you believe this to be in error, please check if the publisher's feed link below is valid and contact support to request the feed be restored or if you have any other concerns about this.

Manage series 87682
Inhoud geleverd door Tomasz Skórski. Alle podcastinhoud, inclusief afleveringen, afbeeldingen en podcastbeschrijvingen, wordt rechtstreeks geüpload en geleverd door Tomasz Skórski of hun podcastplatformpartner. Als u denkt dat iemand uw auteursrechtelijk beschermde werk zonder uw toestemming gebruikt, kunt u het hier beschreven proces https://nl.player.fm/legal volgen.
Podcast Nie Tylko design (http://nietylko.design) poświęcony jest głównie cyfrowym produktom, procesowi projektowania, elektronicznym gadżetom i szeroko pojętemu design-owi.
  continue reading

33 afleveringen

Artwork

Nie Tylko Design

2,111 subscribers

updated

iconDelen
 

Gearchiveerde serie ("Inactieve feed" status)

When? This feed was archived on October 07, 2021 06:08 (3+ y ago). Last successful fetch was on April 19, 2021 21:18 (4y ago)

Why? Inactieve feed status. Onze servers konden geen geldige podcast feed ononderbroken ophalen.

What now? You might be able to find a more up-to-date version using the search function. This series will no longer be checked for updates. If you believe this to be in error, please check if the publisher's feed link below is valid and contact support to request the feed be restored or if you have any other concerns about this.

Manage series 87682
Inhoud geleverd door Tomasz Skórski. Alle podcastinhoud, inclusief afleveringen, afbeeldingen en podcastbeschrijvingen, wordt rechtstreeks geüpload en geleverd door Tomasz Skórski of hun podcastplatformpartner. Als u denkt dat iemand uw auteursrechtelijk beschermde werk zonder uw toestemming gebruikt, kunt u het hier beschreven proces https://nl.player.fm/legal volgen.
Podcast Nie Tylko design (http://nietylko.design) poświęcony jest głównie cyfrowym produktom, procesowi projektowania, elektronicznym gadżetom i szeroko pojętemu design-owi.
  continue reading

33 afleveringen

Alle afleveringen

×
 
Od kilku lat user experience staje nie jest już nowinką, tylko normalną częścią procesu projektowego. To zaczyna rodzić pytania jak mierzyć jego dojrzałość i strategiczne podejście do doświadczeń użytkowników i klientów (na poziomie dyrektorów i zarządów firm). To niezwykle interesujące zagadnienie, jest tematem przewodnim najnowszej książki Agi Szóstek , Zaprosiłem ją do najnowszego odcinka mojego podkastu. aby porozmawiać o tym szerzej. Usłyszycie przede wszystkim o projektowaniu i wartości doświadczeń użytkowników z perspektywy „mitycznego” biznesu. Dyskutujemy także o tym, w jaki sposób można zapewnić biznesowi przewagę konkurencyjną przy użyciu doświadczeń. W czasie słuchania warto rzucić okiem na grafiki i notatki dostępne poniżej. Zapraszam do słuchania! Wersja audio Książka Książka Agi do kupienia: na stronie wydawnictwa BIS Publishing na Amazon.co.uk na Amazon.de Notatki Artykuł Jareda Spool’a na temat Net Promoter Score Polemika Agi Szóstek z tekstem Spoola historia umami (na Wikipedii) mindflex – termin autorstwa Dave Snowden Profil Fryderyk Herzberga (na Wikipedii) książka Drive autorstwa Daniela Pinka profesor Noriaki Kano – japoński profesor psychologii organizacyjnej Opis modelu Kano Ilościowa metoda przymiotnikowa AttrakDiff Książka Johna Maedy The laws of simplicity Serwis CDBaby.com Książka Anything you want , autorstwa Derka Siversa Książka Twórcza kradzież (ang. Steal like an artist) Książka „Przepływ ”.Mihály Csíkszentmihályi Książka Człowiek w poszukiwaniu sensu Artykuł Golden ratio of relationship Technika badawcza – list rozwodowy Technika Microsoft Reaction Cards Warsztatowe karty przymiotnikowe (polskie i angielskie) TED Daniela Kahenmana: Experience vs Memory Książka Younge Moon Different Grafiki Umami Framework Model Umami Zapis rozmowy Tekst jest zredagowaną wersją rozmowy, zawierającą niewielkie uproszczenia i skróty w stosunku do zapisu dźwiękowego. Tomasz Skórski: Cześć, to jest podkast „Nie tylko design” a ja nazywam się Tomasz Skórski. Dziś moim gościem jest Aga Szóstek. Aga Szóstek: Cześć! T: Spotkaliśmy się, by porozmawiać o Twojej książce, która wyszła kilka dni temu (nagranie z września 2020). Książka nazywa się The Umami Strategy… A: „ The Umami Strategy: Stand Out by Mixing Business with Experience Design” . T: Książka wyszła nakładem wydawnictwa BIS Publishers. Znanego wydawnictwa które zajmuje się designem w Holandii. A: Wiesz, ja i Holandia zawsze jakieś połączenie tu jest. T: Właśnie. Nie chciałbym być trollem, ale muszę. A: Dawaj. T: Jest sporo książek na rynku, które są poświęcone designowi, strategii designu, możemy przeczytać mnóstwo rzeczy o design thinking, o design doing… Dlaczego uważasz, że potrzebna jest kolejna książka o designie i o tym, jak experience design wpływa na naszą rzeczywistość? A: Wiesz co, zaczęłabym od własnej historii, wybacz tę wycieczkę osobistą. Jak wiele lat temu zaczęłam współpracować z różnymi firmami, pomagając im wdrażać projektowanie, budować doświadczenia, budować user experience, to często zdarzało mi się, że kiedy rozmawiałam z ludźmi, nie projektantami, ale ludźmi z biznesu, o tym jakie to jest w ogóle ważne i fajne, i jak mogą budować wartość biznesową w oparciu o doświadczenia, to odpowiedź, którą dostawałam to było „ Słuchaj, potrafisz nas nakręcić, że to jest ważne, ale my nie wiemy, jak to wykorzystać biznesowo. To znaczy, jak byliśmy na naszych MBA, czy szkołach SGH-ach, AGH-ach i tego typu szkołach, to nas nauczyli o kasie, czyli o finansach, o managemencie, budowaniu technologii, ale ten temat, o którym ty mówisz jest nowy. Trochę fluffy, trochę nie do końca wiadomo, jak sprawdzić, czy to działa, czy to faktycznie przynosi jakąś wartość”. Pamiętam, że po pierwszych iluś takich rozmowach… wiadomo, jak projektanci reagują: „no jak to przecież to jest takie oczywiste, że to tak powinno być”. Ale jak usłyszałam to po raz kolejny od kolejnego człowieka, to doszłam do wniosku, że może problem jest trochę gdzie indziej. To znaczy może warto jest pomyśleć o tym, jak opowiedzieć o strategicznym projektowaniu doświadczeń nie projektantom, tylko biznesowi. Cały pomysł na książkę był taki, żeby napisać coś, co będzie narzędziem dla ludzi w biznesie. Mówię tu o marketingu na przykład. Ewentualnie będzie to książka dla projektantów, którzy chcą się dogadać ze swoim biznesem, w jaki sposób wyciągnąć to myślenie o doświadczeniu na poziom strategiczny, na poziom zarządu, dyrektorski i tak dalej. Bo często nie lądujemy tam jeszcze, szczególnie w Polsce. T: Szczególnie w Polsce. A: Więc taki był pomysł. Powiem ci szczerze, że przegląd literatury zrobiłam dogłębny. Są książki o strategii projektowania dla projektantów, są książki o strategii dla biznesu. Z tym połączeniem jest trochę trudniej. Jest jeszcze jeden aspekt, który był dla mnie ważny. Ja siedzę w tej działce od 20 lat, jak wiesz o tym. Obserwowałam rozwój tej naszej dziedziny projektowej od czasu, kiedy ważna była użyteczność, powiedzmy średnio była ważna, potem była trochę ważna, potem była ważna, potem nagle okazało się, że projektanci mogą jednak przyjść trochę wcześniej w tym procesie projektowym, wygenerować jakieś pomysły, może zrobić jakieś badania. Potem nagle się okazało, że badania w ogóle są bardzo ważne. T: W Polsce jesteśmy na tym etapie, że dopiero zaczynają być ważne badania. A: Tak, ale już tam jesteśmy. Pojawił się… NPS ( Net Promoter Score ), który miał mierzyć customer experience. W ogóle działka customer experience zaczęła się rozwijać, która de facto jest biznesową odpowiedzią na user experience. Tam jest też bardzo dużo rzeczy napisane, ale powiedzmy… T: Mało treści. A: Właśnie do tego dążę, że to nawet nie jest kwestia tego, że to jest mało treści, tylko to jest znowu kolejna dziedzina, która jest strasznie młoda. I jak to bywa z takimi dziedzinami, one po prostu muszą się rozwinąć, muszą przejść przez proces ewolucyjny. Pamiętam kilka lat temu był taki artykuł słynny Jareda Spool’a na temat Net Promoter Score , że to samo zło i że jest w ogóle harmful i tak dalej. T: Kłótnie na ten temat na Twitterze trwają do tej pory. A: Proszę. I pamiętam, że ja zostałam sprowokowana, zresztą nie wiem, czy nie przez Ciebie… albo przez Anię. Kilka osób z naszego środowiska, żeby wypowiedzieć się, co ja na ten temat myślę i trzasnęłam taki długi artykuł , który pięć dni pisałam. T: To mogłem być ja, to mogło być sześć, siedem lat temu. A: Tak mi się wydaje. I pamiętam, że było pytanie „czy ten Net Promoter Score jest faktycznie takim złem skończonym?” Nie chcę wchodzić w szczegóły, artykuł jest dostępny, natomiast to co według mnie Net Promoter Score zrobił i to jest naprawdę świetna robota, to zbudował świadomość tego, że na potrzeby klientów trzeba patrzeć. I ok, wiem, że on nie mierzy… on mierzy wszystko i nic, jest z nim bardzo dużo problemów, ale uważam, że odrobił swoją robotę. I jeżeli sobie o tym pomyślisz w kontekście ewolucji, to fajnie by było żeby przyszedł jakiś kolejny krok. Te książki, które są pisane o customer experience, one cały czas kręcą się w obszarze Net Promoter Score, Customer Journey i tego typu rzeczy. A ja spróbowałam pomyśleć, co by było następnym krokiem. I to był pomysł na książkę. T: Fundamentem twojej książki jest coś, co nazywasz Umami Strategy, która tak naprawdę składa się z kilku elementów, komponentów i istotną częścią Umami Strategy jest tak zwany Umami Framework. Czy możesz opowiedzieć nieco więcej o nim? A: Może w ogóle zacznę od Umami… T: Co to właściwie jest Umami Strategy? A: Pewnie osoby, które mnie znają o tym wiedzą, osoby, które mnie nie znają zaraz się dowiedzą. A ja generalnie bardzo lubię gotować.I wiecie, jak człowiek zaczyna gotować to najpierw praktycznie, ale potem fajnie jest się trochę podszkolić. Gdzieś w trakcie robienia różnych kursów kulinarnych trafiłam na informację, że nie mamy czterech smaków, których doświadczamy, czyli gorzki, słodki, kwaśny i słony, ale że jest jeszcze piąty smak, który został odkryty w latach 50 w Japonii, który się nazywa Umami. I umami jest czymś takim, co nie jest stricte oddzielnym smakiem, czyli nie odczuwasz go tak, jak gorzkość, ale jest czymś, co sprawia, że rzeczy, które jemy smakują lepiej. Dlatego wszyscy kochają pizzę, bo pizza ma pomidory, które mają bardzo dużo umami, ser, który ma bardzo dużo umami i grzyby, które mają bardzo dużo umami. Oraz dla tych, którzy jedzą mięso, no ja nie jem. Generalnie mięso, szczególnie wołowina, jest też chyba jednym z najbogatszych rodzajów jedzenia, które ma umami. Obserwując wiele organizacji na świecie, niekoniecznie tylko w Polsce, zauważyłam, że bardzo często jak się mówi o projektowaniu customer experience, projektowaniu doświadczeń, to myśli się o tym w kontekście kolejnego działu. Czyli tutaj mamy marketing, tutaj sprzedaż, tam technologię, tu HRy, a tutaj będziemy mieć albo innowacje, albo właśnie projektowanie. Problem polega na tym, że to nie do końca się sprawdza. W momencie kiedy mówi się o projektowaniu doświadczeń, jako o jednym z elementów, który się musi zejść, w jakimś ogólnym rachunku biznesowym, to ponieważ on, jak przed chwilą rozmawialiśmy, jest ciężko mierzalny, to oczywiście ląduje na szarym końcu. Najczęściej ląduje w koszu, bo trzeba zarobić pieniądze i nakręcić sprzedaż, ewentualnie zrobić jakąś porządną technologię pod spodem. T: A nisko poziomowo nie wydaje się dostarczać dużej wartości. A: Dokładnie. I trochę zastanawiając się nad tym, jak ta dziedzina mogłaby się dalej rozwijać, to wyszło mi, że to nie jest dział, to nie jest departament, to nie jest proces nawet. Bo często też się mówi „ Ok, będziemy robić design thinking, wszyscy teraz robią design thinking, nieważne gdzie są ”. Tylko to jest pewien mindset, a w zasadzie mindflex , to mi się bardzo podoba. To Dave Snowden ukuł taki termin. I chodzi o to, że jeżeli chcecie jako firma wyróżnić się na rynku, to jeżeli nie dostarczycie swoim klientom czegoś, co jest trochę inne, a nawet powiedziałabym bardzo inne i buduje unikatowe doświadczenie, no to powiem szczerze, oni po prostu was nie zapamiętają, będziecie jednym z wielu. I to jest dokładnie umami. Bo możesz mieć coś, co smakuje OK, ale jak dołożysz te elementy, które sprawiają, że zapamiętujemy ten smak, że on jest pyszniutki, no to dzięki temu masz coś, do czego ludzie chcą wracać. I to dokładnie o to samo chodzi, żeby sprawić na koniec dnia, żeby wasi klienci chcieli do was wrócić, chcieli więcej korzystać z tego, co robicie i co najważniejsze, chcieli opowiedzieć o tym innym i namówić innych żeby przyszli. T: Ale to co mówisz jest ciągle dość wysokopoziomową strategią. Natomiast w pierwszej części swojej książki opisujesz coś, co się nazywa Umami Framework. I on się składa z dwóch części: z tak zwanych „basics” oraz „motivators” . Na czym tak naprawdę ten model polega i co chciałaś przez niego przekazać? A: Znowu przepraszam, wycieczkę sobie urządzę w trochę inny temat. W latach 70 był taki amerykański naukowiec, psycholog, który się nazywał Fryderyk Herzberg. Fascynował się tym, co sprawia, że ludzie chcą pracować. Był psychologiem pracy, badał to, co sprawia, że ludzie jedni chcą robić robotę, a drudzy generalnie się migają. Jest świetny filmik RS Animation , który tę jego teorię opowiada, którą nota bene później rozwinął w swojej książce Drive Daniel Pink . To co Fryderyk Herzberg odkrył, czy też zbadał, to było to, że jeżeli chodzi o pracę to są takie aspekty tej pracy, które się nazywają „demotywatory” i są aspekty, które nazywają się „motywatory”. Demotywatory to są rzeczy, aspekty naszej pracy, które jeżeli ich nie ma, to na pewno nie będzie nam się chciało pracować. Natomiast motywatory, to są aspekty, które sprawiają, że będziemy chcieli robić naszą pracę lepiej, więcej, będziemy mieli z tego dużo więcej satysfakcji. To jest jeden aspekt, tego co Herzberg zdefiniował. Powiedział jeszcze jedną bardzo ważną rzecz. Mianowicie to, że jeżeli zaadresujesz, rozwiążesz problemy, które wynikają z demotywatorów, to wcale nie znaczy, że ludzie będą bardziej chętni do tego, żeby pracować. Czyli generalnie na przykład głównym demotywatorem jest kasa. Jeżeli ludzie zarabiają za mało to niespecjalnie się będą przykładać do roboty. T: I żaden owocowy czwartek tego nie zmieni. A: Dokładnie. Co najwyżej może ich wkurzyć. Natomiast jeżeli dasz ludziom premię, bo podniesiesz im pensję, to wcale nie znaczy, że oni będą bardziej do tej pracy zmotywowani. On o tym mówi, że to są cechy, które są jednobiegunowe, czyli mają jeden biegun, ale niekoniecznie dwa. Czyli to nie jest tak, że jak masz mało kasy, to jesteś niezadowolony, a jak masz dużo kasy to jesteś zadowolony. To jest skala od zera w dół albo od zera w górę. Natomiast te cechy, które sprawiają, że chce nam się pracować to jest autonomia, kompetencja, to, że możemy się rozwijać, czyli mastery. Daniel Pink tutaj wszystko wyjaśni, nie będę wchodziła w szczegóły. Ta teoria Herzberga została rozwinięta w dwóch modelach, w latach późniejszych, to są późne lata 80. I to jest profesor Kano , japoński profesor psychologii organizacyjnej, który właśnie zaczął mówić o tym, że jeżeli myślimy o produktach, to te motywatory i demotywatory się pojawiają. T: I tutaj model Kano jest takim dość popularny, nawet jeżeli chodzi o obszar cyfrowego projektowania, modelem właśnie wymyślania kolejnych funkcjonalności. Dość popularnym modelem zwłaszcza na Zachodzie. A: Zdecydowanie tak. A później rozwinął to profesor Mark Hazenzahl mój kolega bardzo ulubiony. T: Autor między innymi metody AttrakDiff . A: Dokładnie. I Mark powiedział, że są cechy, które są cechami pragmatycznymi i są cechy, które są cechami hedonistycznymi. On mówił o tym, że demotywatory to są cechy pragmatyczne, zresztą to samo mówi model Kano. Natomiast w modelu Kano, w cechach powyższych są bardziej aspekty związane z estetyką szeroko rozumianą. To o czym mówi Mark, to mówi bardziej o cechach związanych z przyjemnością korzystania z czegoś. Patrząc, analizując te dwa modele i pracując z tymi modelami przez wiele lat, uświadomiłam sobie, że to ma głęboki sens przede wszystkim. Dlatego są te „basics” czyli podstawy i są te motywatory. Zanim powiem, czym one są, to jeszcze bym wyjaśniła o co z nimi chodzi. Generalnie jest tak, że jak macie waszego klienta i chcecie zbudować z nim relację, gdzie on zostanie z wami, mimo że wasza oferta nie będzie najtańsza, bo generalnie na koniec dnia o to chodzi. Chodzi o to, że walka na cenę jest walką, która jest równią pochyłą i generalnie prowadzi do tego, że wszystko traci na jakości i szczerze mówiąc ciężko jest być dumnym z takiego rozwiązania. To raczej nie jest coś, co nakręca projektantów, czy ludzi w biznesie. No więc jeżeli chcecie zbudować rozwiązanie, które sprawi, że wasi klienci będą chcieli z wami zostać, mimo że kolejny bank, telekom, marketplace, czy kolejna bułka z masłem będzie u was trochę droższa niż u konkurencji, to trzeba zbudować w tych ludziach potrzebę emocjonalnego przywiązania do waszego produktu, do doświadczenia, które dostarczacie. I teraz żeby w ogóle zacząć myśleć o tym połączeniu emocjonalnym, o zbudowaniu tej wartości emocjonalnej, to trzeba odrobić naprawdę całkiem potężną lekcję. To są bazy, to są nasze „basics” które są we frameworku Umami. Ta baza to są aspekty związane z właściwą funkcjonalnością i tutaj bardzo mocno podkreślam „właściwą”. Tu bym nawiązała do książki Johna Maedy „ The laws of simplicity ” która mówi, że nie należy przepakowywać, co niestety bardzo często widzimy, że jednak trzeba wybierać i obniżać złożoność rozwiązań, które dostarczamy. Ale z drugiej strony też dawać możliwości i autonomię, dzięki której ludzie będą mogli rozwiązywać różne rzeczy na swój własny sposób. Drugim krokiem jest wiarygodność, czyli „reliability”, czyli tak naprawdę to, że jak się zobowiążecie, że coś zrobicie, to to się wydarzy. Niestety jeszcze często się trafia, chociaż coraz mniej, że trafiamy na rozwiązania, one coś nam obiecują, a potem się okazuje, że tak z tym dostarczeniem różnie bywa. Albo co najmniej jest dużo drobnego druku, który sprawia, że wydawało nam się, że się zdecydowaliśmy na coś, a tak naprawdę zdecydowaliśmy się na coś innego. Kolejnym aspektem jest użyteczność, czyli te wszystkie kwestie związane z tym, że jak się już biorę za robienie czegoś, to wiem, jak mam to zrobić i logika tego rozwiązania doprowadza mnie w miejsce, w którym chcę się znaleźć. To też często się zdarza, że człowiek się naklika, naużywa czegoś i okazuje się, że to nie do końca działa, tak jak powinno, czy też jak sobie wyobrażał. Myślę, że tutaj jest w ogóle duży aspekt związany z „dark patterns” też, czyli ta użyteczność dla mnie bardzo mocno łączy się z etyką projektowania na poziomie pragmatycznym, czyli na tym, że jeżeli wpuszczamy ludzi w różne procesy, to jednak dajemy im swobodę na to, żeby mogli te procesy przerywać w dowolnym momencie i nie oszukujemy ich różnymi właśnie dark patterns. T: Małymi literkami. A: Albo procesami, z których nie możesz wyjść, bo to czasami nawet niekoniecznie są małe literki. Tam jest dużo więcej sposobów, metod, żeby ludzi zatrzymać. Wreszcie ostatni aspekt, to jest estetyka. T: Która po polsku też czasem niestety bywa nazywana „designem” co wprowadza jeszcze większy chaos do tego terminu i tego pojęcia. A: Dokładnie. W ogóle po angielsku masz „estetic” i „aesthetics”, i to jest rozróżnienie pomiędzy tym, jak coś wygląda, a pewną filozofią budowania różnych rozwiązań.. Jak wpisałam estetykę do cech pragmatycznych, to w różnych kręgach naukowych podniosło się lekkie larum. Między innymi w ( Uniwersytecie -red. ) Delft rozmawia się o estetyce, jako o aspekcie stricte hedonistycznym. Ja bym powiedziała, że jeżeli ktoś się chce przyczepić do mnie, że wsadziłam estetykę do cech pragmatycznych odsyłam do Apple’a, ponieważ według mnie to co się wydarzyło z iPhone’m i z pierwszymi Mac’ami, które po prostu stały się estetycznymi produktami, doprowadziła do tego, że ludzie zaczęli wymagać to, żeby rzeczy, z którymi wchodzą w interakcję wyglądały dobrze i żeby ta interakcja była interakcją estetyczną. W związku z tym dla mnie estetyka kiedyś, jak jeszcze wiele lat temu po raz pierwszy robiłam ten model, ona była pierwszą cechą emocjonalną. Dziś według mnie to jest rzecz, która jest no nonsense, czyli jest rzeczą, która po prostu musi się wydarzyć, bo inaczej ludzie nie będą chcieli z danego rozwiązania skorzystać. Bardzo bym chciała podkreślić, że estetyka nie powinna być rozumiana w wąski sposób, bo jest bardzo szerokim pojęciem. W wielu dziedzinach, to co jest estetyczne jest czymś, co być może nie do końca odpowiada waszemu smakowi, ale to nie znaczy, że to nie jest estetyczne. Chodzi o to, że jest pewna konsekwencja w budowaniu wizerunku i interakcji, która sprawia, że to jest wewnętrznie spójne i wewnętrznie atrakcyjne dla określonej grupy użytkowników. I teraz jest tak, że jak zaspokoisz wszystkie te potrzeby, to zaspokoiło się te „basics” czy te „demotivators”, o których mówiłam. Czyli ludzie nie odejdą tak szybko. Chyba, że pojawi się tańsza oferta albo pojawi się coś, co jest wygodniejsze w jakiś sposób. I wtedy was rzucą i pójdą sobie gdzie indziej. I teraz jak sobie pomyślicie o tym, będąc w swojej organizacji, nad czym pracujecie, no to nad czym się pracuje? Pracuje się nad funkcjonalnością, nad wiarygodnością, nad użytecznością i nad estetyką. To musi być zrobione, to jest naprawdę bardzo ważna robota, ale ona buduje relację transakcyjną z klientami, nie buduje relacji emocjonalnej. T: I buduje podstawy. A: Buduje podstawy. Ona jest taką podstawą bardzo potrzebną, ale niewystarczającą. T: Jak często, według ciebie, w Polsce zdarza nam się budować te doświadczenia, które wychodzą poza te fundamenty? A: Niewystarczająco często. T: Czyli rzadko. A: Tak. Tu mogę się przyznać, że jest jeszcze jeden powód, dla którego napisałam tę książkę. Bardzo bym chciała, żeby więcej rzeczy miało i więcej rozwiązań, które mamy na rynku, żeby miało ten aspekt emocjonalny, bo fajnie jest korzystać z takich rozwiązań, które mają ten aspekt emocjonalny. Z drugiej strony, jak się sama zastanawiałam nad tym, jaka firma polska na przykład, buduje we mnie taką pozytywną emocję i pozytywną wartość emocjonalną, to powiem szczerze, że prosto nie było żeby znaleźć. Ja bym tutaj wykorzystała przykład, który na pewno jest ograny, jak zdarta płyta, ale InPost jest myślę takim dobrym przykładem z całą filozofią od paczuchy i tak dalej. Zobaczcie, jakie to jest proste . Bo to nie jest kwestia tego, że oni zbudowali jakieś dramatycznie wielkie WOW, efekty, które kosztowały miliony i trwały przez 5 minut tylko wpadli na pewien fajny pomysł komunikacji. Na komunikacji do klientów, informujących ich o tym, że ich przesyłka dociera, plus komunikacji na paczkomatach, która też jest fajnie zrobiona i mówi efektywności twojego działania. Dzięki temu udało im się zbudować wartość, która jest dokładnie wartością emocjonalną. Ta wartość emocjonalna wynika z dwóch aspektów. Po pierwsze ta komunikacja paczuchowa jest przyjemnością, to jest taka radość, prosta radość( ( simple joy ) w życiu. Z drugiej strony ten cały mechanizm odbierania paczki, patrzenia ile zajęło ci sekund wyciągniecie paczki jest takim zwykłym „engagement” takim budowaniem zaangażowania, że chcesz zobaczyć, jak ci szybko poszło i to jest takie poczucie sukcesu na koniec, że ha, wyciągnęłam paczkę w 13 sekund. T: A na ile według ciebie to było świadomie budowane przez nich? A: To jest dobre pytanie, pewnie nie do mnie, bo nie wiem. Natomiast na pewno ten cały pomysł komunikacyjny był podejrzany w takiej amerykańskiej firmie, która się nazywa cdbaby.com , którzy byli chyba pierwszą firmą na świecie, która zaczęła tego typu komunikację budować. Też jest taka mała książeczką, w której założyciel tej firmy opisuje całą historię stworzenia tego języka i całej tej komunikacji. Przyznam szczerze, że nie pamiętam niestety tytułu ( Anything you want , Derek Sivers – red. ) . Myślę, że pierwszy krok to było trochę podejrzenie, ale z drugiej strony fajna inspiracja więc dlaczego nie. Jest kolejna książka , która mówi „Steal like an artist”, więc myślę że ukradli jak artyści ten pomysł, tę koncepcję. Komunikacja na samych paczkomatach jest pójściem za ciosem i pociągnięciem tego tematu dalej. Myślę, że to już jest ich oryginalne, aczkolwiek przyznam, że nie mam wystarczająco dużej wiedzy, żeby się tutaj stuprocentowo zarzekać. Wracając jeszcze do modelu, to już powiedziałam o dwóch aspektach związanych z budowaniem tej wartości emocjonalnej, czyli z budowaniem takiej przyjemności w korzystaniu i z budowaniem zaangażowania. Tutaj jeszcze bardzo ważna rzecz, że zaangażowanie… tak jak ja rozumiem zaangażowanie, to rozumiem je w kontekście flow, jak Mihály… T: Mihály Csíkszentmihályi. Swoją drogą ta jego książka wyszła w języku polskim „Flow ”. A: Super. Więc (on) generalnie mówi o czymś takim, że zanurzamy się w interakcji i ta interakcja sprawia, że chcemy do niej wrócić, bo widzimy w niej wartość. I chciałabym to bardzo mocno skontrować z interakcją z Facebookiem, czy z Instagramem, czy innymi social mediami, gdzie to jest kradzenie czasu, po to żeby wygenerować kontent, który jest produktem tych platform do przekazywania dalej. Oni oczywiście wykorzystują bardzo dużo mechanizmów zaangażowania i robią to niestety świetnie, czasami za dobrze. Natomiast przyznam, że to jest dla mnie bardzo mocne nadużycie tych mechanizmów. Ale z pewnością jest to bardzo ciekawy obszar do przeanalizowania i zastanowienia się, co można z tego wyciągnąć i jak to można wykorzystać. Są jeszcze dwa aspekty związane z budowaniem wartości emocjonalnej. Jeden jest prosty i trudny jednocześnie. To jest budowanie empatii i tu też pisząc o empatii długo się zastanawiałam, czy pisać o empatii, czy pisać o czymś, co się po angielsku nazywa „ compassion ”. Jest znowu książka bardzo znana Paula Blooma ( Przeciw empatii ), który mówi, że empatia jest po prostu złem strasznym, ale uzasadnia dlaczego. Zgadzam się z nim bardzo mocno. To co Paul zauważył, to jest to, że jeżeli empatyzujemy z kimś, to empatyzujemy z perspektywy własnych przekonań, czyli szukamy jakby zwierciadła samego siebie w tych ludziach. Więc jest nam dużo łatwiej empatyzować z ludźmi, którzy są do nas podobni, niż z ludźmi, którzy są od nas inni. „Compassion” jest dużo głębszym uwrażliwieniem na potrzeby innych osób… T: Trochę współczucie, trochę współodczuwanie. A: Współodczuwanie, tak dokładnie. To ono jest tą głęboką wartością. Teraz jak sobie pomyślisz o tym, jak biznesy funkcjonowały w latach 50, 60, 70, 80 czyli przed internetem, to ta empatia była bardzo głęboka, ponieważ sprzedaż odbywała się telefonicznie bardzo często albo listownie. Klient, który dzwonił na call center, był naprawdę fajnie obsługiwany, bo to była jedyna szansa na to, żeby z tym człowiekiem mieć kontakt jakiś bezpośredni. T: Jeżeli chodzi o sprzedaż B2C, w przypadku B2B byli przedstawiciele handlowi. A: Tak, dokładnie. Ale to dokładnie jest ta sama koncepcja, tylko spropagowana na kontakty międzyludzkie. Tylko tutaj nie ja jako klient dzwonię, tylko ktoś do mnie jako do klienta przyjeżdża. I ponieważ biznesy były bardziej lokalne więc ta relacja empatyczna z klientami, którzy kupowali od ciebie coś była bardzo ważna. Generalnie call center na początku powstały jako koncepcja do tego, żeby budować relacje z użytkownikami, z klientami. Natomiast kiedy biznesy stały się bardziej globalne, kiedy pojawił się internet i okazało się, że nie trzeba tym wszystkim ludziom, którzy na tych słuchawkach siedzą płacić albo można im płacić mało, bo generalnie można dać im skrypty i niech oni zniechęcają ludzi do kontaktu innego niż internetowy. To nagle okazało się, że call center, które miało być tym źródłem empatii i tym narzędziem do budowania tej empatii stało się narzędziem, które jest wszystkim tylko nie tym. Stało się tak naprawdę przeciwieństwem budowania empatii, bo dzwonisz, dowiadujesz się, że generalnie to twoja wina, bo trzeba było uważać, przeczytać drobny druk i żegnam ozięble. Więc generalnie to jest coś, w czym byliśmy jako biznes bardzo dobrzy i kompletnie to zgubiliśmy i zatraciliśmy dzisiaj. To jest jeden aspekt. Jest jeszcze jeden aspekt, który jest najistotniejszy i to jest znaczenie. Tu muszę przyznać, że książek na temat budowania znaczenia jest bardzo dużo. Jak pisałam ten kawałek, to się zastanawiałam, kurczę Simon Sinek o tym pisze. Wiktor Frankl , który w latach 50. w 1954 roku napisał „In search of meaning” ( Człowiek w poszukiwaniu sensu – red. ) o tym pisze. Po prostu masa świetnych, mądrych ludzi pisze o tym, jak ważne jest budowanie znaczenia, jak ważne jest budowanie tego „just cause”, czyli takiego celu, który wykracza poza twój biznes, poza sprzedanie twojego produktu, czy rozwiązania. Prawie to było takie onieśmielające, żeby o tym pisać, ale z drugiej strony pomyślałam sobie, że to jest tak ważne, że nawet jeżeli to będzie powtórzone milion razy i jeżeli jestem w tym kawałku kompletnie repetytywna w stosunku do fantastycznych ludzi, którzy o tym pisali wcześniej i pewnie to co napisałam jest jedynie cieniem tego, jak oni o tym pisali, to warto jest t o powtórzyć, tylko dlatego, żeby pokazać jak ważne jest budowanie tego znaczenia, które właśnie wykracza za produkt. Z jednej strony mówi się o tym „north star”, z drugiej strony właśnie Simon Sinek pisze o tym najczęściej „just cause”. To jest powiedzenie, że to, co robię jako biznes, ma mieć pozytywny wpływ na świat w jakimś aspekcie, czyli nie powiedzenie „we change the world for the better” czyli wszystkie hasła z start upów z Krzemowej Doliny, tylko chodzi o to, żeby powiedzieć „ dobra, zmieniamy ten świat na lepsze, ale w tym konkretnym aspekcie, to jest to co nas kręci ”. I to co jest bardzo ciekawe, to to, że myślenie o takiej wizji nabrało i będzie nabierało gigantycznego znaczenia dziś, czyli w czasie pandemii. To się wiąże z bardzo dużą zmianą geopolityczną, która się niniejszym wydarza. Bo jak pomyślisz o świecie sprzed pandemii, czyli sprzed pół roku, to w dużej mierze tym naszym światem rządził biznes, czyli rządziły firmy, które nie wszystkie, ale dużo miało jeden cel. Dostarczenie jak najwyższej wartości dla interesariuszy (dla stakeholderów). Kiedy przyszła pandemia okazało się, że biznesy nie są w stanie uratować świata, że rządy musiały wejść w ten proces wspierania społeczeństwa i biznesu. Możemy mieć różne opinie na ten temat, jak to zostało zrobione, nie chcę w to absolutnie wchodzić. T: Totalnie źle odczytujesz moją minę. To jest raczej totalna porażka neoliberalnego modelu i jakiś kolejny punkt przełomowy, który doprowadza nas tak naprawdę do dłuższego okresu niepewności i budowania się jakiegoś nowego modelu, gdzie też supremacja Stanów Zjednoczonych i kultury Zachodu zaczyna powoli wygasać na rzecz rosnących kultur na przykład azjatyckich. A: Absolutnie się z tobą zgadzam. T: A to jest w ogóle przyczynek do zupełnie innej rozmowy. A: Dokładnie tak. Natomiast jest tego pewna konsekwencja, która już w niektórych krajach, na przykład europejskich zaczyna się pojawiać. Mianowicie na przykład we Francji w ostatnich miesiącach została wprowadzona legislacja, która łączy dofinansowanie twojego biznesu, z tym jaką wartość społeczną dostarczasz. Generalnie jeżeli chcesz dostać pewne narzędzia finansowe po to, żeby rozwijać swój biznes albo żeby nie upaść w czasach, w których żyjemy, musisz powiedzieć, że twój biznes nie jest jedynie narzędziem dla bogatych ludzi, żeby stali się jeszcze bogatszymi, tylko on jest narzędziem, które pozytywnie wpływa na planetę, na społeczeństwo, na jakąś lokalną społeczność, jest edukacyjny i tak dalej. To jest jeden przykład. T: Nawet w Polsce część banków deklaruje , oczywiście to jest głównie marketingowo, ale deklaruje na przykład, że nie będzie realizowało projektów związanych z wydobyciem węgla kamiennego. A: Tak, dokładnie. Pewnie u nas to jest jeszcze raczkujące. Drugim takim przykładem jest Wielka Brytania, która ma też takie modele, narzędzia finansowe, które muszą być powiązane z wpływem na. szeroko rozumiane zarządzanie społeczne, na środowisko i na społeczeństwo. Ja mam nadzieję i bardzo bym chciała, żeby to był trend, który się naprawdę rozwinie. On się rozwija od dłuższego czasu więc pandemia pewnie go przyspieszyła w dużej mierze, ponieważ wtedy budowanie firm, które mają „just cause” będzie czymś, co będzie absolutnym oczekiwaniem od każdej firmy i jest szansa, że to w ogóle zmieni ten nasz właśnie neoliberalny kapitalistyczny model tworzenia biznesu. T: To co mówisz totalnie ma sens, natomiast nie jestem pewien, czy mimo wszystko ten turbo kapitalizm, z którym cały czas mamy do czynienia realnie spowoduje doprowadzenie do takiej zmiany. Dodatkowo nie jestem w pełni przekonany też na ile ten model, o którym mówimy realnie w tej chylącej się ( powoli ku upadkowi ) Europie, która ma coraz większe problemy jest w stanie funkcjonować i te przykłady, które podajesz raczej pokazują, że to jest trochę łabędzi śpiew albo budowanie utopii. A: Pewnie ciężko jest o tym mówić teraz, bo jesteśmy na początku jakiejś drogi więc pytanie czy to się sprawdzi, czy jest jakiś inny model, który zafunkcjonuje. Kultura budowania biznesu w krajach azjatyckich jest zdecydowanie skupiona na budowaniu bardziej długoterminowej wartości. Na przykład jak patrzysz na Japonię, która jest takim przykładem gdzie wiele japońskich firm nie myśli w kontekście zysku tu i teraz, krótkoterminowego, tylko jest to myślenie o bardzo zrównoważonym rozwoju biznesu, tak żeby on przetrwał pokolenia. Tta kultura azjatycka, która niewątpliwie będzie miała coraz większy na nas wpływ ma w swoim sercu, ale też i trzonie takie myślenie. I być może to ma szansę pójść w tę stronę. Tam jest dużo więcej różnych aspektów, nie chcę wchodzić tę dyskusję, bo to jest kwestia tego, jak dalece rządy decydują o tego typu rzeczach, jak dalece wpływają na autonomię biznesu. Wiele tam jest aspektów, które są na pewno trudne i pewnie przejdziemy przez niejedną rundę zmian, żeby to się jakoś „wyżelowało”. Natomiast niewątpliwie jesteśmy w momencie, kiedy następuje zmiana. I ja bym sobie bardzo marzyła o tym, żeby ta zmiana właśnie poszła w tę stronę. Żeby firmy i biznesy, które myślą o budowaniu doświadczeń chciały mieć taki „just cause”, taki powód istnienia, który jest większy niż oni sami. Jest jeszcze jeden ważny aspekt związany z tym budowaniem tego znaczenia. Mianowicie jest taki fenomen, nasz ludzki, który strasznie jest upierdliwy dla biznesu. On się nazywa „pozytywna adaptacja”. Mianowicie coś, co wczoraj było nowym, zaskakującym, fantastycznym i ciekawym rozwiązaniem, dzisiaj jest tak zwanym „new normal”czyli jest po prostu nową rzeczywistością i wszyscy się do tego przyzwyczajamy bardzo szybko. Ten fenomen wynika z procesów ewolucyjnych, jak jeszcze byliśmy łowcami na preriach i napadał na nas tygrys szablo zębny to trzeba było się na tym tygrysie skupić, żeby nas nie zeżarł. Natomiast jak już nas nie zeżarł, wracaliśmy sobie do naszej wioski, czy obozowiska, to generalnie nie można było ciągle myśleć o tym tygrysie, tylko trzeba było zacząć znowu żyć i myśleć o dużo szerszych aspektach związanych z przetrwaniem. Generalnie ten fenomen wiąże się z tym, że coś co nas pozytywnie zaskakuje skupia naszą uwagę przez jakiś czas, natomiast po jakimś czasie zaczynamy wracać do normy, widząc świat i dopasowując ten jeden element do reszty naszego świata, w którym funkcjonujemy. Zresztą to działa w obie strony. To działa w odniesieniu do pozytywnych aspektów w naszym życiu i też do negatywnych aspektów w naszym życiu. T: To jest też często w bardzo popularny sposób rozumiane jako tak zwane „gotowanie żaby” prawda? Z jednej strony, a z drugiej różne aspekty propagandy. Czyli słynne Goebbelsowskie kłamstwo powtórzone milion razy staje się prawdą. A: Absolutnie tak, dokładnie. Nie przyszło mi to do głowy, a bardzo ciekawe odniesienie do wyjaśnienia, czym jest pozytywna adaptacja, dziękuję za podpowiedź. T: Świat, który nas obecnie w Polsce otacza też dostarcza pewnych inspiracji niestety w tym temacie. A: No niewątpliwie. Zdecydowanie. Więc w związku z tym jest tak, że ta pozytywna adaptacja jest procesem, który następuje zawsze. Nie ma opcji, żeby ktokolwiek z was był w stanie wymyśleć biznes, w którym ta pozytywna adaptacja nie nastąpi. Ludzie się przyzwyczajają do tego, co im zaoferowaliście. Natomiast jest jeden ważny aspekt. Pozytywnej adaptacji nie da się zatrzymać, ale można ją spowolnić. I można ją spowolnić radykalnie. I właśnie ten „just cause” to znaczenie, które się daje ludziom. To dopasowanie się do ich wartości, do tego, w co oni wierzą, do tego co nimi kieruje, do ich motywacji, sprawia, że oni będą chcieli z wami być, jako z biznesem, połączeni emocjonalnie, dlatego, że wy dając im tę wartość wykraczającą poza to, że chcecie sprzedać swoje rozwiązanie, dacie im to poczucie, że dzięki temu, że kupują z wami, korzystają z waszych rozwiązań to pomagają światu w jakiś określony sposób. I to jest niesamowicie silne narzędzie, budujące emocjonalną relację z klientami. Natomiast niewątpliwie to nie jest proste narzędzie, to nie jest coś, co załatwi nam sprzedaż w przyszłym kwartale. T: Ty w ogóle w swojej książce używasz metafory związku, jako sposobu do zakomunikowania tej relacji z konkretnym brandem, czy z konkretną firmą i podajesz narzędzia, które używałaś i opowiadałaś o nich na różnego rodzaju konferencjach. I ta metafora związku i pisanie listu na przykład rozwodowego, pamiętam, że bardzo mocno zapadła mi w pamięć. I używasz tego też, jako przykładu w książce. A: Tak. Generalnie, jak sobie pomyślisz o budowaniu relacji z produktami, czy z markami, to czym to się różni od budowania relacji z ludźmi? Ile razy zdarzyło się każdemu z was nakrzyczeć na swój komputer albo walnąć w niego pięścią? Ile razy się zdarzyło wkurzyć na aplikację, bo coś nie zadziałało albo coś poszło źle, albo coś przegapiliśmy, albo coś takiego. T: Albo rozmowa się nie nagrała. A: O jejku, tak. W świecie podkastów to się nazywa „the call of shame”: Mój drogi, moja droga, mieliśmy fantastyczną rozmowę, ale niestety nie ma śladu . T: Nagrajmy ją raz jeszcze. A: Dokładnie. Nagrywasz, prawda? T: Tak, tak. A: Relacje, które budujemy z rozwiązaniami, z produktami, z markami, mają dużo wspólnych cech, do tego, jak budujemy relacje z ludźmi. I teraz jak ktoś, jakiś klient buduje z wami relację transakcyjną, to sprawa jest prosta. Dostałam, czy nie dostałam, to czego oczekiwałam? Jak nie dostałam, to sayonara, wychodzę. To jest zresztą fenomen telekomów. Z telekomami od lat współpracuję więc obserwuję sobie ten fenomen. To się nazywa fenomen „ płynnej bazy klientów ”. Ten fenomen polega na tym, że bez względu na to, co się dzieje, to tak około 15% klientów rok do roku, zmienia swojego operatora. Zmieniają, bo była relacja transakcyjna, kontrakt się skończył, mogę wyjść i poszukać szczęścia gdzie indziej. Często te relacje są mało emocjonalne, one są takie bardzo przedmiotowe, powiedziałabym. Natomiast jak zaczynamy budować relację emocjonalną, to nagle zaczynamy mieć w tym wszystkim emocje. Emocje podobne do emocji, które mamy w relacjach z ludźmi. I jest taki fascynujący artykuł , to się nazywa „Golden ratio of relationships” czyli złoty środek w relacjach. To były badania, które były robione w okresie 20 lat, gdzie naukowcy obserwowali, w jaki sposób pary rozwiązują konflikty pomiędzy sobą i na bazie tego, w jaki sposób te konflikty były rozwiązywane, byli w stanie powiedzieć, czy te pary ze sobą zostaną przez kolejne cztery lata, czy może niekoniecznie. Okazało się, że to tak naprawdę wynika z tego, ile jest pozytywnych interakcji w danej komunikacji, w jednym kawałku komunikacyjnym, w odniesieniu do negatywnych informacji. Tutaj generalnie chodzi o kłótnie, przepychanki, tego typu rzeczy. Więc jeżeli jakaś para wchodziła w konflikt i odbywało się to w sposób taki, że jesteś głupi, zbyt emocjonalny, jesteś taki, siaki, owaki i w ogóle to wszystko to twoja wina, to szanse na przetrwanie były niewielkie. W momencie kiedy pary potrafiły powiedzieć sobie „ słuchaj, no wiesz co, nie wyszło nam to ” albo „ może to nie jest niczyja wina, ale jednak może coś z tym zróbmy ”, czyli generalnie założenie było takie, że stosunek tych negatywnych komunikatów do pozytywnych był 1:5 to takie pary miały szansę przetrwać przez lata. Badanie trwało 20 lat no więc ciężko mówić, że na zawsze. I jak sobie myślisz o budowaniu relacji z produktem, to jest podobna sytuacja. Jeżeli mamy generalnie pozytywne interakcje i każdemu wiadomo, że się zdarzy wpadka i od czasu do czasu coś pójdzie nie tak, ale ta wpadka jest w jakiś sposób rozwiązana w sposób pozytywny, to generalnie ta relacja emocjonalna powstaje. W momencie kiedy tych relacji negatywnych do pozytywnych jest niewystarczająco, to znaczy jest zdecydowanie więcej negatywnych interakcji lub neutralnych interakcji w odniesieniu do pozytywnych, to ta relacja znowu staje się relacją transakcyjną. I listy miłosne, ja piszę o listach miłosnych, ostrzegawczych i rozwodowych. To nie jest moja metoda, to jest metoda, która została stworzona przez agencję projektową Smart Design we wczesnych latach 2000. Polegała na tym, że jeżeli chcesz zrozumieć, czy twoi klienci mają do ciebie stosunek emocjonalny i jaki ten stosunek jest, to warto ich poprosić, żeby napisali do ciebie list miłosny, ostrzegawczy lub rozwodowy. Przyznam, że robiłam to badanie, jako badanie strategiczne, ponieważ ja o tym badaniu mówię w moim modelu Umami, jako o takiej bazie, baseline, badania w ogóle doświadczeń. Bardzo często reakcja ludzi, którzy są zaproszeni do tego badania jest taka „c o, co my mamy tu zrobić ?”. Ale potem jak siadają do pisania, to okazuje się, że nie mogą skończyć. I nagle się wylewa z nich ta emocja, która gdzieś tam była ukryta. Często zdarza się, że jeżeli robię to badanie nie online, tylko w bezpośredniej interakcji, to ludzie mówią, że ich samych zaskakuje ile emocji mają w stosunku do danej marki, do danego rozwiązania i tak dalej. Co jest w ogóle bardzo ciekawe, to, że to badanie pokrywa się z wynikami NPS’a. Czyli generalnie ci, którzy piszą listy miłosne w NPS’ie raczej dają te wyższe dziesiątki i dziewiątki, ci którzy piszą listy rozwodowe to najczęściej lądują w trójkach, dwójkach i jedynkach. Te ostrzegawcze listy się rozkładają bardziej po neutralnych i tych trochę mniejszych detraktorach. Fajnie, że to się pokrywa, bo to pokazuje, że w takich listach i takich metodach coś jest. Że jest to źródło informacji, które sprawia, że jako firma jesteś w stanie zrozumieć, jakie emocje kierują twoimi klientami. T: To znakomicie prowadzi do ostatniej rzeczy, którą chciałem z tobą poruszyć. Opowiedziałaś nam już trochę o Umami Framework. Natomiast w twojej książce się pojawia i jest dość dokładnie omówione coś, co jest modelem Umami. Z czego to tak naprawdę się składa? A: Tak jak wcześniej powiedziałam, te listy miłosne są takim baseline’m, takim narzędziem do badania stosunku emocjonalnego, który klienci wykazują względem twojej marki. Drugim elementem, o którym też już mówiłam jest ta wizja, która buduje to znaczenie, czyli to wyjście poza produkt i poza sprzedanie tego, co mamy na półce, wirtualnej lub fizycznej. Trzecim aspektem tego modelu jest ten Umami Framework, o których wspominałam, czyli „basics” i „motivators”, które są podstawą, filtrem, przez który filtruje się wszystkie informacje od klientów, które zbiera się w baseline. Są jeszcze dwa aspekty. Jeden aspekt to są „edges” , czyli to są tak naprawdę wyróżniki na rynku i to jest kluczowy aspekt całego tego podejścia. Bo jeżeli masz wizję, to wizja jest czymś w zasadzie nieosiągalnym, to jest gwiazda na horyzoncie, do której nigdy nie dojdziesz. Problem polega na tym, że na koniec dnia, jeżeli jesteś w biznesie, to musisz pokazać, że idziesz w tym kierunku i że ten kierunek jest właściwy i że w ogóle to działa. T: A jak wiemy doświadczenie trudno jest skwantyfikować i modele takie jak NPS bez względu na to, czy mają sens, czy nie, są dość nieudacznym sposobem ich mierzenia. A: Dokładnie. W związku z tym narzędziem do mierzenia pójścia we właściwym kierunku są właśnie te „edges”, czyli wyróżniki na rynku. Tak naprawdę wybierasz sobie cechy, którymi chcesz się wyróżniać na rynku. Wrócę tutaj do InPostu. InPost można powiedzieć, że jest „cute” w swojej komunikacji. Oni stawiają na „cuteness” i stawiają też przy okazji na efektywność, czyli na to, że załatwiasz u nich sprawę w 13 sekund… albo w 5. T: Jakie mogą być inne cechy, bądź inne cechy „edges” tego produktu? A: Generalnie sugerowałabym wzięcie jakiegokolwiek słownika z przymiotnikami i każdy przymiotnik, który w tym słowniku się znajduje może być „edge”. Może być tym wyróżnikiem. Ważne jest to, żeby sobie zdawać sprawę z tego, że część przymiotników, wyróżników, to są przymiotniki pragmatyczne, czyli budują tę wartość pragmatyczną, a część buduje tę wartość emocjonalną. Warto jest mieć i te, i te w miksie. Nnie chodzi o to, żeby budować tylko wartość emocjonalną i porzucić tę wartość pragmatyczną, bo to też nie miałoby sensu. Ludzie by cię kochali, ale nie mogliby z ciebie skorzystać, bez sensu. T: Ale jakimś punktem odniesienia, jeżeli chodzi o budowanie tych przymiotników, może być na przykład Microsoft Reaction Cards jako jeden z punktów odniesienia. A: Albo AtrakDiff o którym mówiłeś. T: Albo też twoje karty przymiotnikowe , które pamiętam, że masz. A: Tak. I generalnie jak sobie pomyślisz o drodze, którą idziesz, żeby dojść do tej gwiazdy polarnej, wizji i tak dalej, to ta droga nigdy nie będzie prosta. To nie jest tak, że dzisiaj ruszamy, pójdziemy na wprost i za ileś lat dojdziemy. Generalnie ta droga będzie się wiła, będzie się zmieniała. Te przymiotniki, wyróżniki, te „edges” są narzędziem do tego, żeby wiedzieć, że są jakieś spójne elementy, że są jakieś krawędzie tej drogi i ta droga dzięki temu będzie być może zawijała i szła niekoniecznie w kierunku naszej gwiazdy polarnej, ale ona się trzyma kupy, ona jest konsekwentna w swoim działaniu. Teraz znowu wrócę do tego fenomenu pozytywnej adaptacji. W momencie kiedy stosujesz tak zwane efekty „wow” żeby budować zaangażowanie, czy też emocjonalną wartość dla klientów, to kłopot polega na tym, że ten efekt „wow” się wydarza i następnego dnia już jest ten „new normal”, czyli już się wszyscy do niego przyzwyczaili. Natomiast jeżeli wybierasz sobie cechę jak InPost, tego „extreme cuteness”… lubię używać przy tych cechach „extreme”, ale zaraz powiem dlaczego. To piszesz pierwszego SMSa, który ma taką wartość, potem piszesz kolejną wiadomość i kolejną wiadomość. To nie chodzi o to, że ta jedna wiadomość zbudowała efekt „wow”, ale konsekwencja w budowaniu tego wyróżnika sprawia, że ludzie zaczynają tak o tobie myśleć. Generalnie jeżeli postawisz na to, że chcesz być magiczny. I magia polega na tym, że jak masz formularz na stronie, to ten formularz nie jest zwykły z imieniem i nazwiskiem, i tak dalej, tylko tam pojawia się jakaś postać, która jest jakimś duchem, coś ci przesyła albo ci nie przesyła. Że tutaj w ogóle można zacząć o tym myśleć, jak o budowaniu interakcji i tego doświadczenia, które ma elementy magii w sobie. Oczywiście ten pierwszy formularz nie uczyni wiosny, natomiast jak do tego dołożysz zaskakującą i nietypową, troch magiczną interakcję przy płatności albo dołożysz coś tam jeszcze, to tak krok po kroku zaczyna się budować ten wyróżnik i on się staje coraz bardziej widoczny dla klientów. I teraz jest bardzo ważna sprawa z tym związana. Bardzo często, jak pracuję z firmami, które się decydują na to, żeby mieć te wyróżniki, to na początku poziom odwagi w ich budowaniu jest znacząco niski. Odważą się zrobić taki malutki kawałek, potem drugi kawałek. To powiedzenie im „słuchajcie, to nie jest coś, co załatwimy w miesiąc, tylko to jest droga przez, którą będziemy musieli przejść i musicie sobie dać na przykład rok na to, żeby ludzie zaczęli zauważać, to że faktycznie wyróżniacie się czymś takim, jakąś cechą konkretną”. To wtedy okazuje się, że jak powstały pierwsze dwa, trzy, cztery rozwiązania, które były dosyć konserwatywne, ale ludzie zaczynają na to pozytywnie reagować, to ta odwaga i innowacyjność w myśleniu staje się coraz większa. Z czasem te rozwiązania stają się coraz bardziej odważne i faktycznie budują ten wyróżnik. Teraz jest jeszcze jedna bardzo ważna rzecz z tym związana. Jak rozmawiam z wieloma firmami, to pada takie pytanie „czy my nie możemy być po prostu krok przed konkurencją?”. Nasza konkurencja jest innowacyjna, my jesteśmy troszeczkę bardziej innowacyjny, troszkę bardziej nowocześni. Problem polega na tym, jeżeli jesteście tylko troszkę bardziej inni, to de facto jesteście tacy sami. Nasz mózg działa w ten sposób, że buduje wspomnienia. I wspomnienia, które zapamiętujemy, czyli coś, co wpada nam do tej biblioteki wspomnień, to jest coś, co jest radykalnie inne od tego, co widzimy na co dzień. T: Ty podajesz przykład wakacji chyba, o ile dobrze pamiętam w swojej książce. A: Tak, hoteli wakacyjnych. T: Chodzi mi o ten fragment, gdzie mówisz, że wspomnienia z twoich wakacji są zwykle dużo bardziej ekspresyjne, niż faktycznie były w rzeczywistości. Ten fragment miałem na myśli. A: Tak. To nawet nie ja, tylko Daniel Kahenman o tym mówi w swoim fantastycznym TEDx, o poczuciu szczęścia. T: Zaryzykowałbym, że to nie był TEDx tylko TED. A: Tak, masz rację, Daniel wybacz ☺ . Wszystko, o czym mówię, wiąże się z kolejną rzeczą, o której też piszę dość szeroko.Nasz mózg zbiera doświadczenia po to, żeby weryfikować oczekiwania, które mamy względem kolejnych interakcji, w które będziemy wchodzić w swoim życiu. Jeżeli mam interakcję z bankiem X, ta interakcja była spoko, taka względnie zgodna z moimi oczekiwaniami, może nawet był jakiś drobny element, którym mnie zaskoczył i sobie porównuję to doświadczenie, które miałam z doświadczeniem z innym bankiem, które miałam wcześniej. I ono jest podobne, bo tam też mi spełnili oczekiwania, nie było jakiś wpadek. Może nie było małego efektu „wow”, ale generalnie było podobnie. To mój mózg jest leniwcem i nie ma specjalnie ochoty zapamiętać tego konkretnego doświadczenia, mówi „ no tak generalnie z bankami to jest tak, że one tak dostarczają ”. Więc to wspomnienie jest niewystarczająco mocne, żeby o nim chcieć w ogóle nawet opowiedzieć. Natomiast jeżeli wydarza się coś radykalnie innego, na przykład Revolut był takim świetnym przykładem radykalnej zmiany myślenia o tym, jak można sobie w ogóle radzić z kwestiami związanymi z finansami. T: Które teraz jest nową normalnością, bo banki też nadgoniły to bardzo mocno. A: Które nadgoniły, to nadgoniły, ale starają się nadgonić powiedzmy. Tak, zgadzam się. Nagle okazało się, że jest inny sposób myślenia o płatnościach, który jest tym radykalnie innym podejściem. I teraz to jest fajny przykład tego jak działają „edges”. Faktycznie było tak, że banki działały w jakiś określony sposób, pojawił się Revolut, zrobił rewolucję i teraz banki to nadrabiają. I teraz Revolut może albo być troszkę lepszy od tych banków albo może powiedzieć „A my teraz postawimy na coś zupełnie innego.” i wybrać kolejny „edge”, kolejny aspekt emocjonalny, na który chcą postawić. Oni zresztą budują te wszystkie aspekty związane z podróżowaniem, które wychodzą poza same finanse. Teraz to oczywiście nie działa, ale to był dostęp do saloników na lotniskach, tego typu rozwiązania. Oni dzięki temu znowu budują wyróżnik, który sprawia, że o nich się mówi, bo oni są inni, niż wszyscy inni. To jest ta super istotna rzecz, że jeżeli nie postawi się na te „edges”, nie postawi się na te cechy, w których się będzie ekstremalnie, czy radykalnie innym od wszystkich innych, to ludzie nie będą o tym pamiętać. Nie będą chcieli o tym rozmawiać, bo nie ma o czym. Jeżeli wszyscy są, to się po angielsku nazywa „heterogeneous and homogeneous” czyli niby inni, ale wszyscy tacy sami, to mi jest trochę wszystko jedno i nie chce mi się o tym gadać specjalnie. Polecę kolejną książkę, która była referencją. Jest taka książka profesor Younge Moon, która się nazywa „ Different ”. Ona opisuje różne techniki i taktyki, tego w jaki sposób można się wyróżniać na rynku. Mówi tam też o fenomenie tego, że jeżeli patrzysz sobie, robisz benchmark z konkurencją i widzisz, że konkurencja jest dobra w tym, w tym i w tym, i ty też jesteś w tym dobry, to jest spoko, to jakby tutaj nie ruszamy tych obszarów. Ale jest jeden aspekt, w którym bank X jest gorszy od banku Y i Z. Co robią wszyscy? Wszyscy oczywiście stawiają na to, że teraz trzeba podciągnąć ten element, który nam tutaj szwankuje. Problem polega na tym, że na koniec dnia wszyscy są dokładnie tacy sami i pojawia się efekt uśrednienia rynku. I właśnie całym pomysłem na „edges” jest to, że stawiasz na dwie, trzy cechy, które są inne niż twoja konkurencja i podkręcasz je krok po kroku, tak żeby stać się radykalnie innym od tej całej konkurencji. T: I do tego, żeby mierzyć te „edges” używasz czegoś, co nazywasz „Umami metrics”. A: Tak. To jest narzędzie do mierzenia i „edges”, i wizji, no bo ważne jest to, wiadomo, że jeżeli weźmiesz „edges”, ale nie weźmiesz wizji, to bardzo łatwo jest się tutaj rozjechać więc tu chodzi o to, żeby wykorzystać oba te aspekty. Narzędziem do tego jest znowu ten „baseline”, czyli te historie, te listy rozwodowe, miłosne i zbieranie historii, które klienci opowiadają. Generalnie mechanizm jest bardzo prosty. Założenie jest takie, że żeby zobaczyć, czy się wyróżniasz swoimi cechami, to musisz powiedzieć, że chciałbyś, żeby twoi klienci opowiadali więcej historii o tobie, które są takie, a mniej historii, które są takie. Czyli chcesz żeby ludzie mówili, że jesteś „cute”, ale nie chcesz żeby mówili o tobie, że jesteś spóźnialski. Albo chcesz, żeby mówili o tobie, że jesteś magiczny i nie chcesz, żeby mówili o tobie, że jesteś nieużyteczny. T: Albo techniczny. A: Dokładnie. W związku z tym cały trik polega na tym, żeby wybrać te cechy, wybrać cytaty klientów, które reprezentują te cechy i reprezentują wizję. Potem zbierając cyklicznie, w jakiś cyklach półrocznych, kwartalnych, czy rocznych historie klientów, szukać, czy ogólna liczba historii z aspektami, na które się stawia, wzrasta, czy nie. I teraz sprawa jest prosta. Jeżeli okazuje się, że budujesz jakiś tam „extreme cuteness”, starasz się powkładać to i ludzie o tym nie mówią, to znaczy, że coś tutaj nie do końca dobrze robisz więc warto jest wtedy w takich procesach projektowych wpuścić użytkowników. Powiedzieć „dobra, powiedzcie mi, co tutaj jest cute, a co nie jest?”. I w ten sposób operacjonalizujesz tę strategię w każdym rozwiązaniu, które wdrażasz. To jest w ogóle ta filozofia tego, że to Umami to jest ten środek, to jest coś, co klei działania wszystkich części organizacji, a nie oddzielnym departamentem. Nie wiem, czy to jest jasne, ale chyba tak. T: Chyba jest. Ja ogólnie bardzo mocno wierzę w metody przymiotnikowe. Zresztą od dobrych kilku lat o tym rozmawiamy. Moja magisterka jest nawet temu poświęcona. A: To prawda. T: Ale na ile ja rozumiem książkę, którą przeczytałem i o której mówiłaś dzisiaj, to taką główną rzeczą, którą z niej rozumiem, to jest to, że ty próbujesz powiązać doświadczenia do poziomu strategii, poprzez zastosowanie różnych technik, które są związane z metodami de facto przymiotnikowymi i odnoszą się do tych hedonistycznych i pragmatycznych aspektów związanych z konkretnymi markami, usługami a i tym cyfrowym światem. A: Niekoniecznie cyfrowym. Doświadczenie jest dużo szersze. Tutaj mówimy o dowolnym biznesie, jak sprzedajesz kwiatki to też możesz z tego skorzystać. T: Albo ziółka. A: Dokładnie. Generalnie to niewątpliwie jest jeden z bardzo ważnych aspektów. On jest ważny z biznesowego punktu widzenia, ponieważ tak jak rozmawialiśmy na początku, to budowanie doświadczenia jest takim efemerycznym czymś, co jest ciężko mierzalne biznesowo. Jeżeli postawisz na cechy, którymi się chcesz wyróżniać, to to nagle zaczyna być mierzalne. T: Ale świadomie i dojrzale, prawda? Bo to jest fundamentalne, że to nie może być wytwór działu marketingu, który powstaje na potrzeby jednej kampanii, tylko tu musi być długotrwała strategia, która wynika z badań z klientami, którzy określają te cechy. I wynika też z regularnego mierzenia i wyboru tych cech, którymi chcemy się różnić. A: Zdecydowanie. I też tak naprawdę głębokiej analizy konkurencji, bo chodzi o to, żeby wybrać cechy, których ta konkurencja nie ma. Jeżeli bierzesz cechy, które konkurencja ma, to oni cię ciągle będą gonić więc to też taka trochę bardzo kosztowna batalia. I może niekoniecznie warto jest w nią wchodzić. T: Bardzo ci dziękuję za to krótkie wprowadzenie, o czym jest twoja książka. Kiedy jest oficjalna premiera wersji angielskiej? Gdzie ją można kupić? A: 10 września 2020 roku. Faktycznie odbyła się holenderska premiera książki i książka jest dostępna na stronie bispublishers.com . To jest premiera tak zwana holenderska, czyli premiera generalnie pozwalająca na zakupienie książki przez stronę wydawnictwa. Premiera międzynarodowa tak zwana, czyli udostępnienie książki na Amazonie europejskim… Tak powiem wam, że to jest naprawdę przezabawna historia, jeżeli chodzi o tego typu rzeczy. W ogóle odkrywanie świata wydawnictwa oraz tego, jak działa Amazon jest historią, a powiedziałabym nawet satyrą na inny odcinek. Więc premiera amazonowa, europejska będzie 19 października. Premiera tak zwana amerykańska, czyli wprowadzenie książki do Amazon.com odbędzie się 15 marca 2021 roku, ponieważ okazuje się, że wysłanie książek z Europy do Stanów, tam do hurtowni zajmuje cztery miesiące. T: Ok. A: Tak jak mówiłam, satyra. T: Świetnie, dziękuję bardzo. Dziś moim gościem była Aga Szóstek. A: Serdecznie dziękuję za zaproszenie. T: Dzięki. Artykuł 033 – Strategiczne projektowanie doświadczeń pochodzi z serwisu Podcast: Nie tylko design .…
 
Cyfrowe produkty, powstają w różnych miejsca i organizacjach. Software house-ach, agencjach interaktywnych, design studio, administracjach publicznych i korporacjach. Jednym z ciekawszych miejsc (bo mniej znanych i popularnych), gdzie ten akt tworzenia ma miejsce – są wielkie firmy konsultingowe. Do rozmowy w tym odcinku, zaprosiłem Kasię Gawlik i Wieśka Koteckiego , którzy od przeszło 4 lat są managerami w Deloitte Digital. Nasza rozmowa, skupia się na dyskusji o strategii, badaniach i projektowaniu cyfrowych produktów, ale w trakcie tej rozmowy możecie dużo lepiej zrozumieć, na czym polega praca w „mitycznym” konsultingu. Dzięki temu odcinkowi, dużo lepiej poznacie sposób myślenia i działania konsultantów, a nawet język, jakim się posługują. Bardzo odkrywcza, interesująca i frapująca rozmowa. Zapraszam serdecznie do słuchania/czytania! ;) Wersja audio Notatki Wielka czwórka, Big Four – zespół czterech wiodących firm consultingowych: Deloitte, Ernst & Young (EY), KPMG, PricewaterhouseCoopers (PwC) Definicja professional services (Wikipedia) legenda o baronie Münchhausenie wyciągającym się za włosy z bagna Uselab – firma założona przez Wiesława Koteckiego, Huberta Anyżewskiego i Wojciecha Kuśmierka, zakupiona w 2016 przez polski oddział Deloitte Kulturowe wyjaśnienie terminu follow the money definicja zrównoważonego rozwoju/ sustainability (Wikipedia) Definicja employee experience – zbiór doświadczeń (podobnie jak customer experience czy user experience), związany z doświadczeniami pracowników z organizacją Definicja employee journey – odpowiednik customer journey, tylko dla pracowników organizacji, zawierający ich kompletną ścieżkę interakcji z organizacją przez cały czas pracy Definicja spin offu (Wikipedia) Definicja MVP/Minimum Viable Product (Wikipedia) Model kaskadowy zarządzania projektami Definicja zarządzaniem zmianą w organizacji Wyjaśnienie service safari Mniejsze, butikowe firmy konsultingowe: McKinsey , z BCG (Boston Consulting Group) Wyjaśnienie fazy delivery w kontekście projektów Agile Definicja RFP /Request for Proposal/Zapytanie ofertowe (Wikipedia) StoryBook – rodzaj platformy do budowania design systemów Definicja dóbr z kategorii commodity (Wikipedia) Definicja sklepów fizycznych sklepów naziemnych/ brick and mortar (Wikipedia) Odcinek podkastu Wieśka Koteckiego – Człowiek Biznes Technologia – Odcinek 10 z Bartkiem Lachowskim NPS – Net Promoting Score – rozmiar popularnej miary do mierzenia satysfakcji klientów Definicja customer experience officer a – rola managera na poziomie zarządu firmy, odpowiedzialnego za doświadczenia jej klientów Opis teorii czarnego łabędzia Nassima Taleba i polemika samego autora odnośnie błędnego postrzegania Covidu jako czarnego łabędzia Esej Yuvala Noaha Harari ego (Financial Times) o świecie post-covidowym Raport o rodzinie przyszłości NN, Digital University i Uniwersytetu Warszawskiego Zapis rozmowy Tekst jest zredagowaną wersją rozmowy, zawierającą niewielkie uproszczenia i skróty w stosunku do zapisu dźwiękowego. T: Cześć! To jest podkast „Nie tylko design” a ja nazywam się Tomasz Skórski. Dziś moimi gośćmi są Kasia Gawlik, Experience Design Senior Manager w Deloitte Digial. K: Dzień dobry. T: Oraz Wiesiek Kotecki, partner w Deloitte Digital. W: Cześć Tomek! T: Cześć! Słuchajcie, spotkaliśmy się aby porozmawiać trochę więcej o waszej pracy. Pracujecie w bardzo specyficznym typie firmy, w tak zwanym konsultingowe i większość ludzi, mimo że wie czym jest taka firma Deloitte Digital, to tak naprawdę nie wiedzą jak wasze organizacje działają i jakiego typu projekty realizujecie. Doszedłem do wniosku, że to jest interesujące dla słuchaczy mojego podkastu. Tym bardziej, że rozmawialiśmy już o software house-ach, o agencjach, design studio, administracji publicznej więc dlaczego by nie porozmawiać również o konsultingu? I takim pierwszym, najbardziej oczywistym pytaniem, jakie przychodzi mi do głowy jest „Na czym właściwie polega wasza praca i jakie usługi sprzedajecie?”. Kasia Gawlik: Sprzedajemy usługi konsultingowe. Jak powiedziałeś pracujemy w konsultingu więc sprzedajemy usługi konsultingowe. Jest strasznie szerokie pojęcie oczywiście i w tym się mieści wsparcie biznesu, doradztwo biznesowe na bardzo różnych obszarach i na bardzo różnych poziomach. Ten kawałek tego wsparcia biznesowego, którym my się zajmujemy wiąże się z najszerzej pojętym projektowaniem doświadczeń, które w jakiś sposób zahaczają o komponent cyfrowy. A dzisiaj właściwie wszystko ma jakiś komponent cyfrowy, w związku z tym bardzo świadomie korzystamy z technologii i z tych możliwości, które nam digital stwarza, do tego, żeby projektować doświadczenia klientów, użytkowników, ludzi dla naszych klientów, pracowników, jakby bardzo różnych grup i to projektowanie jest często częścią trochę szerszego spojrzenia. Myślę, że specyfiką takiej pracy w konsultingu i projektowania właśnie zlokalizowanego w takim miejscu jest to, że bardzo często mamy okazję popatrzeć sobie na dosyć szeroki wycinek firmy i dosyć dobrze zrozumieć, jak to co zrobimy wpina się w różne aspekty działania tej firmy. Wiesiek Kotecki: Natomiast ja myślę, że warto w ogóle wejść trochę poziom wyżej w tej dyskusji. Bo Deloitte jest firmą konsultingową, ale co do zasady Deloitte jest typowym przedstawicielem tak zwanego professional services , czyli takiej firmy, która świadczy usługi profesjonalne dla swoich klientów. To jest firma, która ma prawie dwieście lat (mieliśmy sto siedemdziesiąte piąte urodziny) i konsulting to jest młode dziecko, to jest dziecko, które ma trzydzieści lat. Ta firma się wywodzi wcześniej od podatków, od audytu, od usług prawnych i tak naprawdę sprowadza się to do tego, że świadczymy naszym klientom takie usługi, których akurat ich biznes potrzebuje. T: A który niekoniecznie ma swojej strukturze, bądź za który nie chce długofalowo, bądź długoterminowo płacić? W: Dokładnie. T: Bo to jest chyba istota de facto konsultingu? W: Dokładnie tak. Bądź ustawodawca albo regulator zakazuje mu je mieć. Audyt jest takim przykładem, gdzie nie możesz sam siebie audytować. Potrzebujesz firmy zewnętrznej, która ci mówi, czy twoje księgi są w porządku, czy twoja wycena jest w porządku. Ale to jest część, o której pewnie dzisiaj nie warto rozmawiać. Natomiast pytałeś się, co my tak naprawdę sprzedajemy, bądź co my jako konsulting robimy dla naszych klientów? Typowo konsultingowa odpowiedź brzmi „to zależy”. Tak by ci powiedział typowy konsultant i ja się sam z tego śmiałem, ale dobrym przykładem jest to, co się teraz dzieje, jeżeli chodzi o kryzys. Można by powiedzieć, że przychodzi kryzys więc większość firm doradczych będzie miała kłopot. Jak ja powiedziałem szefowi konsultingu w Polsce „Andrzej, ale kurczę no, będzie kłopot” on mówi „Wiesiek, konsulting polega na tym, że my pomagamy naszym klientom wtedy kiedy oni tego potrzebują. W czasach wzrostu pomagamy rosnąć, mamy wszystkie usługi nastawione na większą sprzedaż, na lepsza obsługę klienta, na zwiększanie lojalności, zwiększamy capacity (pojemność). Ale jak przychodzi kryzys, to my mamy obowiązek świadczyć naszym klientom usługi pomagające nie spadać za bardzo”. Czyli masz cięcie kosztów, czyli masz optymalizację operacji. W naszym przypadku digitalowym większą automatyzację, zdalną sprzedaż, zapewnienie tego, żeby sprzedawcy mogli sprzedawać usługi bez spotykania się z klientami itd, itd. W związku z tym ten cykl życia w ogóle usługi konsultingowej zależy od tego, co się dzieje w gospodarce. Nie ma jednej odpowiedzi na to pytanie, ponieważ my w ciągu ostatnich dwóch miesięcy musieliśmy całkowicie odwrócić nasz offering i w tej chwili sprzedajemy co innego, niż dwa miesiące temu. To tak jak się mówi o projektowaniu zorientowanym na użytkownika, o którym jest dużo w twoim podkaście. Przecież wszyscy się tym tutaj zajmujemy. I my (jako DD) to w pewnym sensie robimy z naszymi klientami, bo to co sprzedajemy, sprzedawaliśmy dwa miesiące temu teraz by nie miało żadnego sensu w większości przypadków. K: Ja bym jeszcze nawiązała do tego, co mówiłeś o audycie, bo to jest ciekawe. Oczywiście my nie jesteśmy audytem i jesteśmy właśnie nowszą emanacją konsultingu, trochę czasem się stawiamy nawet w opozycji do audytu. Ale to co powiedziałeś, że nie można się samemu zaudytować, to tak naprawdę często można tę podobną zasadę zastosować do tego, co my robimy. Często zajmujemy się rzeczami, których klient nie może sobie sam zrobić, nie tylko dlatego, że nie ma zasobów, ale też dlatego, że nie można samego siebie złapać za włosy i wyciągnąć z kałuży. Fajnie jest, jak przyjdzie ktoś inny i pomoże spojrzeć w nowy sposób na stare sprawy. Czasem wywróci jakieś założenia, które istnieją w firmie, bardzo często do tego jesteśmy też potrzebni. T: To był Baron… Münchhausen o ile dobrze pamiętam K: To był dokładnie Baron Münchhausen. W: Kurczę nauczyłem się czegoś dzisiaj. Po pięciu minutach. T: Jak zawsze w moim podkaście Wiesław. W: Dokładnie. T: Jakbyś słuchał regularnie, to byś wiedział. W: Wiesz, ja się u ciebie często uczę, ale tylko tak często jak publikujesz :) T: Sporo powiedzieliście o tym, że wasza praca bardzo mocno zależy od tego, z jakim klientem pracujecie i od momentu, w którym to się tak naprawdę dzieje, od momentu dzieje. Wcześniej była bardzo popularna transformacja cyfrowa, teraz tak jak Wiesław wspomniałeś, popularna jest optymalizacja i automatyzacja, i redukcja kosztów (mówiąc bardzo brutalnie) , i hiper digitalizacja. Natomiast mnie ciekawi, w jaki sposób badanie i projektowanie w firmie takiej jak Deloitte różni się od takich typowych projektów, które są realizowane przez software house czy design studio? W: Myślę, że to jest bardzo trudne pytanie i pewnie nie ma na nie jednej odpowiedzi. My przeszliśmy te` pewną drogę. Nie wiem na ile słuchacze wiedzą, ale wspólnie z Kasią dołączaliśmy do Deloitte równo cztery lata temu. Natomiast było tak, że faktycznie dołączyliśmy jeszcze jako zespół Uselabu . Taki zespół dwudziestu kilku osobowy, typowo UX-owe studio, całkiem niezłe tak się wydaje, natomiast nakierunkowane na dosyć wąską działalność: experience design, badania UX=owe, reprezentowanie perspektywy użytkownika z (naszym) ogromnym ego. W ogóle uważaliśmy, że wchodzimy do tej firmy (Deloitte Digital), zbawimy cały świat i to, co my robimy jest absolutnie najważniejsze. Customer journey: tylko my robimy customer journey. Badania potrzeb klientów: tylko my robimy badania potrzeb klientów. Ta droga, która przeszliśmy w ciągu tych czterech lat pokazała nam, że to co my robimy jest po prostu immanentną częścią większego procesu. Jakbyśmy jako uselab pracowali nad na przykład nową aplikacją dla banku, do udzielania kredytów, to pewnie byśmy zbadali jakieś potrzeby, pobadali użytkowników, pobadali biznes, narysowali ekrany, przetestowali. Jakbyśmy byli większym software housem to pewnie byśmy to zakodowali jeszcze, jakbyśmy byli większą firmą IT to pewnie byśmy to wypuścili na rynek. Różnica teraz jest taka, że jak taki zespół powołujemy, to oczywiście idziemy podobnym procesem, tylko że w tym procesie są ludzie od ryzyka, którzy zastanawiają się, czy ten proces kredytowy, który chcemy zoptymalizować i go uprościć, to czy on będzie compliant z regulatorem. Tam są ludzie od procesów wewnętrznych, którzy powiedzą w jaki sposób, to powinno procesowo wyglądać. Tam są prawnicy, którzy powiedzą, czy te teksty, które chcemy zmienić i uprościć język, to czy to jeszcze jest ok, od którego momentu jest problem. A jak trzeba to rozmawiają z KNF-em czy z innym regulatorem, na ile to możemy zrobić. I te badania, które my robimy tak naprawdę, my używamy ich w bardzo różnych kontekstach. Service design może być offeringiem, a może być tylko narzędziem, w związku z tym, myślę, że urok pracy w konsaltingu polega na tym, że zazwyczaj działasz w dużo większej grupie mądrych ludzi, którzy dają ci nie tylko szeroką, ale też bardzo głęboką ekspertyzę. To znaczy wchodzisz do klienta i jesteś w stanie ten ekran przenieść na kilka etapów, co też utrudnia czasami… K: Tak właśnie słucham jak wychwalasz ten model… W: Bo to brzmi fajnie, tylko że… K: I on jest bardzo fajny, w nim jest bardzo duża wartość, ale to jest też bardzo duże wyzwanie. W: Dokładnie tak, chciałem powiedzieć, bo to było drugie clou. Strasznie łatwo się zakopać i stracić tę końcową, najważniejszą perspektywę człowieka. My też w pewnym momencie wpadliśmy w coś takiego, że uwierzyliśmy w ten konsultingowy sznyt, ale mam wrażenie, że wtedy zatraciliśmy trochę siebie. W pewnym momencie powiedzieliśmy „stop” wracamy do korzeni i układamy ten offering, tak żebyśmy ciągle wierzyli, że on jest właśnie nastawiony na człowieka. To trudna gra jest. T: Czy moglibyście jeszcze, tak pro forma , wyjaśnić naszym słuchaczom, czym jest offering? Czyli słowo, które już padło dzisiaj chyba dwadzieścia razy? W: To jest w ogóle dobre pytanie. Właśnie teraz dyskutujemy od półtora miesiąca o naszej ofercie. Tak naprawdę masz dwa światy, masz świat wewnętrzny, firmę, tak duże firmy jak my, gdzie masz jakieś zespoły, połączone w tak zwane service line, które są plemionami, które mają jakąś kompetencję w środku i to jest nasz wewnętrzny świat. Kłopot polega na tym, że nasi klienci tego wewnętrznego świata kompletnie nie rozumieją. W związku z tym to co my robimy, to co musimy robić to tłumaczyć ten wewnętrzny świat na coś zrozumiałego dla klienta. Czyli na przykład tak zwane offeringi… mogą być różne, one mogą być branżowe. Czyli masz ofertę dla branży ubezpieczeniowej, która łączy różne rzeczy z (naszej) firmy. T: Czyli to jest zestaw usług, portfolio usług, które oferujecie… W: To jest zestaw usług ja bym powiedział. K: Ja bym powiedziała, że to jest pewien obszar działań, które oferujemy. Obszar problemów, które rozwiązujemy. W: Tak. K: Na to się składają i narzędzia, i jakieś podejścia, metodologie, i usługi bardzo konkretne. To jest taka skrzynka narzędziowa, po którą sięgamy w momencie kiedy widzimy jakiego rodzaju problemu ma dany klient, czy o jakiego rodzaju problemach chcemy z nim rozmawiać. Trochę takie pudełeczko z rozwiązaniami pod określone tematy. W: To też jest tak, że te pudełka są takie matruksowe, to znaczy musisz mieć ofertę dla branży ubezpieczeniowej, bo idziesz do klienta z branży ubezpieczeniowej. Nie wiesz, czego on potrzebuje więc pokazujesz mu szeroki zakres usług. Czasami idziesz do firmy ubezpieczeniowej, dokładnie wiesz, że ma problem z… T: Konwersją w kanale telefonicznym… W: Na przykład. Albo jest firmą ubezpieczeniową, którą zestrzelił CoVid i jej handlowcy nie są w stanie sprzedawać poprzez bezpośrednią sprzedaż. Wtedy przygotowujesz ofertę celowaną (konkretnie w tego klienta) i mówisz: to jest wszystko, co zrobić nowy proces sprzedaży w tych nowych czasach. I to jestt oferta na różne rzeczy: (może być) tam redukcja kosztów czy wzrost sprzedaży. Teraz mamy na przykład ciekawą ofertę, która nazywa się Covid i to jest C ost O ptimisation V ia D igital. Tak to nazwaliśmy, tak trochę dla żartu. I to jest taka oferta, która jest stricte nakierowana na klientów Covidowych w rozumieniu takim, że są ci, w których to uderzył najbardziej. W ciągu sześciu tygodni przychodzimy i mówimy, co wy możecie zrobić, żeby przez trzy miesiące od dziś zobaczyć ograniczenie kosztów i lepszy wynik finansowy. Więc to jest tego typu myślenie. T: OK. A wracając z kolei do samego procesu, bo żeby nam temat offeringu nie zajął dużej części rozmowy, to jak tak naprawdę ten proces, o którym mówicie. O n jest dużo szerszy i dużo głębszy, ale na ile też przestrzeganie go nie powoduje czasem problemów? K: To jest wyzwanie, tak jak powiedziałam. To jest wyzwanie, które wiąże się z tym, że pracujemy z ludźmi, którzy posługują się bardzo różnymi narzędziami, pochodzą z bardzo różnych światów, Bardzo różnych kultur również. I to nawet takim czysto geograficznym wymiarze, pracujemy bardzo dużo w zespołach międzynarodowych. Ale też pracujemy z ludźmi, którzy nie mają bladego pojęcia o projektowaniu, o jakiś personach, o przeróżnych rzeczach, które nam się wydają najbardziej oczywiste… W: „ Te journeye to narysujcie nam w dwa dni, bo przecież macie to gotowe na slajdach…” I to jest cytat. Oni jakby rozumieją mniej więcej, co to jest słownikowo, ale ty masz kompletnie inne wyobrażenie tego. K: To nabieranie pokory, o którym mówił Wiesiek, to jest bardzo ciekawy proces. Bo to jest takie uczenie się wartości tego, co inni wnoszą do procesu, mówiąc kompletnie innym językiem, posługując się kompletnie innymi punktami odniesienia. Ale jednocześnie trzeba nauczyć się tego ich języka i umieć wytłumaczyć, dlaczego warto jest poświęcić czas na zrobienie badań, mapowanie journeyow. Taka praca, którą myślę, że w zespole typu design studio pewnie bardziej byśmy lokowali po stronie klienta, że trzeba klienta przekonać. My taką pracę często musimy wykonać wewnętrznie, formując zespół projektowy, ustalając wspólnie, jak będziemy dany projekt prowadzić. To musimy już wtedy taką ewangelizację wykonać często. W: Poza tym to, co mówiłem o tym nabieraniu pokory i o tym… że krok wstecz musieliśmy zrobić. No to my naprawdę wykonaliśmy myślę, że całkiem tytaniczną pracę, która potrwała ze dwa lata, wewnętrznej edukacji, żeby w ogóle ludzi przekonać. Bo Ci, którzy przyszli, „jacyś tacy dziwni”… wiadomo, że fajni, bo z jakiegoś powodu ich Deloitte kupił… Klienci pytają o te UXy, ale „to takie dziwne jest”, do momentu kiedy praktycznie nie ma projektu, kiedy jakaś część naszego zespołu, szeroko pojętego, nie jest zapraszana, bo już te osoby z różnych działów firmy widzą wartość. Bo jest jakoś tak, że jak tych UXowców, experience designerów, jakkolwiek byśmy tego nie nazwali zaprosisz, to nagle z tym klientem się lepiej rozmawia, nagle tego użytkownika końcowego łatwiej zrozumieć. Nagle jest tak, że nie ma pytań, o to czy to rozwiązanie, jak już pierwszy raz je pokażesz, to klient je odrzuca, no bo był w pewnym procesie projektowym. Początkowo oni (inni pracownicy Deloitte) tak do końca jeszcze widać było, że nie rozumieli tego związku przyczynowo-skutkowego, ale muszę powiedzieć, że po tych jest lepiej, nie jest jeszcze idealnie na pewno. Natomiast to też była sztuka dla nas i myślę, że dla nas jako branży. Ja bym w tym momencie jakby taką parabolę też zrobił, wytłumaczenia gdzie dajemy wartość po prostu. Co konkretnie robimy, jak to konkretnie może dać i klientowi, i biznesowi wartość,. To jest dosyć proste, to znaczy jak było miejsce w projekcie dla nas i w budżecie, to musieliśmy udowodnić, że to się zwraca firmie. T: To od razu mnie kusi, żeby zadać pytanie, w jaki sposób tę wartość udowadniać, wychodząc od modelu, że jesteście kupioną zewnętrzną firmą, której nikt nie zna? Może i macie etykietkę, że znacie się na badaniach i na projektowaniu w Internetach… K: Był taki śmieszny moment… T: Gdzie szukać tej wartości, gdzie ją identyfikować? K: Był taki śmieszny moment w naszej wspólnej z Deloittem historii, kiedy nagle w różnych zakamarkach konsultingu ludzie zaczęli rysować makiety, rysować journeye. Tak siadali i coś tam sobie rysowali, zupełnie bez… T: Refleksji. K: Pewnej refleksji, której byśmy tam oczekiwali. Ale to był taki sygnał, że to co wnieśliśmy, zaczyna być postrzegane, jako jakaś wartość. Oczywiście, to znowu jest punkt startu, do tego żeby zacząć pewną pracę nad budowanie pewnych reguł gry, tłumaczeniem jak to zrobić sensownie więc kolejne wyzwanie. Oczywiście świat jest pełen wyzwań, nie mniej nasze chodzenie i opowiadanie o tym, co robimy, zobaczyliśmy, że przynosi efekt właśnie w momencie, kiedy w bardzo różnych zakamarkach firmy zaczęto dostrzegać, że klienci tego właśnie chcą. To był taki pierwszy moment myślę. W: Ja bym jeszcze wskazał dwie rzeczy. Po pierwsze z racji tego, że my wyszliśmy jako działający biznes w pewnym sensie, więc wyszliśmy z portfolio klientów. I nagle się okazało, że to nie jest tak tylko tak, że nas brano do projektów, tylko że my przynosiliśmy biznes do firmy. I to poważny biznes często, bo to były poważne brandy. Ja nie mówię, że to były z punktu widzenia konsultingu duże pieniądze, bo nie były. Ale konwersacje i projekty były poważne. I oni zobaczyli, że w oparciu właśnie o UX-a, o experience można budować relacje z klientem. To był jeden dosyć ważny sygnał. A drugi to była też taka praca u podstaw. Pytałeś też o te tips and tricks, to były dziesiątki warsztatów. Też warsztatów wewnętrznych, robienie szkoleń wewnętrznych, często wchodzenie do projektów na zasadzie inwestycyjnej, z mojego punktu widzenia, jako szefa zespołu, bo wiedziałem, że to trochę tak jak z dilerem narkotyków, bo wiedziałem, że jak coś raz spróbuje, to będzie wracał. I wracali. Trochę poczekali i wracali ponownie. I to była jakby jedna rzecz. Drugi ważny element, że globalnie Deloitte Digital zaczął być bardzo ważną częścią Deloitte. Po pierwsze technologia zaczęła przykrywać konsulting po prostu, no bo świat stał się bardziej technologiczny. Więc budżetowo i w udziale w ogóle w przychodzie konsultingu, to technologia zaczęła grać ogromną rolę. A w ramach technologii Deloitte Digital jest takim obecnie złotym dzieckiem. To znaczy poza poważnymi wielkimi projektami, typu właśnie SAP , typu ogromne integracje, jest mnóstwo biznesu na świecie gdzie ten Deloitte Digital po prostu się wybija Pod koniec dnia to wiesz follow the money (ang. podążaj za pieniędzmi) po prostu. Więc firma zrozumiała, że patrząc na krzywą wzrostu, są biznesy, takie klasyczne, które odchodzą troszeczkę, a to co robi digital jest ważne i nie przypadkiem, według mnie, chociaż ja po trzech latach dopier zobaczyłem, że to jest naprawdę. Tylko teraz głównym claimem (hasłem) Deloitte Digital jest elevate human experience . K: No właśnie, bo… W: Rozumiesz, to też jest ciekawe… K: Tomek zapytał dlaczego to działa. To działa nie tylko dlatego, że my przynosimy pieniądze firmie, to znaczy, że to co my robimy i podejście takie skoncentrowane na użytkowniku się sprzedaje. Ono się sprzedaje, dlatego, że ono pozwala nie tylko nam wygrywać z innymi firmami, które przychodzą i mówią zaimplementujemy wam technologię kropka. Ale pozwala też wygrywać naszym klientom na koniec dnia. To znaczy, dzisiaj tak jak mówi Wiesiek, human experience, on na końcu całego tego przedsięwzięcia musi być, bo bez niego jest coraz trudniej konkurować na rynku, nie nam, ale naszym klientom również. T: Ale to jest ciekawe, ty masz takie tło mocno takie badawcze, pochodzące jeszcze ze świata przed digitalowego… W: Tomek chciał powiedzieć, że masz bardziej merytoryczne tło. K: Rzeczywiście zaczynałam ścieżkę zawodową w świecie zupełnie przed digitalowym, w agencji badawczej, gdzie jak robiliśmy duże, ogólnopolskie badanie, to trzeba było na noc wysłać ankiety, do powielarni, przez całą noc drukowały się stosy papieru i potem je trzeba było rozwieźć po całej Polsce. T: Tak, ale to mnie ciekawi o tyle, bo przecież Deloitte musiał mieć jakąś część badawcza, która istniała przed Wami. Staram się zrozumieć na ile metody, które istniały jako metody warsztatowe, jako techniki warsztatowe związane ze światem badawczym, nie sprawdzały się wystarczająco do eksploracji tych rzeczy cyfrowych… K: Ależ sprawdzały się. Badania były w Deloitte obecne i są w Deloitte obecne również w różnych innych zespołach, w różnych innych offeringów, o których mówiliśmy. Natomiast nie ma, znowu użyję tego słowa, offeringu badawczego i nie ma go z dużą premedytacją, dlatego, że traktujemy badania jako narzędzie. I to narzędzie po prostu jest przydatne do różnych celów. Kompetencyjnie prawdopodobnie ktoś, kto prowadzi badania na potrzeby na przykład całego pola sustainability , nie ma problemu, żeby zrealizował badania potrzeb pod kątem produktów cyfrowych, prawdopodobnie mogę sobie wyobrazić takie przemieszczenie. Ale ten człowiek się zajmuje czymś innym, jest na czym innym skoncentrowany. On nie jest skoncentrowany na badaniach stricte, tylko jest skoncentrowany na myśleniu o całym obszarze sustainability. I dlatego nie będzie sobie zawracał głowy eksploracją potrzeb pod kątem budowania produktów cyfrowych. T: Ja raczej staram się zrozumieć na ile te techniki, które są typowo utożsamiane z user experience, inne niż customer journey, czy nie wiem… user story mapping… Na ile faktycznie te techniki są tym elewatorem, o którym mówił Wiesiek, a na ile to są takie klasyczne warsztatowe, bardziej socjologiczno-marketingowe metody i techniki? W: To może ja odpowiem. Bo to jest trochę tak, że wcześniej też zanim dołączyliśmy do Deloitte byliśmy bardzo skupieni też głównie na metodach jakościowych. Takich klasycznych, o których mówisz, czy to było jakieś badanie etnograficzne, czy to były wywiady, czy to były obserwacje w laboratorium, tego typu historie. To były rzeczy, które pewnie głównie w procesach projektowych używaliśmy. Dosyć rzadko bym powiedział, że wchodziliśmy, przynajmniej w tamtych czasach, w badania ilościowe. Czyli mówiliśmy sobie, że jakościówka jest the king , generalnie skupiamy się na insighcie klienckim i wokół tego cała branża wtedy w ogóle budowała (się). Brutalna prawda jest taka, że ta nasza branża, w tamtych czasach… Ja nie stawiam tezy, że tak jest teraz, ale w tamtych czasach to na pewno była prawda. (Branża) nie miała pojęcia o badaniach ilościowych, robiliśmy jakościówkę, ponieważ klienci nie chcieli nam płacić za (badania) ilościowe. Nie byliśmy w stanie ich przekonać właśnie do tego więc UXowcy z racji bycia designerami skupiali się na tej jakościowej części. Prawda jest taka, że jak robisz produkt w ramach strategii, jak masz zrozumieć potrzeby rynku i nie tylko budować hipotezy, tylko je zwalidować, to trochę ciężko zrobić to na poziomie kilkunastu wywiadów. Potrzebujesz też w pewnym momencie też technik ilościowych, do tego żeby złapać to, co w całej skali oznacza. I różne techniki teraz stosujemy. Jeżeli pracujemy nad strategii cyfrową dla produktu albo dla firmy, no to nie wyobrażam sobie, że nie będziemy tego robili bazując i na ilościówce, i na jakościówce. K: Ale nie odżegnujemy się od bardzo klasycznych badań jakościowych, wywiadów pogłębionych, testów zadaniowych i całego takiego arsenału narzędziowego, bardzo typowego, UXowego. Z niego też korzystamy. Natomiast ja bym powiedziała, że też ta ilościówka znaczy coś innego, niż można by sobie skojarzyć z poziomu na przykład takiej typowej agencji badawczej. Bo bardzo często pracujemy, robimy analizy ilościowe, ale na danych biznesowych, które dostajemy od klienta, które wyciągamy, wykopujemy gdzieś u klienta. I to jest bardzo specyficzna rzecz, z którą pracujemy w konsultingu, bo bardzo często pracując w mniejszych firmach nie mielibyśmy okazji, żeby mieć z takimi danymi mieć do czynienia. W: Ale też na przykład z naszego punktu widzenia trochę nie ma sensu budowania kompetencji realizacji badań ilościowych. To, w którą kompetencję inwestujemy to jest projektowanie tych badań i analiza. W związku z tym nie ma sensu ekonomicznego dla nas na przykład konkurowanie z firmami badawczymi. Tak jak powiedziała Kasia, w sposób bardzo świadomy nie konkurujemy na rynku badań, bo tam nie dajemy wartości. Tam gdzie dajemy wartość, to jest to, co z tych badań wyciągamy. Dlatego korzystamy zazwyczaj z laboratoriów zewnętrznych, dlatego korzystamy z zewnętrznego fieldu, dlatego bardzo często korzystamy w ogóle z zasobów naszych klientów, jeżeli chodzi o realizację badań. No bo bylibyśmy prawdopodobnie jedną z najdroższych agencji badawczych. I to nie ma sensu, sens ma to, że użyjemy tych danych i użyjemy tych firm do tego, żeby przetworzyć to. K: Ale też dobrze zaprojektować. W: W tym sensie tak. K: Stworzyć dobre założenia tego, co chcemy zbadać, dobre narzędzia i potem wyciągnąć wnioski. Natomiast rzeczywiście nie zajmujemy się samym wykonywaniem badań, bo to wymaga bardzo specyficznej infrastruktury też. T: Ok. W iluś obszarach już wspomnieliście o swoich klientach. Z jakimi najczęściej pytaniami i problemami przychodzą do was klienci. I zanim usłyszę odpowiedź „to zależy” to co się właściwie działo przed Covidem? Jakiego typu problemy, pytania, wątpliwości stawiali przed wami klienci? K: Wiesław trochę już wspomniał o tym, że przed Covidem bardziej się zajmowaliśmy tematami związanymi z tym, jak wspierać klientów we wzroście, jak wspierać klientów w szukaniu nowych szans rynkowych, nowych obszarów, nowych modeli działania. Trochę się to zmieniło w tej chwili, teraz bardziej się skupiamy z jednej strony na oszczędnościach, ale z drugiej strony też właśnie wykorzystywaniu tych okoliczności, które mamy do tego, żeby coś zmienić w modelu biznesowym, znaleźć nowe szanse, trochę taką ucieczkę do przodu. Zidentyfikować szanse na taką ucieczkę do przodu i ją też wdrożyć po prostu, zaprojektować jakieś rozwiązania. Ale bardzo często to są takie wyzwania związane z poprawą działania w jakimś obszarze. My się akurat zajmujemy bardzo często… do nas konkretnie docierają te części pytań klientów, części wyzwań klientów, które się wiążą z tym, co jest na styku z ich klientami, czyli z jednej strony oczywiście poprawa doświadczeń klientów, lojalizowanie ich, poprawa balansu kosztów współpracy z klientami. No ale też… T: Czy poprawa balansu kosztów to jest po prostu przerzucanie coraz więcej klientów do digitala albo sprawianie, aby procesy, które robicie angażowały jak najmniej kosztów ludzkich? K: Też. Ale nie tylko. W: Powiedziałbym, że to są te obie rzeczy. Ograniczać koszty możesz poprzez różne rzeczy. Możesz ograniczać się poprzez to, że masz lepszej jakości usługi więc ci klienci mniej narzekają, więc mniej obciążają ci twoją obsługę. Możesz ograniczać koszty poprzez mniejszą liczbę reklamacji. Czy tego typu historie. K: Możesz ograniczać koszty poprzez to, że lepiej mierzysz to, co się dzieje z twoimi klientami i twoje działania wymierzone w nich, w poprawę ich doświadczeń są lepiej stargetowane. W: Tak. Ale jest jeszcze cały ogromny arsenał narzędzi, związany z tak zwanym employee experience , czyli z tym w jaki sposób organizujesz wewnętrznie firmę, jakimi narzędziami twoi pracownicy się posługują, jaką oni mają wiedzę o kliencie. I to ma wpływ, oczywiście nie tylko i wyłącznie na ten rachunek kosztowy, od strony obsługi klienta, ale w ogóle na zdolność firmy do rozwoju i tak dalej. Powiedziałbym, że bardzo dużo mamy faktycznie rozmów o user experience, customer experience, czyli o tej takiej części klienckiej, ale ostatnie lata, czy ostatnie miesiące… to jest ogromna liczba konwersacji, projektów i działań związanych z tym, co się dzieje w środku organizacji: z kapitałem ludzkim, z organizacją. I nie mówię tu tylko i wyłącznie o takich hasłach jak Agile, te wszystkie agileowe transformacje, to też się dzieje, to jest w polskich firmach, ale też mówię o takiej sferze narzędziowej, o sferze procesowej, jak wygląda nie customer journey, tylko employee journey w organizacji, od momentu rekrutacji, przez moment bycia w tej firmie, aż po moment opuszczenia jej. K: To nie tylko jest kwestia optymalizacji kosztów, bo ja mówię o balansie, czyli o czymś, co ma dwie strony. Więc to nie jest tylko kwestia tego, żeby obsługa klienta mniej kosztowała, albo żeby pracownicy byli bardziej przywiązani do firmy. To jest też kwestia tego, żeby dany klient dłużej, intensywniej z nami był i pracownik, żeby miał wszystkie potrzebne narzędzia, żeby lepiej pracować, bo często okazuje się, że praca w obszarze employee experience, o którym Wiesław mówił, to w ogóle nie jest zabawa w to, czy karta Benefit, czy darmowa kawa, tylko to jest rozmowa o tym, czego potrzebują pracownicy, żeby po prostu dobrze wykonywać swoje zadania. Aby wykonywać je bez frustracji, żeby wykonywać je bez straty czasu i żeby na koniec też ten klient był zadowolony. Więc to nawet na takim podstawowym poziomie. W: Bo już wspomniałaś w tej naszej rozmowie, wcześniej, o tym buzzwordziejak formacja cyfrowa. Jakby faktycznie, patrząc na ostatnie dwa, trzy lata to jest obecne słowo, czy dwa słowa w wielu pokojach zarządów. Do nas też to trafia. To znaczy to jest tak, że jako porządna firma konsaltingowa oczywiście zajmujemy się transformowaniem cyfrowym naszych klientów. Tylko transformacja cyfrowa, to nie jest historia technologii. Bardzo często jest to w ten sposób mówione, stransformujemy się, to zdigitalizujemy procesy, wdrożymy system XYZ i mamy to z bani. To trochę nie tak. To jest historia oczywiście o technologii, ale to jest o kulturze, o strukturze w środku. T: O nieistniejących procesach bardzo często. W: O często nieistniejących procesach. I nie można tego sprowadzać tylko i wyłącznie do digitalizacji per se. To jest w ogóle zdolność firmy do bycia firmą cyfrową. Do przeniesienia części infrastruktury do chmury, ale też do podejmowania eksperymentów innowacyjnych, do robienia spin offów, małych firemek obok i robienia, tak jak my w naszej branży możemy powiedzieć MVP jakichś biznesowych i tak dalej. Duża część naszej pracy to jest obecność w tej dyskusji. I to znów jest cały czas pytanie „Dlaczego dany klient chce się transformować cyfrowo?” i to jest kluczowe pytanie. T: Ale poruszyłeś tutaj bardzo ciekawy aspekt. Mówiłeś o pewnej dojrzałości firm do eksperymentowania, do stawiania hipotez, do robienia spin offów, startupów działających, należących do korporacji, ale działających kompletnie na zewnątrz. Na ile polskie firmy są dojrzałe kapitałowo i zarządczo, by móc sobie pozwalać na takie eksperymenty? To nie jest tak, że my jeśli chodzi o kapitalizm i naszą dojrzałość biznesową, nie jesteśmy jeszcze na tym poziomie? W: Ja bym powiedział inaczej. Wydaje mi się, że my jesteśmy na tyle biednym krajem, że nas nie stać na nierobienie takiego podejścia. Nas nie stać na to, żebyśmy się nie przetransformowali. Jeżeli dana firma mówi, że jej nie stać na transformację, to prawdopodobnie jest na drodze do naprawdę dużych kłopotów. To nie jest tak, że musi być cię stać na transformację. Musisz sobie odpowiedzieć na pytanie, czy cię nie stać, żeby tego nie robić? Czy cię stać na to, żeby ciągle być w projektach typu kaskadowego? Czy cię stać, żeby eksperymentować z projektem, w którym masz dwa lata implementacji i dopiero potem wychodzisz na rynek? A na to, żeby mieć zespół kompetencyjnie niescyfryzowany, który nie będzie gotowy na nowe wyzwania? I tak dalej. To znaczy, może stać cię dzisiaj, ale może się okazać, że w przeciągu dwóch, trzech lat przychodzi taki Covid i mówi „sprawdzam”. Przyszedł Covid i powiedział tym wszystkim firmom „i co teraz?”. I te wszystkie firmy, które były gdzieś na początku nawet tego procesu, które miały siły sprzedaży, które były wyposażone w jakieś narzędzia, które miały uruchomione procesy do zdalnej obsługi klientów, które były przygotowane do tego, żeby mieć procesy czasami bez papieru i tak dalej, to one się nie zatrzymały następnego dnia po wybuchu pandemii. A te wszystkie firmy, które mówimy „nas nie stać na transformację cyfrową albo to nie jest ten moment jeszcze” myślę, że przeżywały trudne momenty i niektóre z nich ciągle przeżywają. K: Digitalizacja oznacza bardzo różne rzeczy i myślę sobie, że dosyć ważne jest to, żeby zrozumieć, co ona powinna oznaczać w odniesieniu do określonej firmy. Nie ma jednego modelu, który byłby uniwersalny dla wszystkich i to hasło, że nie stać nas na digitalizację, to ja je odczytuję jako taki odzwierciedlenie pewnej niechęci do zmiany sposobów działania, do których jesteśmy po prostu przyzwyczajeni. Bo to niekoniecznie muszą być bardzo duże koszty, a na koniec dnia to są korzyści, a nie koszty oczywiście. Po to się to robi. Ale dla bardzo wielu firm oznacza to konieczność zmiany wielu rzeczy. Zmiany struktury, zmiany procesów, o których ty mówiłeś, tworzenia nowych procesów. To jest chyba taka gotowość mentalna, która musi się pojawić, żeby wejść na taką ścieżkę. W: Chciałbym przytoczyć wyniki fajnego badania, które MIT zrobiło . MIT starało się zdiagnozować na całym świecie, to nie było badanie o Polsce, ale myślę, że jest bardzo adekwatne, jakie są największe przeszkody w transformacjach cyfrowych firm. Jakie są największe rzeczy, które wstrzymują transformacje cyfrowe. Jako pierwszy najbardziej popularny problem jest niezdolność lub niechęć do eksperymentowania, to było pierwsze. Drugie to 63% osób ankietowanych w tym badaniu na całym świecie, mówiło, że nie zgadza się z tym, że ich liderzy dzielą się konstruktywnym feedbackiem z porażek. Czyli taka kultura do tego, że nam się musi wszystko udawać, że porażka to jest coś złego, jest kłopotem. Jeżeli porażka jest zamiatana pod dywan, to znaczy, że się nie uczymy z niej. 78% firm twierdzi, że liderzy nie przesuwają odpowiedzialności za podejmowanie decyzji niżej. To znaczy, że nie ma przyzwolenia do podejmowania ryzyka w organizacjach, na poziomie menadżerów, czy członków zespołu. To znaczy wszystko musi pójść do CEO, a CEO często albo działa za wolno, albo nie podejmuje tego i tak dalej. K: To wszystko o czym mówisz, to są takie blokery na poziomie struktury organizacyjnej i kultury organizacyjnej wyłącznie. I tak to rzeczywiście działa, to jest strasznie mocny bloker. Ja bym powiedziała, że z moich obserwacji w różnych firmach, z którymi pracujemy, im bardziej firma wchodzi na tę ścieżkę zmiany, tym bardziej się nasilają pewne tendencje oporowe wobec tej zmiany. Bo z jednej strony prosta akcja<->reakcja i w bardzo wielu zakątkach firmy po prostu to jest nie na rękę, żeby cokolwiek zmieniać, bo lubimy piosenki, które znamy i łatwiej jest działać w sposób, w jaki zawsze działaliśmy. Ale też dzieją się przeróżne inne ciekawe rzeczy. Na przykład jak otwiera się, jak zaczyna wiać pewien wiatr zmian, to pojawia się w firmie bardzo dużo pomniejszych inicjatyw, takich innowacyjnych. I nagle się okazuje, że jak różne te innowacje zaczynają być kanalizowane w taki strumień większej transformacji, no to trudno jest ze sobą te wszystkie inicjatywy pożenić. Okazuje się, że tu ktoś coś zaczął robić i teraz co z tym zrobić? To jest w połowie wymyślone, w połowie zbudowane, czy teraz to będziemy zmieniać, czy porzucać? Takich różnych tendencji odśrodkowych jest strasznie dużo, dlatego wydaje mi się, że wracając do początku naszej rozmowy, na czym polega specyfika pracy w konsaltingu, to jest też fajne, że my mamy do czynienia z zarządzaniem zmianą . I to nie jest tak, że my przychodzimy i zaprojektujemy nowe rozwiązanie, które wprowadzi firma na drogę transformacji cyfrowej: „Proszę firmo bierz i się wprowadzaj”. Tylko rzeczywiście dzięki temu, że mamy też różnych ludzi na pokładzie, jesteśmy w stanie wesprzeć firmę w tym, żeby zapanować nad tymi tendencjami przeróżnymi, odśrodkowymi. W: Natomiast wracając do twojego pytania, dla kogo my pracujemy?. Można uprościć, że pracujemy dla wszystkich klientów, jakich się da. To jest oczywiście takie cliche (fr. klisza,frazes ), ale to w pewnym sensie prawda. Natomiast oczywiście nie dla wszystkich klientów chcemy też pracować. Bardzo ważne jest, żebyśmy zrozumieli dlaczego dany klient chce się transformować. Bo to są różne powody, czasami przychodzi prikaz ( nakaz ) z góry albo CEO mówi „słuchajcie, transformujemy się”. My mamy takie sześć archetypów i drugi archetyp nazywa się „disrupted” czyli pojawił się gracz na rynku, który wywrócił stolik i powiedział „da się inaczej”. W związku z tym wtedy nie masz wyboru, musisz transformować, żeby w ogóle przetrwać na rynku. Kolejny archetyp to jest tak zwany „ zmęczony ” czyli chcę dużo robić, już wiem, że muszę, al, że już nie mam więcej zasobów, żeby to skutecznie robić więc potrzebuję kogoś z zewnątrz. Czasami jest tak, że wszystko idzie dobrze, to jest tak zwany „ subscaled ” czyli potrzebuję dopalić więcej ludzi. W związku z tym my też wtedy dostosowujemy swoje działania. Natomiast to co na pewno widzimy, że czasy kiedy się brało rzeczy… I nie mam na myśli tylko firm konsultingowych, ale mam na myśli całą naszą branżę, że te czasy, kiedy się robiło projekt dla klienta, zewnętrznie, one minęły. Jeżeli ktoś opiera swój biznes na tym, że będzie do mnie przychodził klient, a ja będę coś dla niego robił, odsyłał, a nie wchodził w bliską kooperację z klientem, nie angażuję się w rozwój kompetencji po stronie klienta, nie angażuję się w to, żeby pod koniec pewnego procesu projektowego klient był sam to w stanie robić, no to myślę, że to jest droga donikąd. I myślę, że to jest duża zmiana, którą my mentalnie musieliśmy przejść, żeby schować tę dumę do kieszeni i wręcz pomagać naszym klientom rekrutować ludzi. Pomagać im tworzyć te kompetencje w środku i ciągle udowadniać naszą wartość, żeby on nam ciągle chciał płacić. Wydaje mi się, że świadomy gracz na rynku doradczym, designowym, wie, że nadchodzi taki moment, gdzie już nie będzie dla niego miejsca u klienta, ale zrobił dobrą robotę. Ważne żebyśmy byli tego świadomi, bo klient pewnie przyjdzie wtedy do nas z czymś innym. K: Nie będzie miejsca w tym obszarze, ale pewnie świat się zmienia, nie tylko pod wpływem CoViDu. T: Jak to faktycznie z tymi kosztami waszego działania jest? Czy na wasze usługi stać każdą firmę, czy tylko wielkie, międzynarodowe korporacje? Czy firmy ze średniej półki też mogą skorzystać z waszych usług? W: To zależy, co kupujesz. To nie jest tak, że konsultant jest od wszystkiego. My też jako Deloitte mamy bardzo trudną sytuację. Nie jesteśmy jedną firmą tego typu, ale my chyba mamy największą rozciągłość naszej oferty. I jest tak, że w obszarze strategicznym konkurujemy z McKinseyem , z BCG czyli z Boston Consulting Group , czyli z tymi takimi butikami strategicznymi, które mają monstrualne stawki. Tylko, że jak robisz strategie firmy, która ma zdecydować o kilku miliardach przychodu i masz na to trzy miesiące i jesteś niejako decydentem, masz podjąć decyzję o wydaniu naprawdę kilkuset milionów dolarów często, czy euro, to nie będziesz na tym oszczędzał. To znaczy ty musisz być zabezpieczony, że masz najlepszych zawodników i nie bez parady wtedy te firmy konsultingowe zatrudniają największe mózgi i przez te trzy miesiące pracuje dla ciebie kilkadziesiąt osób dniem i nocą. I to są te słynne konsultingowe strategiczne projekty. My czasami jesteśmy też ich częścią. Nie powiem, żeby to było specjalnie łatwe, ale tak jest. Natomiast kompletnie inne podejście też do ceny masz w momencie kiedy jesteś na przykład w projekcie technologicznym i wchodzisz w tak zwaną fazę „ delivery ” kiedy już wiesz, co masz zrobić i uruchamiasz roczny projekt robiony często w Agile, są scrumowe teamy. Wtedy powiedziałbym, że stawki firm konsaltingowych są bardzo podobne do tych firm, które są na rynku, tylko z tą różnicą, że jesteśmy w stanie zmobilizować bardzo duże grupy osób. Z kolei na tym etapie konkurujemy z firmami typu Accenture czy dużymi integratorami. My tutaj pewnie jako UX jeszcze jesteśmy w innej jeszcze branży, bo my z kolei mamy takie wyzwanie, jak my możemy konkurować z małymi studiami UXowymi, w których te ceny są naprawdę niskie. To był jeden też z powodów, dla którego jako uselab transformowaliśmy się. Widzieliśmy, że się musimy zintegrować, bo jak trudno było konkurować na tym rynku freelancerów też. I to było wtedy pytanie do nas, czy my jesteśmy w stanie, tak jak powiedziałem wcześniej, dołożyć kolejne kompetencje, żeby ten klient od nas nie kupował ekranów, tylko rozwiązania. K: To jest kwestia łączenia kompetencji, ale też kwestia kompleksowości na przykład geograficznej. Czasem się okazuje, że jesteśmy w stanie być konkurencyjni cenowo, bo jesteśmy w stanie pod jednym dachem zrobić szerzej. Nie tylko na zasadzie połączenia perspektywy ryzyka i perspektywy UXowej, ale połączenia perspektywy polskiego rynku i rynku z drugiego końca świata i pracowania w jednym spójnym zespole. W: Tak, natomiast ja przytoczę tylko jedną historię sprzed dwóch lat mniej więcej. Z polskiego rynku, była to firma z obszaru medycznego, która przyszła do nas i poprosiła nas o wystartowanie w przetargu na portal pacjenta. Typowo UX-owy projekt bym powiedział. Czyli potrzebujemy uruchomić portal pacjenta. Ale my zadaliśmy pytanie „Ale po co chcecie to zrobić? Jaki jest cel? Co wy chcecie osiągnąć jako biznes?”. I jak zaczęliśmy ich podpytywać, to przesunęliśmy dyskusję z UXa na to, że potrzebują tak naprawdę strategii kanałów cyfrowych, że potrzebują strategii migracji klientów do kanałów cyfrowych, żeby ograniczyć koszty, żeby zwiększyć przepustowość. Powiedzieliśmy „Wy nie potrzebujecie UXa, przynajmniej nie od początku. Potrzebujecie ludzi z kompetencjami strategicznymi, potrzebujecie ludzi, którzy zrobili takie projekty za granicą i już mają kilka więc zaprosimy kilku ekspertów i dopiero będziemy wiedzieli, czego wy potrzebujecie jako biznes”. My jako team UX-owy dołożyliśmy do tego perspektywę pacjenta, czyli zrobiliśmy naszą robotę, zrobiliśmy service safari , zrobiliśmy badania jakościowe, poszliśmy ścieżką klienta. Złożyliśmy ten obrazek i powiedzieliśmy, że po tych trzech miesiącach to teraz jesteście gotowi na projekt UXowy i uruchomiliśmy dziesięć sprintów badawczo-projektowych, gdzie wspólnie z nimi to zrobiliśmy. Korzysta z tego kilkaset tysięcy klientów w Polsce, więc to jest ta różnica. I teraz jest pytanie „czy nasze stawki były duże?”. Jeżeli porównamy nas do innych, małych studiów UXowych, których początkowo byliśmy w przetargu, to pewnie były wyższe, natomiast o nie było to, czego ten klient potrzebował. Natomiast potem, jak doszliśmy do fazy sprintów, to powiedziałbym, że tutaj te stawki były bardzo rynkowe. To są takie stawki, które agencje warszawskie UX-owe i nie tylko warszawskie, na rynku oferują. Też jest pytanie, czy jesteś w stanie powiedzieć klientowi, że to jest ten moment projektu, gdzie musisz zapłacić więcej, bo to są inne kompetencje, a potem przechodzimy w trochę inny tryb i te stawki masz też inne? Natomiast co do zasady nam się płaci za to, żebyśmy mieli dobrych ludzi, żeby ci ludzie potrafili pracować efektywnie, ale też my bierzemy na siebie ryzyko. To znaczy ryzyko pracy w takiej firmie jest takie, że jak bierzemy od klienta wysoką stawkę na dzień, no to nie ma tutaj, że możemy czegoś nie dowieźć. To nie zmienia faktu, że cały czas czujemy oddech konkurencji i po prostu musimy być efektywni kosztowo. T: Wspomniałeś tutaj też o przetargach, że któryś z klientów zaprosił was do przetargów. Jak często teraz faktycznie wy się proaktywnie staracie o pozyskiwanie klientów, a na ile wasza praca jednak bardziej się sprowadza do tego, że pracujecie z klientami, z którymi „duży” Deloitte pracuje już w innych sektorach? Na ile ta sprzedaż jest tutaj tak podzielona? W: Mówisz o naszym teamie per se ? T: Mówię o czymś, co się nazywa Deloitte Digital. K: Myślę, że już nie jest rozdzielona. Dlatego też nastąpiło takie zawieszenie na tym pytaniu, bo trochę teraz przywołujesz takie kategorie, w których my nie operujemy. Tutaj nie ma „nasza sprzedaż”, konsultingowa sprzedaż. T: Jako typowy klient z zewnątrz… W: To jest biznes. To jest tak, że pod koniec dnia to zawsze ty przychodzisz do klienta. My jesteśmy tu sprzedawcami i tak dalej, nie ma drogi na skróty. Oczywiście jest tak, że jesteśmy firmą globalną więc czasami przychodzą globalne projekty, ale te globalne projekty też ktoś wygrał. Też ktoś poszedł z ofertą do klienta i my jesteśmy non stop w procesie sprzedaży, non stop jesteśmy w procesie konwersacji z klientami. K: Myślę, że tutaj nie ma jakiejś dużej różnicy w stosunku do klasycznych działań sprzedażowych w agencji na przykład. Różnica, którą ja widzę jest taka, że mało kto nie był kiedyś klientem Deloitte’a. W związku z tym możliwość pracy z danym klientem na jakiejś wspólnej przeszłości, na naszej znajomości tego klienta, tej branży, szukaniu jakiegoś punktu zaczepienia jest po prostu dużo większa, bo mamy dużo więcej doświadczeń z tym związanych. Mało jest takich firm, które są całkiem zimne dla nas, w sensie relacji, jako firmy. W: Co do zasady takim mokrym snem ( nadzieją ) każdej firmy jest to, żeby omijać przetargi. W związku z tym my robimy wszystko żeby wykorzystywać jakieś kontakty, żeby wiedzę o kliencie wykorzystywać w ten sposób, że my do niego przychodzimy bez RFP , czy przepraszam bardzo za anglicyzm, bez… T: Request for proposal. W: Tak. Czyli bez przetargu, bo wiemy czego on potrzebuje i to czasami faktycznie tak jest, że jesteśmy w stanie pójść do klienta, i powiedzieć „my wiemy, że ty tego potrzebujesz, w związku z tym, jeżeli chcesz to szybko zrobić, to być może możesz od nas to zamówić”. Oczywiście bardzo często jest tak, że klienci nie mogą tego robić więc następuje potem formalny przetarg, ale im bardziej jesteś w stanie się w każdym biznesie zbliżyć do potrzeb klienta i decydentów. Stara zasada biznesowa według mnie jest taka, że jak klient do ciebie wysyła prośbę o udział w przetargu, o którym ty nic nie wiesz, to nie ma sensu w nim startować. Jak ty się dowiadujesz o tym, jak wychodzą „kwity”, to znaczy, że za tym jest półroczny proces decyzyjny, mentalny myślenia o tym, w którym ciebie nie było. W związku z tym staramy się brać udział w takich przetargach, w których wiemy, że mamy duże zrozumienie potrzeb klienta, a nie tylko to co jest napisane w briefie. Bo sami wiemy, jak to z tym briefami jest. T: Powiedzcie mi proszę, często konsulting się utożsamia z tak zwaną slajdozą albo z gigantycznym artefaktem? (Wy tego nie słyszycie, ale teraz obydwoje się bardzo uśmiechnęli więc coś w tym ewidentnie jest). Na ile te artefakty, które dostarczacie waszym klientom, wychodzą poza te slajdy? Bo to jest bardzo stereotypowe myślenie, prawda… czy nie? K: Trochę jest i myślę, że ono się wiąże z tym, że konsulting jest bardzo dobry w slajdy. My nauczyliśmy się od naszych kolegów, z dużym doświadczeniem w konsultingu, jak robić dobre slajdy. I to też jest jakaś wartość. Natomiast na tym nie kończymy. W: To jest w ogóle ciekawe. No bo ja też się postrzegałem jako gościa dobrego od slajdów, jeszcze cztery lata temu. Już występowałem na wszystkich konferencjach, po czym przyszedłem do Deloitte’a i zobaczyłem, że nic nie wiem. Po prostu nic. Oczywiście my tworzymy dużo slajdów, ale my też tworzymy, jako firma. Nie mówię tutaj o naszym zespole, ale konsulting tworzy te slajdy po to, bo to jest narzędzie, które rozumieją klienci. Bardzo często w tych dyskusjach, które są u klientów na zarządach, na spotkaniach, jak nie ma slajdów, to klient czuje się pogubiony. W związku z tym nie abstrahowałbym od tego. To znaczy nie śmiałbym się z firm, które robią slajdy, bo one robią slajdy, bo chcą. Tylko, że naprawdę dla bardzo wielu prezesów jest tak, że prezentacja strategiczna dla niego musi być na slajdach. Natomiast dzieją się ciekawe rzeczy. Nie mówię tylko, że to jest nasza zasługa, ale zasługa nowoczesnych technologii, tych nowych narzędzi, pokazuje, że coraz częściej widzisz video, coraz częściej widzisz animacje, coraz częściej widzisz zamiast prezentacji produktu na slajdach prototyp, który gdzieś ktoś klika i komuś wręcza. Ostatnio, dla mnie to było niesamowite, w ogóle w tym nie brałem udziału, mieliśmy spotkanie sprzedażowe, gdzie zespół wymyślił, że nie będziemy klientowi pokazywali procesu projektowego na slajdach, tylko pokazaliśmy go w Figmie . I to game changer po prostu. Było tak na początku, że były klasyczne slajdy w Figmie, był zoom zrobiony, że było widać slajd, potem drugi, a potem zoom out i nagle trochę, tak jak Prezi . Tylko to była Figma. I pokazaliśmy cały proces, powiedzieliśmy „chcecie zrozumieć czym jest design system ? Nie ma żadnego problemu”. Przewinęliśmy do innej zakładki w Figmie i powiedzieliśmy „to jest to, w jaki sposób będziecie z nami pracować”. I klient powiedział „Wow”. K: Ale Tomek pytał, czy my wychodzimy poza to. I ja myślę, że to jest… T: I na ile poza prezentacjami, które często niestety trafiają do szuflady, to jest też jakiś stereotyp. Na ile i jakie są inne artefakty, które dostarczacie? K: My tak naprawdę dostarczamy produkty. I to nie tylko projekty produktów, chociaż mamy design w nazwie. Ale mamy też frontendowców i też produkty tworzymy. Wchodzimy w skład zespołów Agile’owych, które są po prostu zespołami tworzącymi rozwiązania do momentu uruchomienia ich. I też bierzemy za to odpowiedzialność więc robimy slajdy, bo slajdy są świetne tak jak powiedział Wiesiek. I świetne slajdy są świetne, i można robić nie tylko slajdy, ale różne inne artefakt y. Natomiast robimy to wszystko ze świadomością, że potem musimy to dowieźć. My niestety nie wychodzimy, nie otrzepujemy rąk, nie zostawiamy klienta z tymi slajdami. W: Ten old schoolowy konsulting, który mówi, że robimy wam slajdy, to był stary żart, że strategia robi slajdy, a potem mówi „znajdźcie sobie konsultanta, który to zrobi, bo my nie wiemy jak”. To się zmieniło. Żaden poważny klient nie kupuje konsultingu, który się sprowadza do slajdów, który nie ma całego elementu związanego z technologią. Gdzie powiesz „to co prawda jest taki obrazek, ale za tym stoi architektura, za tym stoi konkretna propozycja technologiczna, za tym stoi design”. I trochę jest tak, że z UX-owego punktu widzenia czasami dostarczamy prototyp, ale zawsze high-fidelity to znaczy w ogóle nie ma momentu makietowania czarno-białego, powiedziałbym, że wszystko jest robione na hi-fi. W narzędziach typu Figma, bądź każdy inny, który możesz sobie wybrać. Czasami jest to design system, powiedziałbym, że ostatnio coraz częściej faktycznie poprzez to, że chcemy zostawić klienta z kompetencją, to wdrażamy mu design system w rozumieniu nie tylko Figmy, ale tu dochodzą też storybooki i wszystkie inne narzędzia, żeby zostawić mu design system w kodzie. Więc już się pojawia trochę technologii. Czasami jest tak jak Kasia powiedziała, że klient mówi „dobrze”, uruchamiamy Scrum teamy, wtedy nasi ludzie wchodzą do scrum teamów klientowskich i są z nimi aż do momentu uruchomienia produktu. K: Czasem dajemy Product Ownera , czasem dajemy Scrum Mastera . W: A czasami po prostu klient mówi, że nie chce scrum teamy, ja chcę od was produkt. To znaczy, ja chcę żeby Deloitte mi dowiózł ten produkt, w związku z tym wtedy wdrażamy coś od początku do końca, a nasz team jest po prostu częścią tego procesu. I tyle. Czasami my dajemy ludzi od UX i UI, w naszym teamie też są frontendowcy, mamy UX-owców też jako Product Ownerów certyfikowanych więc te role znów są różne. Natomiast są to też często typowo UXowe artefakty. T: Tak krążymy wokół tego konsultingu. Zastanawia mnie też, gdybyśmy mieli tak patrzeć na te obszary wytwarzania tych cyfrowych produktów, to na jakim etapie pracy z klientem przede wszystkim działacie? Czy to jest bardziej etap discovery, czy to jest bardziej etap delivery, czy to jest bardziej poszukiwanie insightów? Gdybyście mieli procentowo z grubsza określić, to gdzie jest was w konsultingu najwięcej, a gdzie relatywnie mniej? W: Matematycznie pewnie ci nie powiemy, bo też tak nie liczyliśmy tego. Pytanie, jak do tego podejść. Jak spojrzysz pewnie tak wolumenowo na liczbę pieniądza, to pewnie najwięcej warta będzie ta część projektu, gdzie jesteśmy częścią fazy delivery, bo to są długie projekty, gdzie kilka osób jest sześć, dziewięć miesięcy na projekcie. Ale to może zaciemniać obraz, no bo ilościowo pewnie najwięcej projektów jest w początkowej fazie, czyli discovery. My to nazywamy „ imagine ”, czyli wyobrażanie sobie produktu, łączące trochę strategię, tworzenie wizji. Ilościowo pewnie tam jest najwięcej, tylko to są projekty krótsze, powiedzmy do trzech miesięcy. K: To nawet nie wynika z tego, że one gdzieś na etapie wizji się zamykają, natomiast ja myślę, że to wynika z tego, o czym mówiliśmy wcześniej. To znaczy, że my tam jesteśmy w stanie najwięcej wnieść wartości takiej dysruptywnej trochę, wywracającej sposób myślenia, z którym wszyscy przystępują do tego projektu. I rzeczywiście kreatywnej, i tej fazie już później wytwarzania samego rozwiązania, które powstaje w oparciu o tę wizję. Oczywiście fajnie, jeśli możemy w nim uczestniczyć, wesprzeć tę wizję, która powstała, ale też mniej jest unikatowej wartości akurat naszego zaangażowania. W: My w tej chwili… dużo na początku dyskutowaliśmy o tym offeringu, jak się podśmiewałeś trochę z tego słowa… T: Ale to tylko off-the-record się podśmiewałem. W: No to już jest on the record. My też bardzo ewoluujemy. Tak jak powiedziałem ci, że pewnie dopiero teraz jest taki moment, kiedy po czterech latach to jest taki Deloitte Digital, który mniej więcej sobie gdzieś tam wyobrażałem, wyobrażaliśmy. To jest też taki moment, kiedy dokładnie teraz, tak jak nagrywamy ten odcinek, nagrywamy go 3 czerwca (2020 r.), to pierwszego czerwca u nas się rozpoczął nowy rok finansowy w firmie. I też jakby oficjalnie ruszyliśmy z nową strukturą trochę, już się nie nazywamy „experience design” jak nazywaliśmy się ostatnie dwa lata. To co się w tej chwili wydarzyło, to ta część oferty, której mamy z Kasią przyjemność być częścią. Nazywa się „ customer strategy and applied design ”. Tak naprawdę opiera się na czterech filarach. Te cztery filary trochę odwzorowują to, co pytasz o te etapy projektu. W ramach naszego teamu jest „strategia cyfrowa”, czyli klient przychodzi i mówi „kurczę, nie wiem co mam zrobić, nie wiem, w którym kierunku mam pójść. Doradźcie mi…” tak naprawdę, to co mówiliśmy, jak zwiększyć sprzedaż, jak ograniczyć koszty i tak dalej. I to jest bardziej oferta strategiczna, ale w której my też jesteśmy częścią, bo tak jak mówiliśmy o tych ilościowych badaniach, jakościowych, szukanie insightów, budowania. Potem jest druga część, nazywa się to „proposition design” gdzie klient już mniej więcej wie, co zrobić albo ma kilka hipotez, ale chce to wypróbować na rynku. Czyli mówimy sobie, jak w ciągu trzech miesięcy z post-it z pomysłem, zamienić coś na działający proof of concept na rynku i przetestować to z klientami. I znów to jest trochę mix, czyli mamy pomysł, staramy się zrozumieć, czy on jest wykonalny, czy się da na nim zarobić, sprototypować go w taki sposób, żeby dać wyjść na rynek i wrócić do klienta z informacją po trzech miesiącach i powiedzieć „Nie bardzo” albo powiedzieć „Tak, ale…” albo powiedzieć „Z tych trzech propozycji, to ta jedna…”. I to powiedziałbym, że to jest taki trzymiesięczny design sprint , gdzie łączymy te perspektywy. Potem mamy „experience design” . Czyli już wiemy, co chcemy zrobić, ale ten produkt cyfrowy, czy nie cyfrowy, trzeba zaprojektować i wdrożyć. To jest taki klasyczny UX-owy offering, gdzie już robimy bardzo konkretną designersko-wdrożeniową robotę. I to są długie projekty. I mamy jeszcze czwarty, za który Kasia w sumie najbardziej odpowiada, nazwaliśmy go „customer experience management”. Czyli taka oferta… Może Kasiu ty powiedz o tym? K: To jest tak naprawdę wyjście trochę poza to, co się dzieje na poziomie wymyślania produktu, projektowania go, nawet wdrażania, bo to jest rozmowa o tym, w jaki sposób ten produkt ma żyć potem na styku z klientem. I w jaki sposób nim zarządzać, bo my staramy się brać odpowiedzialność za to, co się dzieje również dalej, w momencie kiedy już zostanie rozwiązanie zaprojektowane. Ono musi potem funkcjonować i przynosić zakładane efekty. I całe myślenie w kategoriach customer experience, to jest myślenie właśnie o tym, jak efektywnie jesteśmy w stanie wykorzystać dane narzędzie, dany produkt cyfrowy do budowania relacji z klientem i do zarządzania tą relacją. Te nasze pudełeczka offeringowe, o których powiedział Wiesiek, one odzwierciedlają naszą gotowość do tego, żeby być z klientem do końca i gdzieś do końca brać odpowiedzialność za to, co tworzymy. W: Tak że widzisz, my też cały czas staramy się to tłumaczyć sobie nawzajem w tej firmie, w której jesteśmy. Nam naprawdę zajęło bardzo wiele tygodni i godzin rozmów, żeby nawzajem w ramach tego dużego zespołu, zrozumieć co my tak naprawdę robimy, co my możemy dać tym klientom, jak się połączyć z innymi ludźmi w firmie, jak ten experience w to wszystko zapiąć. I nie jesteśmy w tym doskonali, i pewnie za rok będziemy tę dyskusję znów robili, bo będą nowe narzędzia, będą nowe metody. I myślę, że tak, że to jest takie podejście. Więc też zachęcam wszystkich, którzy nas słuchają, żeby nie definiowali siebie raz na zawsze, żeby patrzyli na to, co się dzieje na rynku, patrzyli jakie nowe narzędzia są, bo te narzędzia, które mamy teraz, tych narzędzi nie było dwa lata temu. Nawet właśnie o customer experience patrząc, wszystkie platformy, które pozwalały nasłuchiwać klientów, wtedy jeszcze nie istniały za bardzo. Wszyscy się skupiali na NPSie . Kto dzisiaj… K: Istniały, ale niekoniecznie w świadomości polskiego klienta, który myślał o tym, co ja mam zrobić, żeby zarządzać moim call center na przykład… T: Plus, to jest chyba też jeszcze istotny aspekt kosztowy, że te narzędzia, które służą do regularnego i długofalowego mierzenia customer experience też są coraz prostsze do zaaplikowania, do całego ekosystemu biznesowego, z jednej strony, a z drugiej są też tańsze na poziomie licencyjnym. K: Tak. T: Czasem. K: Organizacje też są coraz bardziej gotowe, żeby się z nimi spinać. Bo też wymaga tego, żeby w organizacji była pewna struktura, jakaś taka kultura rozumienia tego, po co jest w ogóle słuchanie klienta i gotowość do tego, żeby sobie budować procesy wokół tego słuchania klienta. I takie struktury coraz bardziej powstają więc też ma większy sens wpinanie określonych narzędzi. To widać w strukturze stanowisk, w nazwach stanowisk, działów, które powstają. To się dzieje. T: Jakie sektory są najbardziej aktywne w tego typu powstawaniu? K: Przede wszystkim duże usługi, bankowość, zdrowie, szeroko pojęte finanse. W: Tak. Coraz bardziej aktywne widzimy też te usługi, które są na styku online, offline i mam tutaj na myśli też tak zwany „retail”, czyli sprzedaż detaliczną. Szczególnie te firmy, które były standardowo na przykład fizycznymi usługami typu wielkie sklepy, wielkopowierzchniowe, tego typu historie. T: Czyli firmy, które trochę commodity dostarczają. W: Tak, ale ten cały tak zwany, jak to się w branży nazywa „ brick and mortar ”, czyli to co było murowane, co uruchomiło online i nagle jest bardzo wielokanałowe. Tam widać, że ogromne nakłady na to idą. U mnie w podkaście na przykład rozmawiałem z Bartkiem Lachowskim , który był w Ikei, potem w Empiku, teraz jak wiemy jest w Playu. I to też widać mniej więcej, jego ścieżka kariery pokazuje tak naprawdę, gdzie to się odbywało. Ikea, to wiadomo, że to nastawienie na customer experience jest duże. Dlaczego go wziął Empik? Po to, żeby powtórzył dokładnie to. Play też jest od lat znany, że skupia się na mierzeniu, na optymalizacji i tak dalej. Myślę, że też jego przykład pokazuje te branże, które w to bardzo inwestują. I zdrowie, o którym powiedziała Kasia. Ja też tak patrzę na to z drugiej perspektywy. Powiedziałeś o tych narzędziach, jeszcze dwa lata temu na palcach, nawet nie jednej ręki, można było policzyć liczbę wdrożeń tych globalnych narzędzi do badania customer experience i pierwsze firmy to była medycyna i energetyka, o ile dobrze pamiętam, jeżeli chodzi o globalne rozwiązania. W tej chwili można już zobaczyć na tej liście banki, sklepy i tak dalej. K: Drugą rękę można dołożyć. Dużo jeszcze jest przed nami. W: Pewnie drugą rękę, ale to ciągle są dwie ręce tylko. To znaczy ta droga się rozpoczęła w Polsce. T: Czy jest coś, co jest waszą taką perłą w koronie, co jesteście w stanie stwierdzić, że realnie to jest coś, gdzie jesteście w awangardzie przed wszystkimi? K: Myślę, że to nie jest kwestia samej metody badania, czy mierzenia czegoś, bo często mówimy o dosyć, no nie jakoś bardzo wyrafinowanych metodach. NPS nie jest nowym wynalazkiem, funkcjonuje od lat w rynku, jest dobrze zaimplementowany w wielu firmach, ma swoją historię. Ale to gdzie jest wartość i to jest coś, co myślę, że jest tą perłą w koronie, o której mówisz, jeśli chodzi o pracę na tym odcinku, czyli właśnie pracę z mierzeniem doświadczeń klienta, z badaniem i wyciąganiem z nich wniosków, to jest to, że potrafimy po pierwsze połączyć te przeróżne pomiary z różnymi danymi biznesowymi, a stworzyć pewien system taki business intelligence, który wokół doświadczeń klienta dostarcza wiedzę i przede wszystkim daje się zaprząc do zarządzania procesami. Bo wielkim wyzwaniem w bardzo wielu firmach jest to, że nawet jeśli mierzą, to trochę nie wiadomo co z tym zrobić. Robi się prezentację Power Point „na zarządzi”e i robi się prezentację Power Point na kongresie handlowców albo innym evencie… T: Portal spożywczy jeszcze jest, artykuł na portaluspożywczym. K: Tak. No i raportuje się zarządowi co pół roku wyniki z NPSa. Natomiast to, co jest prawdziwą wartością tych pomiarów, to jest to, żeby one zaczęły żyć i żeby zaczęły być takim krwioobiegiem w organizacji, napędzać jej funkcjonowanie przeróżnych procesów, takich wokół klienckich. Nie tylko samego reagowania na reklamacje, czy skargi klientów, ale również uruchamiania całej siły innowacyjnej w organizacji, do tego wszystkiego mogą świetnie służyć badania. Myślę, że to, co my potrafimy wnieść, to nie jest to, że przyjdziemy i powiemy, że my potrafimy zrobić takie badanie, jakiego jeszcze nie widzieliście, natomiast potrafimy zrobić coś mądrego z nawet prostymi badaniami. T: Łącząc tak jak mówisz, zarówno dane pochodzące z badań, z danymi biznesowymi, tutaj realnie jest dostarczane? W: Mieliśmy kiedyś taki projekt dla jednego z banków w Polsce. Brief był zasadniczo dosyć prosty bym powiedział, opierał się na podniesieniu doświadczenia klienta, czyli NPSu, dla klienta korporacyjnego. Nie chodziło tylko o to, żeby zrozumieć w ogóle jaki ten NPS jest, bo te dane były w banku. To na czym się de facto skończyło, to po pierwsze zbadaliśmy co na ten NPS wpływa, to była pierwsza część historii, takie badanie typu NPS drivers . Odtworzyliśmy ścieżkę różnych klientów korporacyjnych, bo ci klienci są też różni. Masz różne persony, tutaj jest inny decydent, masz głównego księgowego, osobę operacyjną. Potem otworzyliśmy, co na to zadowolenie klienta, na poszczególnych etapach wpływa, u nich i u ich konkurencji. Czyli już wiedzieliśmy mniej więcej, jak ten bank na tle rynku się przedstawia. Następnie poprzez różne działania też konsultingowe z nimi w środku, wymyśliliśmy tak naprawdę, w jaki sposób ta ścieżka powinna wyglądać. Jak jest, żeby ta ścieżka mogła tak wyglądać, jakie inicjatywy w banku powinny być zrobione. Inicjatywy w rozumieniu nowy proces kredytowy, nowa organizacja placówki, nowy sposób organizacji całej analizy ryzyka do kredytu, bo się okazuje, że kredyt dla korporacji jest tym, co wpływa najbardziej na zadowolenie klienta. Więc zaangażowaliśmy ludzi, którzy znają się na kredytach. Potem dyskutowaliśmy z nimi, no to jak powinna wyglądać ekipa zajmująca się klientem w banku i co oni powinni mieć wpisane w celach rocznych, bo wpisanie tego NPSu na poziomie organizacji jest błędem, bo koniec końców ludzie robią, to co mają w celach. Więc musieliśmy zejść na poziom tego, co to oznacza dla takiej osoby. I potem było też to, co powiedziała Kasia. To nie jest tylko kwestia inicjatyw, tylko jak organizacja powinna ten NPS mierzyć od poziomu narzędzi, przez poziom procesu, kończąc na wpisaniu customer experience officer na poziomie struktury i podległych mu ludzi. I czy to ma być cały zespół u niego, czy to ma być zespół agentów rozproszonych, jak ma wyglądać mała, duża pętla i tak dalej. To badanie NPSu to było tylko i wyłącznie narzędzie. Koniec końców naszym zadaniem było przyjść „na zarząd” i powiedzieć „Drogi zarządzie, jeżeli chcecie zrealizować waszą ambicję w postaci NPSu…” i tutaj pojawiały się liczby w ciągu roku, dwóch, trzech „…to to jest zestaw inicjatyw. Nie wszystkie jesteście w stanie zrealizować więc te trzy inicjatywy są dla was kluczowe, to są tak zwane „ quick-winy ”, „ low hanging fruits” jakkolwiek byś tego nie nazwał konsultingowo, zróbcie je teraz, bo to jest mała inwestycja, zobaczycie wynik Te w średnim okresie czasu musicie zrobić, o tych podyskutujmy. Czy to jest robota UXowo customer experience? Jest. Czy to jest robota, którą jest w stanie tylko nasz zespół zrobić? Nie. Więc to jest taki konsulting trochę w pigułce. Mimo że brief był experiencowy koniec końców. K: Tak. W: To ciekawy był projekt. K: Poprawa doświadczeń. T: Tak już na zakończenie, czy sądzicie, że konsulting w perspektywie pięciu, dziesięciu najbliższych lat to jest sektor rynku, który będzie się rozwijał, czy raczej będziemy coraz bardziej szli w kierunku butikowych, mniejszych organizacji, które punktowo będą w stanie zaspokoić konkretne potrzeby klientów? W: Czy Jedno i drugie się ze sobą wyklucza? Nie wiem, czy można powiedzieć, czy jedna, bądź druga ścieżka jest wykluczająca się, po drugie nie wiem, czy kryzys ma z tym szczerze mówiąc coś związanego. Kryzysów jest dużo i kryzysy się pojawiają coraz częściej bym powiedział. Covid nie jest żadnym czarnym łabędziem, tego się spodziewaliśmy. Część ludzi mówi, że to jest biały bądź szary łabędź. Spodziewałbym się, że takich kryzysów będzie więcej, będą częściej. One się nie pojawiają już co dwadzieścia lat, one się pojawiają co dziesięć, coraz częściej. T: Sam Taleb się odżegnuje od nazywania Covidu czarnym łabędziem . W: Tak. Ja bym tego nie łączył i nie wiem, czy konsulting jest najlepszym miejscem do pracy. Uważam, że digital jest świetnym miejscem do pracy, a ten trend ucyfryzowienia naszego życia i biznesu, będzie trendem, który będzie naszą rzeczywistością. W dużej ekipie raźniej i że wśród mądrych ludzi, z różnych perspektyw możesz zrobić więcej, mieć większy wpływ na klienta. To jest moje osobiste zdanie. Ale myślę, że najbardziej prawdopodobny jest świat, gdzie duże firmy konsultingowe będą działały w jednej drużynie z małymi butikami i uzupełniały swoją kompetencje o bardzo konkretne rzeczy, ponieważ nie będziemy w stanie być dobrzy we wszystkim. Więc to jest budowanie pewnego ekosystemu pewnego. K: Ale jest też ta elastyczność, o której sam mówiłeś wcześniej. To znaczy nikt pewno nie jest w stanie być dobrym we wszystkim, natomiast jeśli ktoś jest dobry w ramach wąskiej specjalizacji, a butiki często tak właśnie funkcjonują, to jest bardziej narażony na zmiany w otoczeniu zewnętrznym, bo one wymagają adaptacji. Trudniej jest się adaptować, kiedy ma się wąską specjalizację. Trochę już Wiesław o tym wspomniał, pewnie taka firma, która ma na pokładzie szeroki zakres kompetencji, dużo tych offeringów, o których mówiliśmy i jest gotowa na to, żeby rzeczywiście słuchać klienta i odpowiadać na jego potrzeby, a nie tylko sprzedawać w ramach swojej specjalizacji, może potencjalnie się adaptować łatwiej, mimo że jest dużą strukturą. Albo dzięki temu, że jest dużą strukturą. Pewnie też my patrzymy z perspektywy bycia w tym miejscu więc trochę sobie szukamy optymistycznych aspektów tej sytuacji, ale ja widzę jeszcze taki optymistyczny aspekt, który w kontekście kryzysowym gdzieś pobrzękuje mi w głowie, z kryzysem 2009 i okolic. Ja wtedy obserwowałam badawczą branżę bliżej i bardzo wyraźnie widać było, że wskutek kryzysu wiele firm redukuje budżety lokalnie, natomiast zaczyna operować bardziej na szczeblu rozwiązań wypracowywanych globalnie i streczowanych na różne kraje. Jeżeli takie sytuacje będziemy obserwować, to bycie częścią międzynarodowej struktury daje szanse na to, żeby w dalszym ciągu uczestniczyć w tworzeniu takich rozwiązań, a nie wypaść na ten margines tylko wdrażania pomysłów, które przychodzą gdzieś z zewnątrz. T: Ja się zastanawiam też na ile ten kryzys, bądź obszar związany z Covidem mówi nam o tym, jak będzie się zmieniała nasza rzeczywistość. Bo z jednej strony pewnie czeka nas postępująca digitalizacja, jeśli chodzi o służbę zdrowia, jeśli chodzi o edukację. Ale z drugiej strony, być może też uświadomiło to nam trochę, że być może w tym online jesteśmy za dużo i być może też w wielu obszarach naszego życia tej digitalizacji jest już nadto. K: Bardzo trudno jest mi się do tego odnieść rozstrzygająco, bo trochę musielibyśmy popatrzeć w szklaną kulę, ale myślę, że jednak mimo wszystko nie. To znaczy jesteśmy zmęczeni siedzeniem przed ekranem w słuchawkach, ale od technologii niekoniecznie mamy tak naprawdę odwrót. Trudno sobie wyobrazić, że w tej chwili nagle wszyscy odetniemy się od internetu, zamieszkamy na wsi, będziemy uprawiać pelargonie. T: I szparagi. K: I szparagi. Ponieważ za dużą rolę ta technologia pełni już w naszym życiu. Trochę jest tak, że my musimy, i w tę stronę to idzie, szukać jakiś sensownych, mądrych i mało męczących dla nas rozwiązań, a nie odcinać się, nie stawiać sobie granicę. Uczestniczyłam (ostatnio) w bardzo interesującej rozmowie z ekspertem w kwestiach bezpieczeństwa dzieci w sieci . I takie moje intuicyjne myślenie, że lepiej, żeby dzieci były mało w sieci, żeby im stawiać zakazy, limity, zostało zderzone z podejściem zupełnie przeciwnym. To znaczy róbcie jak najwięcej rzeczy razem z dziećmi w sieci, bo to jest jedyna szansa, żeby tam być razem z nimi, a nie w kontrze do nich. I żeby razem się tego świata uczyć i tworzyć pewną kulturę sieciowości. Nie zakazy, nie limity, bo nie ma takiej szansy i nie ma odwrotu od pewnego procesu. W: To jest ciekawe. Przytoczę wyniki innego badania. Ostatnio rozmawiałem na temat raportu , który opracowało Nationale Nederlanden razem z Digital University z Uniwersytetem Warszawskim. I oni zbadali polską rodzinę. To było badanie, które zaprojektowali jeszcze w czasach precovidowych, w grudniu, w listopadzie. Fizycznie ono było realizowane w czasach covidowych, więc trochę je tam zmienili. Przede wszystkim pokazali, że to jest oczywiście tak, że te rodziny są w większości już cyfrowe. To znaczy jest pewna różnica między dużymi, małymi miastami, natomiast gros rodzin postrzega technologię, to jest ciekawe, jako jeden z aspektów, który może pomóc w zacieśnieniu relacji rodzinnych. Zarówno tych w domu naszym, czyli więcej robię z moimi dziećmi, używam do tego technologii. Trochę też tych relacji dalszych. Jesteśmy zamknięci w domach, ale dzięki technologii możemy pogadać z dziadkami. Oni już z tą technologią trochę zostaną więc być może paradoksalnie ta technologia nam trochę polepszy te relacje. Natomiast chciałem drugi wątek poruszyć, bo trochę Kasia o tym powiedziałaś. Mi się wydaje, że on jest najważniejszym wątkiem, o którym obecnie powinniśmy dyskutować. To bezpieczeństwo i ich realacja do danyc. Jest ogromna pokusa według mnie w tej chwili, która będzie stawała przed firmami i przed ludźmi, która mówi „ Podziel się swoimi danymi z nami, dzięki temu my będziemy w stanie lepiej zaopiekować się twoim zdrowiem. Daj nam dostęp do wszystkich twoich informacji medycznych, dzięki temu będziemy lepiej w stanie walczyć z pandemią. Daj nam dostęp do wszystkich swoich danych geolokalizacyjnych, będziemy dzięki temu w stanie lepiej przeciwdziałać rozwojowi zarazy”. I Harari powiedział, że to jest fałszywy wybór . Nie możemy mieć wybór bezpieczeństwo, prywatność, dane versus zdrowie. To jest zły wybór. Przerażające w tym badaniu Nationale Nederlanden, że prawie osiemdziesiąt procent osób jest gotowych zapłacić swoimi danymi medycznymi, za to żeby mieć dostęp do darmowych usług medycznych. Zobaczcie, co nastąpiło tak naprawdę w ciągu kilku tygodni. Kompletnie pozbywamy się swojej prywatności, chcemy się podzielić tymi danymi. Tylko dlaczego? Czy dlatego, że nie zdajemy sobie sprawy z konsekwencji? Wydaje mi się, że tak. To znaczy jest ogromna praca przed nami, edukacyjna też, żeby ludziom wytłumaczyć, że nie muszą nimi płacić. K: To nie jest nowa rzecz. T: Tym bardziej, że to już poszło bardzo mocno, cały model Facebooka i Google został na tym zbudowany. K: To nie jest rzecz, która się pojawiła wyłącznie na fali Covidu. Myślę, że to jest nienowa rzecz. Ze trzy lata temu uczestniczyłam w konferencji akademickiej na temat designu. Miałam okazję słuchać bardzo wiekowego profesora (Derrick de Kerckhove) siedemdziesięciolatka, który bez żadnej prezentacji, slajdów, bez żadnej technologii przez godzinę przykuł słuchaczy, mówiąc o tym, dokładnie jakie ryzyko niesie ze sobą technologizacja, jeśli chodzi o dzielenie się danymi i dostęp do danych, i jaka odpowiedzialność spoczywa na projektantach w tym kontekście. Jak duża jest to pokusa, o której ty powiedziałeś, też dla projektantów, bo to jest też fantastyczna rzecz do użycia. W: Ale zobacz, co się w tej chwili wydarzyło i to jest według mnie bardzo przerażające. Mnie to przeraża, być może was nie, ale mnie na pewno. Firmy typu Facebook, Google, Apple i tego typu będą współpracowały z rządami, mówiąc o tym, że musimy chronić naszych obywateli. Spójrzcie na Koreę Południową, tam to się udało. Być może możemy zastosować ich rzeczy. I jak wykonamy ten krok, to już nie będzie powrotu. To znaczy nasze życie jako ludzkości już nigdy nie będzie takie samo. I szczerze mówiąc nie wiem, czy ja chcę ten krok podejmować. T: (sardonicznie) Bardzo optymistyczna wizja. Dziś moimi gośćmi byli Katarzyna Gawlik i Wiesław Kotecki. Dziękuję wam bardzo! Artykuł 032 – Strategia, badania i projektowanie w konsultingu pochodzi z serwisu Podcast: Nie tylko design .…
 
Jednym z obszarów wytwarzania oprogramowania, który od kilku lat coraz bardziej mnie interesuje i przyciąga moją uwagę jest product management. Temu tematowi będą poświęcone dwa już nagrane i przygotowane odcinki. W tym odcinku moją rozmówczynią jest Paulina Wójciak – managerka, konsultantka, badaczka, szefowa produktu, CEO firmy. W rozmowie, Paulina opowie o budowaniu zespołów produktowych, niezbędnych kompetencjach w startupach, zarządzaniu produktami i tworzeniu dla nich odpowiednich strategii cenowych i właściwej komunikacji. Zapraszam serdecznie do słuchania/czytania! ;) Patronem tego odcinka jest konferencja Product Camp 2020. Wersja audio Notatki Qualaroo – startup, w którym pracowała Paulina Budowanie katedry i bazaru – esej wywodzący się ze środowiska otwartego oprogramowania C zysty kod – zbiór praktyk związanych w pisaniem kodu programistycznego z zachowaniem reguł, pozwalających na jego szybszą analizę ficzer – spolszczony termin na słowo feature, funkcjonalność, mechanizm NDA (non disclosure agreement – rodzaj umowy służący do zachowania poufności odnośnie szczegółów/założeń produktu/projektu Jason Fried i David Hansson, założyciele Basecampa , Książka „ Rework ” o której wspomina Paulina leadership produktu – zarządzanie produktem i wyznacznie kierunków jego rozwoju (zwykle w roli produkt managera lub produkt ownera) kanapka managerska – sposób merytorycznej krytyki refactoring/refaktoryzacja – przepisywanie fragmentów już istniejących funkcji/aplikacji, w celu uzyskania czystego kodu, lepszego działania lub wyższej wydajności piwot – zmiana sposobu funkcjonowania firmy (najczęściej startupów), najczęściej związana z równoczesną zmianą źródła przychodów Zapis rozmowy Tomasz Skórski: Cześć! To jest podkast „ Nie tylko design” a ja nazywam się Tomasz Skorski. Dziś moim gościem jest Paulina Wójciak, była CEO startupu Qualaroo działającego w Krakowie oraz w Austin w Teksasie. Paulina Wójciak: San Antonio. T: San Antonio, nigdy oczywiście tego nie pamiętam. Paulina, czy możesz nam opowiedzieć kim jesteś i czym się obecnie zajmujesz? P: W tym momencie działam jako freelancer i zajmuję się głównie projektami z jednej strony badawczymi, takimi czysto UX-owo badawczymi. A z drugiej strony pomagam firmom w budowaniu ich strategii firmowej, produktowej. Natomiast mój background jest też mocno HRowy, przez wiele lat pracowałam w obszarze rekrutacji, zajmując się rekrutacją, power brandingiem, data science w obszarze rekrutacji ale też UX-em. T: Ok. P: Głównie po stronie badawczej. T: Zacznijmy z grubej rury. Czy specjaliści od produktu i od user experience w Polsce zarabiają za dużo? P: Dobre pytanie. I tak, i nie. To zależy wszystko od perspektywy, jak na to popatrzymy. Faktycznie w Polsce, ale też w innych krajach mamy do czynienia z bańką jeśli chodzi w ogóle o rynek IT i branżę IT więc wiele osób w w tej branży zwłaszcza po stronie produktowej, czyli programiści, projektanci faktycznie zarabiają bardzo dobre pieniądze, które są znacznie lepsze, niż przeciętna, przeciętne zarobki na rynku, jeśli chodzi o inne branże i inne zawody. Natomiast to, czy ktoś zarabia za dużo, czy za mało tak naprawdę weryfikuje się na podstawie tego, ile płaci rynek. Tak że jeśli firmy inne płacą podobne stawki no to nie, w tym kontekście faktycznie… wtedy projektanci i produktowcy nie zarabiają za dużo. T: Ok, ale użyłaś słowa, że to jest bańka. Czy faktycznie to jest bańka, czy to są po prostu niestety smutne albo radosne, zależy z której perspektywy patrzeć, realia rynkowe? W sensie rzeczywistość, która nas otacza. P: To jest rzeczywistość, która nas otacza i to są realia rynkowe, bo to zawsze rynek wyznacza stawki, tak?. My nie mamy wynagrodzeń regulowanych na poziomie rządu, jakby ten ustrój dawno minął. Więx to jednak jest rynek. Natomiast w kontekście IT mówi się o bańce, dlatego że jak popatrzeć z takiej bardziej obiektywnej perspektywy… perspektywy po prostu moralnej, etycznej, porównując się do wartości, jaką dają nam konkretne zawody, nie tylko wartości pieniężnej, czyli tego ile firma zarabia, ale faktycznie wartości dla nas ludzi, no to możemy się zastanawiać, czy na przykład… T: Kurierzy, lekarze, nauczyciele,p ielęgniarki… P: Tak. Czy sprawiedliwe jest to, że pielęgniarka, która musiała włożyć bardzo dużo czasu i energii w nauczanie się swojego zawodu, zdobycie odpowiednich kwalifikacji, której zawód jest bardzo ciężki, też niekoniecznie szanowany jak wiemy w naszym społeczeństwie. Niekoniecznie szanowany nawet przez inne osoby pracujące w tej samej branży, czyli na przykład lekarzy, bardzo stresujący, bardzo wymagający, czy to jest sprawiedliwe, że faktycznie ta pielęgniarka zarabia dużo mniej, niż programista, który de facto nie musi nawet dzisiaj skończyć studiów, żeby zdobyć bardzo dobrze płatną pracę nawet nie mając żadnego doświadczenia. T: Nie chciałem się do tego odnosić, ale w sumie też Covid tak też mocno zweryfikował też realia i wartość tej pracy innych ludzi prawda? P: Wiesz co, z Covidem jest tak, że trudno tak naprawdę przewidzieć jakie będą konsekwencje i faktyczny wpływ. W pierwszych miesiącach… ja mówię oczywiście tutaj o Polsce, nie mówię o rynkach zagranicznych, bo to może być inna sprawa. W Polsce w pierwszych miesiącach można było zaobserwować nawet zwolnienia w branży IT, nawet programiści tracili pracę. Głównie to były agencje, software house, devshopy, , ale po kilku miesiącach ten trend się zaczyna odwracać. Jednak Covid też wymusił niejako na społeczeństwie to, że uciekamy bardziej w… T: Digitalowe… P: Digitalowe usługi, e-usługi i staramy się jak najwięcej tego przenosić więć rośnie zapotrzebowanie na specjalistów, którzy będą w stanie te usługi po prostu zbudować. Ale jak to się skończy, czy to się wyrówna? Też jakby zapotrzebowanie na specjalistów to jest jedno. To jak wynagrodzenia idą do góry, w dół, czy nie idą nigdzie, tylko się utrzymują na stałym poziomie, to jest zupełnie inna kwestia. Natomiast też wracając do bańki, o bańce mówimy dlatego, że jakby wszyscy przewidujemy, że to się może wkrótce skończyć tak. Wynagrodzenia nie mogą iść do góry w nieskończoność, bo też musimy pamiętać o tym, że są jakby dwa mechanizmy, które od kilku lat, jak nie od kilkunastu już obserwujemy. Z jednej strony mówimy o perspektywie takich krajów, jak Polska, które po prostu dostarczają tanią siłę roboczą, natomiast windowanie sztuczne tych wynagrodzeń cały czas do góry w bardzo szybkim tempie skończy się tym, że one nie będą się różnić, aż tak znacznie od wynagrodzeń za granicą więc przestaniemy być tym atrakcyjnym krajem, jeśli chodzi o programistów i ich zatrudnianie. T: Z drugiej strony prawdopodobnie będzie mniej projektów i będzie też mniej inwestycji, co też powoduje, że zapotrzebowanie na te zasoby będzie zdecydowanie mniejsze więc prędzej, czy później ten moment takiego przełamania musi siłą rzeczy nastąpić… P: Tak, ten drugi aspekt, o którym chciałam wspomnieć, to jest właśnie to, że jakby ty też obserwujesz to, że wiele produktów, które się tworzy w branży tech, nie są naprawdę produktami, które nie są nam potrzebne, których ludzie de facto nie potrzebują, bo to są projekty, które…produkty, które czasami może nawet ułatwiają życie, ale nie są na tyle dla nas ważne i nie ułatwiają nam tego życia w na tyle ważnych aspektach, żebyśmy naprawdę chcieli za nie płacić. Ttworzy się dużo produktów, które tak naprawdę nie są nikomu potrzebne, więc zastanawiam się tak naprawdę, jak długo to potrwa, bo bardzo wiele na przykład startupów pada jeszcze zanim produkt wejdzie na rynek więc to też jest taka bańka, która kiedyś może faktycznie się skończyć. T: Ok, wracając do ludzi. Czy ludzie z IT, tak szerzej trochę patrząc, to są święte krowy? P: Bez dyplomatycznych odpowiedzi tak? T: No tak się umówiliśmy, tak. P: Trochę tak i faktycznie w branży IT mam wrażenie, że takich osób jest więcej, natomiast to też zależy od osoby. Ja znam dużo takich programistów, którzy są naprawdę dojrzali, fajni i absolutnie bym ich tak nie określiła. Często są to osoby z większym doświadczeniem, ale znam też bardzo dużo osób na początku kariery zawodowej, które są też bardzo dojrzałe. Natomiast faktycznie szybko rosnące wynagrodzenia niejako rozpieszczają tę branżę i prowadzą wielu programistów, designerów do takiego przekonania, że to, że zarabiają więcej niż przeciętny człowiek, świadczy o tym, że są lepsi od innych. To widać w tym, jak się zachowują wobec innych, w ich postawach roszczeniowych, w tym jak często na przykład proszą o podwyżki, jak to argumentują. Zdarzają się na przykład takie sytuacje kiedy sourcer albo rekruter pisze do potencjalnego kandydata z informacją, że „ hej, mamy jakieś tam otwarte stanowisko, czy byłbyś zainteresowany rozmową na temat tego stanowiska ” i dostaje dosyć wulgarną odpowiedź, więc ten brak kultury na przykład, który jednak w innych branżach zdarza się bardzo rzadko, no też pokazuje pewne tendencje. Jest też takie mam wrażenie poczucie wśród programistów zwłaszcza, że oni są w jakiś sposób pokrzywdzeni. Tak dużo się mówi o tym, jak dobre są stawki w IT, jak nie mając doświadczenia można już „wskoczyć” na dobrą stawkę, która jest powyżej właściwie średniej krajowej, że gdzieś tam ja się spotkałam z takim przekonaniem, że ludziom, programistom się wydaje, że każdy dookoła nich zarabia więcej i to też jakby prowokuje ich do tego, żeby częściej prosić o podwyżkę i że powinni dostawać więcej. T: No właśnie, a jak z takimi ludźmi radzić sobie w ogóle na rozmowach? W jaki sposób rozmawiać z ludźmi przekonanymi o własnej wartości, przekonanymi o własnym ego, przekonanymi o własnych kompetencjach, które pewnie bardzo często posiadają, ale pewnie nie jest to nic przyjemnego? Czy jest? P: Szczerze mówiąc, to ja bym w ogóle unikała zatrudniania takich osób. Niestety prawda jest taka, że z takimi ludźmi bardzo ciężko się pracuje, a w jednak budowaniu zespołu chodzi o to nie tylko, żeby zatrudniać ludzi z konkretnymi kompetencjami, ale też z takimi kompetencjami miękkimi, które pozwalają na to, żeby dobrze im się pracowało z zespołem, a zespołowi z nim. Natomiast jeśli już wiadomo, mamy taką osobę w zespole, no to trzeba jakoś sobie ułożyć te relacje i wypracować jakiś sensowny sposób współpracy. No więc tak naprawdę dla mnie to co się sprawdzało, to była po prostu empatia, cierpliwość… T: Pokora? P: Wiesz, co? Nie, bardziej na zasadzie rozmowy z perspektywy dorosłej osoby, co często potrafi wyprowadzić tę drugą osobę ze stanu takiego dziecka, czy nastolatka nawet. Ale z jednej strony zachowanie mocnego balansu i mocne stawianie granic, żeby nie weszli ci na głowę. Ale taką rzeczą, która na pewno pomaga jest to, że firma posiada bardzo jasną politykę wynagradzania, co często niestety w Polsce wygląda tak, że większość zwłaszcza małych i średnich firm takiej polityki wynagradzania nie posiada w ogóle. A polityka wynagradzania określa nam po pierwsze, ile płacimy na konkretnym stanowisku tak, czyli za konkretne doświadczenie i kompetencje mamy jakieś widełki. Polityka wynagradzania określa też… T: Kulturę, przejrzystość… P: Jak często… Jak często można dostać podwyżkę i w jakiej wysokości. Więc taka osoba jakby dając ludziom z góry takie informacje, uczymy ich, jakie są zasady w firmie i uczymy ich, że to nie jest tak, że ty przyjdziesz poprosisz o podwyżkę, bo jesteś taki zajebisty i ją dostaniesz. Że to po prostu musi za tym iść pewien postęp, otwartość, współpraca z innymi. Określamy na jakich warunkach można dostać tę podwyżkę. Ile, jak szybko trzeba się uczyć pewnych rzeczy, za jakie doświadczenie i kompetencje się płaci, za jakie postawy też nagradzamy i dajemy awanse i podwyżki. T: Budowałaś zarówno swój produkt, jak i pomagałaś budować zespoły do kilkunastu różnych startupów, do zespołów typowo produktowych. Jak w ogóle taki zespół powinien wyglądać? Jaka powinna być jego struktura, ile osób, jakiego typu, juniorzy, seniorzy, czy sami programiści? Może projektanci w ogóle nie są potrzebni? Czy powinien być product manager, product owner? Jak to według ciebie powinno wyglądać? P: Na to na pewno nie ma jednoznacznej odpowiedzi, bo każdy produkt jednak jest inny. Ja bym zaczęła od zastanowienia się jakby, w którym miejscu jest firma, w którym miejscu jest produkt, w jakim kierunku chcemy go rozwijać, jakie są plany tego rozwoju i na tej podstawie jesteśmy w stanie po pierwsze określić kompetencje jakich szukamy więc wiemy po prostu jakby, jak powinna wyglądać wielkość i struktura tego zespołu. Oczywiście też bierzemy pod uwagę budżet, bo umówmy się, nikt nie ma nieograniczonego zespołu, budżetu więc jeśli ja wiem, że potrzebuję dwudziestu inżynierów, to nie znaczy, że mnie na nich stać, Natomiast to faktycznie bardzo zależy… Ja jak gdybym budowała teraz zespół dla siebie, to tak naprawdę bardziej od tych takich kompetencji twardych, ważne byłoby dla mnie zwrócenie uwagi na inne rzeczy. Czyli po pierwsze na taki „mindset eksperymentalny”, czyli na to, żeby osoba była otwarta, że nie robimy coś, bo tak robimy i koniec, tylko na to, żeby próbować różnych nowych frameworków, sposobów pracy, żeby wypróbowywać nowe podejścia, eksperymentować, walidować na bieżąco. Zwracałabym też uwagę na to, czy ktoś rozumie potrzebę… Nie chcę tego nazywać potrzebą badań, bo badania się już kojarzą z czymś bardzo takim ustrukturyzowanym i zaplanowanym. T: I formalnym no, no. P: Ale taką potrzebę posiadania kontaktu z użytkownikami i rozumienia, w jaki sposób oni korzystają w naszego produktu, z konkretnych ficzerów, w jaki sposób ten produkt jest odbierany. Kolejna rzecz, otwartość na feedback, umiejętność współpracy z zespołem. Jakby zespół jest efektywny wtedy, kiedy jest w obrębie tego zespołu zaufanie, kiedy ludzie czują, że mogą na sobie polegać, więc każda osoba, która bardzo mocno stawia na własne ego na przykład albo kwestionuje wszystko, bo musi być tak jak on lub ona chce, no to rozwala często wewnętrznie zespół. Z drugiej strony ja lubię pracować z osobami, które nie boją się popełniać błędów, nie lubię też tworzyć atmosfery, że za błędy są jakieś kary tak. Jakby chodzi o to, żeby próbować różnych rzeczy, żeby jakby znaleźć ten odpowiedni proces, sposób działania i tak dalej. No i chyba ostatnia, której nie lubię, to zachowania terytorialne, czyli tak zwane ego. Czyli „ja jestem najważniejszy, moje pomysły są najważniejsze”. Tak naprawdę najważniejsze jest to, żeby wspólnie dojść do jakiegoś celu, żeby ten cel został osiągnięty. A to czyimi pomysłami, to już powinna być sprawa drugorzędna. T: No jasne, ale to są cały czas rzeczy, o których mówisz to są takie typowo miękkie kompetencje. Patrząc na strukturę tego zespołu, trochę chcę się dowiedzieć na ile faktycznie do rozwoju produktów potrzebujesz projektantów, badaczy, testerów. Jak często według ciebie, w startupach zwłaszcza, takie kompetencje realnie są potrzebne, a na ile na przykład rolę UX-ową może wykonywać produkt manager, product owner? P: Wiesz co, to tak naprawdę zależy od kompetencji danego człowieka, bo ja się spotkałam z ludźmi… zresztą wiemy, jak ten rynek funkcjonuje tak. Większość UXów jest w stanie zrobić UI bardzo dobry. Niekoniecznie UIowiec jest w stanie zrobić dobry UX i przemyśleć to wszystko tak, żeby to miało ręce i nogi. Bardzo dużo produktowców na naszym rynku ma background UX-owy więc jeśli są w stanie połączyć te kompetencje, o ile jest na to wszystko czas, to super, jeśli chcą to robić. To naprawdę zależy od produktu, od tego w jakiej fazie ten produkt jest, czego w danym momencie potrzebuję. Zespół też jest czymś, co się cały czas zmienia, dlatego, że zmienia się firma, produkt, rynek, więc te potrzeby się cały czas zmieniają, więc zespół to taka struktura, która non stop podlega zmianom, modulacjom, więc ja bym też się nie nastawiała na to, że są jakieś sztywne ramy, których się powinniśmy trzymać. T: Ok. Wspominałaś o pewnej charakterystyce, jaką osoby, z którymi współpracujesz powinny mieć. Czy w Polsce łatwo jest znaleźć takich ludzi, takich programistów, projektantów, product ownerów? P: Tak naprawdę jeśli mówimy o łatwości, czy trudności znalezienia pracowników w tej branży IT, mówię tu o programistach, projektantach i tak dalej. To tak naprawdę są dwa aspekty. Z jednej strony mówimy o tym talent poolu tak zwanym, tak, czyli o tym ile w ogóle mamy na rynku ludzi, którzy mają dane kompetencje. I my faktycznie mamy rynek dosyć wysycony pod tym kątem, że mamy bardzo dużo dobrych specjalistów. T: Mówisz o Polsce, czy o Krakowie? P: Mówię o Polsce. Dlatego też jesteśmy jednym z tych rynków, który najczęściej jest wybierany przez zagraniczne firmy do otwarcia biura… T: Yhym. P: Takiego typowo deweloperskiego, natomiast to jeszcze nie oznacza, że jest łatwo bo jeszcze musimy popatrzeć na popyt i niestety ilość firm zatrudniających w Polsce jest ogromna i cały czas się zwiększa. Mimo że ten rynek jest bardzo wydrenowany, to cały czas pojawiały się nowe firmy, które tu otwierały biura i chcą zatrudniać specjalistów, więc mimo że jest ich dużo, to bardzo ciężko jest znaleźć kogoś. Ci ludzie też często zmieniają pracę, oni zmieniają pracę co rok, dlatego że cały czas są bombardowani ofertami, więc mimo że mamy dużo, to jest trudno jednak znaleźć ludzi. A jeśli chodzi o ego… da się znaleźć fajnych ludzi, natomiast to też wymaga czasu. To są akurat takie rzeczy, które się weryfikuje dopiero podczas procesu, ciężko poznać, czy ktoś jest fajny we współpracy na poziomie weryfikacji jego LinkedIna. T: Ale już na podstawie odpowiedzi można się zorientować. P: No tak, na podstawie odpowiedzi zdecydowanie. T: Na co trzeba zwracać uwagę zatrudniając projektanta, czy programistę? P: Myślę, że już w sumie odpowiedziałam na to pytanie, natomiast taką rzeczą, którą na pewno warto dodać jest, zwłaszcza wśród seniorów, wśród osób, które mają gdzieś tam w pewnym zakresie brać odpowiedzialność za projekt i zespół, to jest otwartość na biznes i rozumienie, że nie tylko ich funkcja jest królem i wszystko pod nią ma być podporządkowane, ale to że biznes też ma swoje cele i potrzeby, i tak naprawdę chodzi w tym wszystkim o to, żeby firma zarabiała, żeby się utrzymywała. Jeśli mówimy o perspektywie typowo polskiej, to z mojego doświadczenia wynika też, że my jako Polacy mamy taką bardzo silną potrzebę do robienia rzeczy solidnie. Natomiast zwłaszcza w robieniu startupu trzeba trochę odpuścić i nauczyć się, że to nie zawsze ma być zrobione solidnie, że czasem robimy jakieś fake doorsy, czasem robimy jakieś smoketesty i chodzi o to, żeby zrobić atrapę. To nie ma działać perfekcyjnie, tam się robi minimalnym wkładem po prostu coś dla jakby docelowego użytkownika, żeby tylko zobaczył i żeby zebrać feedback, czy to jest coś, czym jest zainteresowany. A często polscy programiści mają taką tendencję, że rozpisują projekt na… T: Katedry , na katedry… P: Piętnaście sprintów , bo to musi działać porządnie, musi być dobrze infrastruktura zrobiona, kod zrobiony, czysty kod , ładny, co jest czasami zupełnie niepotrzebne, bo ten eksperyment się robi tylko po to, że jeśli walidacja jest negatywna, to my po prostu nie budujemy potem tego ficzera , więc cały ten wkład włożony w to jest stratą czasu po prostu i… T: Pieniędzy. P: I pieniędzy. T: No i chyba też jest jeszcze kwestia takiego szkolenia młodszych nie? To jest chyba też ważne? P: W jakim sensie? T: No takiego trochę mentorshipu , tak… czy nie szukasz tego wśród… wśród seniorów zwłaszcza? P: Szukam, zdecydowanie szukam. Chociaż to zależy jak zespół jest zbudowany oczywiście. Ja znam zespoły, które są zbudowane z samych seniorów, co też nie jest do końca dobre, dlatego że jednak przerost ego w pewnych przypadkach doprowadza do tego, że żadna decyzja nie może być podjęta, bo w całej zagrodzie są same koguty i ani jednej kury. T: Plus cashflow jeszcze dodatkowo. P: Plus cashflow. Natomiast tak, no jakby każdy kto ma jakieś doświadczenie w mentorowaniu jakby młodszych pracowników jest super, ale ja się też często spotykałam z takimi postawami wśród seniorów, że oni nie chcą tego robić, że to nie jest coś, co ich interesuje. Oni chcą usiąść i pisać kod, i nie chcą za bardzo się angażować w jakieś uczenie innych, nie odnajdują w tym przyjemności więc na to też trzeba zwrócić uwagę. Jakby nie zakładajmy, że zawsze ktoś będzie chciał to robić. T: Ok. Słuchaj, jakie są najczęstsze błędy i problemy, jakie pojawiają się w trakcie procesu rekrutacji wśród projektantów i deweloperów? P: No takim podstawowym błędem jest chyba to, że ludzie (i to się zdarza też w innych branżach, ale w innych branżach mam wrażenie, że trochę rzadziej), że kandydat nie rozumie właściwie, zapomina o tym, że rekrutacja ma jakiś cel, tak? Tym celem jest zweryfikowanie to, czy do siebie pasujemy, czy warto cię zatrudnić, czy dla ciebie warto, żebyś przyszedł do nas pracować. No i kandydaci jakby podchodzą do tej rekrutacji w taki sposób nieprzemyślany, nie są przygotowani, zapominają o tym, że podczas rozmów padną pewne pytania. Te pytania mają jakiś swój cel, warto sobie przemyśleć z góry, jakie to mogą być pytania pod kątem tego akurat stanowiska. Można poczytać też o firmie, żeby się jakby bardziej nastawić, co to może być i każde pytanie jest tak naprawdę szansą dla kandydata, żeby się zaprezentować. I to nie chodzi o to, żeby na każde pytanie podawać miliony przykładów o naszych osiągnięciach, bo jakby to jest rozmowa, to jest… to ma być… T: Flow. P: Nawet nie chodzi mi o to, że flow. To ma być naturalna rozmowa, gdzie pokazujemy, kim jesteśmy, żebyśmy też mogli zweryfikować, czy my się nadajemy na to stanowisko. To nie chodzi o to, żeby pokazywać, że jesteśmy czymś więcej. Często kandydaci podchodzą do tego na zasadzie go with the flow , czyli no jakoś to będzie, coś tam mnie zapytają, a czy ja muszę się zastanawiać co. No i takim chyba najprostszym chyba przykładem jest weryfikowanie kompetencji językowych, kiedy wiadomo, że to ma zająć dwie minuty, nie zatrudnia się specjalnie nativea do tego i kiedy pytam takiego kandydata na przykład po angielsku, proszę o przejście na angielski na kilka minut, pytam go jakie jest jego hobby i on tu może powiedzieć cokolwiek, to nie musi być zgodne z prawdą, to nie jest test kłamstwa. No i słyszę, że on nie ma hobby w momencie, kiedy tak naprawdę może powiedzieć wszystko, żeby pokazać, że jakiekolwiek słownictwo zna, że jest w stanie skonstruować poprawnie dwa, trzy zdania proste. No i kandydaci często nie wykorzystują tej okazji do zaprezentowania się. Ja też się często spotykam z pytaniem, o co chodzi w tych takich pytaniach typu „a ile stacji benzynowych jest w Szwajcarii? Albo ile piłeczek pingpongowych zmieści się do autobusu? ”. Ja wiem, że kandydaci tego nie lubią, ale to też jakby wystarczy po prostu pomyśleć po co jest to pytanie, czy naprawdę rekrutera, czy managera interesuje ile stacji jest benzynowych w Szwajcarii? Przecież to można sprawdzić w Google pewno. Tutaj bardziej chodzi o to, żeby pokazać swój sposób myślenia, ta odpowiedź absolutnie nie musi być prawidłowa, nikt nie będzie mierzył błędu statystycznego i tak dalej więc warto się nad tym zastanowić. Kolejna rzecz, no kandydaci czasem lubią przypisywać sobie zasługi albo mówić o projektach, których autorami nie byli. T: No właśnie… P: Gdzie ktoś inny był głównodowodzącym i odpowiedzialnym za projekt. No takie chwalenie się nieswoimi projektami tak naprawdę zdarza się i wśród programistów, i wśród projektantów. T: No właśnie, a jeśli chodzi o samych projektantów i badaczy też, to uważasz, że w ramach procesu rekrutacyjnego projektanci i badacze powinni pokazywać portfolio prócz CV? P: Portfolio jest fajną metodą na szybką weryfikację kompetencji, ale problem z portfolio jest taki, że czasami firmy wymagają portfolio w momencie kiedy kandydat nie jest w stanie go dostarczyć. Mam mnóstwo projektów zrobionych gdzie mam NDA (non disclosure agreement) , podpisane takie, że ja bym się jednak bała tego gdzieś tam udostępniać. Natomiast z drugiej strony kandydaci też często bardzo kiepsko budują to portfolio, ono też nie spełnia swojej funkcji. W sensie ja się często zwłaszcza u projektantów spotykam z takimi portfolio, które mają stos zdjęć, ale właściwie nie ma żadnej informacji o kontekście, nie ma żadnej informacji o tym, jakie było wyzwanie, jaki był problem do rozwiązania, nie ma żadnej informacji o samym procesie, jak oni dochodzili i dlaczego podjęli takie decyzje projektowe, a nie inne. A tak naprawdę to jest najważniejsze tak, jeśli ja rekrutuję UXa to nie rekrutuję grafika, jakby to nie musi być ładne, tak? T: Ale i tak wszyscy kupujemy oczami, To też jest fakt, natomiast mnie zastanawia teraz coś innego, bo mamy powolny taki wzrost product designerów, zamiast user experience designerów… P: Tak. T: I… product designerzy często pracują przez wiele tygodni, wiele miesięcy nad jednym produktem. P: Yhym. T: Zastanawia mnie, jak tacy ludzie mają pokazać na przykład w swoim portfolio to, że pracują przez rok czy dwa lata nad jedną, konkretną rzeczą. Czy mają pokazywać konkretne funkcjonalności, które zaprojektowali? P: Tak, możesz pokazać konkretne funkcjonalności, chociaż to też nie zawsze jest możliwe, bo czasem jest tak, że pracujemy nad funkcjonalnościami, które nigdy nie wchodzą jakby na produkcję tak. Więc co mamy pokazywać? Ale chodzi bardziej o pokazanie właśnie sposobu swojego myślenia, podejścia organizacji pracy, wnioskowania… T: Czynności wykonanych… P: Tak. Sposobów współpracy ze stakeholderami, z innymi członkami zespołu. I to się tak naprawdę liczy tak, jakby pomysły i koncepcje, nawet jeśli one finalnie nie zostały wdrożone, bo taka była decyzja biznesowa. Tym się wciąż można pochwalić i pokazać, jak się do tego dochodziło. Jakby to nie chodzi o to, że tylko te projekty, które weszły w życie mają wartość i tylko te, które były szybkimi projektami. T: Czyli portfolio jeśli chodzi o twoją odpowiedź, jak rozumiem to jest ostrożne „tak”? P: To jest pomocne, ale to nie jest jedyna rzecz, na której powinniśmy decydować o zatrudnieniu. T: A jeśli chodzi o kompetencje ludzi, właśnie wspomniałaś o tym, że czasem ludzie przypisują sobie produkty albo projekty, których nie realizowali. Skąd wiesz, że ktoś faktycznie pracował nad projektem albo, że zna się na konkretnej technologii, albo na przykład ma biegłość w używaniu jakiegoś narzędzia do prototypowania, albo narzędzia badawczego? P: No tutaj tak naprawdę wystarczy zadać dogłębne pytania. Jeśli zadajemy pytania o szczegóły, to widać bardzo szybko, że ktoś nie jest w stanie nam wytłumaczyć, jak coś robił, czego używał, z kim to robił, po co… Jakby wiadomo, że nie wszystko się zawsze pamięta, ale zazwyczaj osoby, które sobie przypisują jakieś zasługi bardzo szybko zaczynają się gubić w tym i nie są w stanie nic wyjaśnić. Natomiast jeśli chodzi o takie stricte weryfikowanie kompetencji, to dobrze się sprawdzają też zadania, w świecie programistycznym to jest dosyć popularna metoda, jeden z etapów rekrutacji. Wystarczy dać kandydatowi zadanie, które wymaga wykazania się pewnymi umiejętnościami, na przykład znajomością jakiegoś frameworku, języka, technologii, dać mu na to trochę czasu. Dobrze jest też określić z góry, jakie my mamy wymagania, czy zależy nam na tym, żeby to się skalowało, czy żeby to był czysty kod. Każde zadanie można zrobić na milion różnych sposobów, a nie ma sensu też nie mówić tego, bo ludzie są w stanie dostosować do naszych oczekiwań i je spełnić, jeśli tylko wiedzą jakie one.To jest dosyć popularna metoda. Ja nie jestem fanką na pewno dawania zadań przy tablicy, ale już danie takiego zadania do domu, gdzie ktoś na spokojnie, bez stresu, bez bycia obserwowanym i ocenianym na bieżąco może takie zadanie, może nad takim zadaniem popracować, to jest na pewno dobra metoda. T: Jakie umiejętności, jako szef produktu, jako prezes zajmujący się produktem, jako CEO firmy, musiałaś wykształcić w pierwszej kolejności? P: Z perspektywy CEO i zarządzania jakby produktem, i zespołem, to ciekawym odkryciem było dla mnie na pewno to, że ja nie chcę tak naprawdę zarządzać bardzo mocno ludźmi. W sensie takim, żeby ich pilnować, rozliczać ich. Bardzo szybko doszłam do takiego etapu, gdzie faktycznie zmieniłam strukturę zespołu, żeby sobie dobrać takich ludzi, którzy sami biorą tę odpowiedzialność za swoją działkę i ja ich nie muszę sprawdzać. Kiedy się umawiamy, że coś będzie zrobione, to oni sami do mnie przychodzą i sami się rozliczają z tego na co się umawialiśmy, i ja już nie muszę tego sama pilnować, bo nie lubię tego robić i nie chciałam też spędzać nad tym czasu. Faktycznie bardzo dużo było tych rzeczy, którymi się musiałam zająć pilnie, więc starałam się odcinać to co mogę zrzucić gdzieś tam na innych, prawda. I to całkiem fajnie zadziałało, byłam w stanie faktycznie znaleźć takich ludzi. A z takich umiejętności, czy obszarów gdzie faktycznie musiałam włożyć więcej wysiłku… Z jednej strony to kompetencje miękkie w stylu elastyczność, takie możliwość szybkiego przerzucania się z tematu na temat, z obszaru na obszar. Teraz rozmawiam o pricingu, za chwilę rozmawiam z marketingiem, za chwilę rozmawiam z moimi inżynierami, tutaj myślę o strategii, tutaj rozmawiam z boardem więc co chwilę jakby… T: Zarządem? P: Tak, zarządem. Więc to na pewno gdzieś tam było wyzwanie, zwłaszcza, że w niektórych obszarach nie miałam dużego doświadczenia. Na pewno kompetencje w zarządzaniu finansami, mimo że miałam z tym wcześniej styczność, to nigdy nie było to zarządzanie finansami w modelu SaaS-owym który jest bardzo specyficzny i charakterystyczny. Mmusiałam chwilę spędzić na tym, żeby zrozumieć jakby te mechanizmy współzależności, na co powinnam patrzeć, które te linijki w moim spreadsheet-cie powinnam codziennie weryfikować, które do weryfikacji miesięcznej. I jak to planować z głową, biorąc pod uwagę, że ta sytuacja finansowa może się bardzo szybko zmieniać. No i chyba najważniejsza rzecz, to tak naprawdę strategia i budowanie strategii produktu, budowanie strategii firmy, myślenie o tym, jak to zorganizować i jak spiąć wszystkie obszary w firmie, tak żeby wspólnie dążyły w tym samym kierunku i jakby były zgodne z tą wizją strategiczną. T: Yhym, no dobra. A tak gdybyś miała tak naszym słuchaczom dość przyjaźnie wyjaśnić, co tak naprawdę robi prezes startupu albo VP of product? Jakie, na czym polega jego praca poza tym, że jak powiedziałaś „switchuje się pomiędzy tematami bez przerwy i rozmawia z boardem, i z innymi stakeholderam”i, koniec cytatu. I poza tym, że robi wszystko? Jakie kompetencje i jakie są faktycznie najważniejsze? Na czym polega ta robota, poza odpowiadaniem na miliony maili i uczestniczeniem w milionach calli (rozmów)? Niech żyje język polski. P: To ja może wyjaśnię naszym słuchaczom, dlaczego o to pytasz. Ja faktycznie byłam CEO, ale byłam dosyć mocno zaangażowana w produkt, dosyć mocno zaangażowana w sprzedaż, w marketing, w customer success, w engineering więc właściwie we wszystkie działy… Wiesz co, z mojej perspektywy ważne jest… kurczę, jest bardzo dużo ważnych rzeczy: No, jak się zaczyna, jak się przejmuje produkt, który już istnieje, no to na pewno ważne jest zrozumienie samego produktu, tego w jaki sposób klienci, czy użytkownicy go używają, zrozumienie rynku, otoczenia, jakby ekosystemu, konkurencji. Zbudowanie strategii, jakby to było dla mnie kluczowe. Oczywiście, żeby zbudować strategię musisz rozumieć produkt, rynek, musisz wiedzieć, co ten produkt ewentualnie… jak go można spivotować, co on może zaoferować innej grupie użytkowników albo jak może funkcjonować w innym modelu biznesowym. Budowanie relacji na pewno, po pierwsze na pewno z boardem/zarządem, w tym przypadkubyli to założyciele funduszu, który był właścielem Qualaroo. Budowanie relacji właściwie ze wszystkimi dookoła, ze swoimi pracownikami, ze swoimi partnerami biznesowymi, budowanie relacji po to, żeby wejść w ciekawe i atrakcyjne, i korzystne dla produktu partnerstwa i współprace. Budowanie relacji z klientami, zwłaszcza tymi największymi, kluczowymi dla produktu. Wracając do zarządu, też zarządzanie oczekiwaniami i zarządzanie samym zarządem. Decyzyjność, jakby rozumiana w takim sensie, że nie warto analizować wiecznie, w nieskończoność i wzbraniać się przed podjęciem decyzji, tylko trzeba czasami podjąć decyzję, określić się, czym się jest, czym się nie jest, w jakim kierunku się idzie, jakie zachowania są ok, co chcemy robić, czego nie chcemy, żeby nie wstrzymywać zespołu produktu. Umiejętność odpuszczania, co wiąże się też z tym mindsetem eksperymentalnym, o którym już wcześniej mówiłam, przy budowaniu zespołów, czyli po pierwsze mieć mindset eksperymentalny i nie zakładać z góry, że pomysł, który mamy wypali tylko go jednak zwalidować, przetestować. Nie ważne, czy to są… czy to jest jakiś proof of concept, czy smoke testy, czy jakieś fake doors, MVP, nie.ważne jak to sobie nazwiemy, ale przetestować to na takiej zasadzie, że stworzyć coś, co daje posmak tego, co chcemy zrobić, jakby stworzyć jakąś obietnicę, przedstawić ją użytkownikowi i sprawdzić, czy to… czy to żre za przeproszeniem, czy to siada. I dopiero potem inwestować nakłady pracy i finansowe w daną funkcjonalność na przykład albo jakiś kierunek rozwoju produktu, ale z drugiej strony umieć odpuszczać, czyli jak widzimy, że ten nasz pomysł jednak się nie sprawdza, że użytkownicy tego nie kupują, że nie ma zainteresowania, to umieć to po prostu porzucić i iść dalej, i nie fiksować się na tym, że to musi wypalić, bo ja wiem, bo moja intuicja mi mówi. Jakby rynek jednak najlepiej waliduje. T: A jaka jest w tym wszystkim rola projektowanie UX, badanie UX? Jakbyś tak miała określić w tym całym i eksperymentowaniu, w tej produktowej roli, jak bardzo istotna jest faktycznie też ta praca z projektantami? P: Wiesz co, to zależy bardzo. To zależy po pierwsze jakich projektantów masz w zespole. Każdy produkt jest inny i każdy lider jest inny, i widzi wartość w czymś innym. Mi się wydaje, że jednak z perspektywy UXu gdzieś projektanci, uxowcy zwłaszcza z doświadczeniem mają takie poczucie, że ten UX jest zajebiście ważny i że on po prostu może być wielką wygraną i dać firmie niesamowitą przewagę, pozwala wygrać na rynku, pozwala zdobyć wielu nowych klientów i tak dalej. Czasami mi się wydaje, że ta rola jest trochę przeceniana, że jakby wartość, którą UX potrafi dostarczyć nie jest aż tak duża albo może jest duża, ale na pewno nie jest tak, że jest większa, niż inne funkcjonalności, czy działy w firmie i nie jest jedyną, która ma jakąś znaczną przewagę. Natomiast ja jakby… no mając background UXowy doceniam UX pod tym kątem, że dobrze przemyślany UX potrafi zatrzymać twoich klientów, potrafi zatrzymać użytkowników, potrafi sprawić, że to jest intuicyjne, że z tego się da korzystać, co jest też ważne, natomiast wiadomo, że jak budujesz produkt, którego ludzie nie potrzebują, to dobry UX tutaj nic nie załatwi. Możesz to sprzedawać, marketingować mocno, mówić o tym, jaki ten produkt jest fantastyczny, ale koniec końców, jeśli ludzie tego nie potrzebują to nie będą za to płacić albo zapłacą za to raz, ale już nigdy nie zapłacą drugi raz i tak dalej. T: A słuchaj, na ile, wracając trochę do pytania o startupy SaaS-owe, na ile startup oznacza wolność, a na ile jest to ograniczenie wynikające z nierealnych deadline’ow, kolejnych rund finansowania od inwestorów, burnoutow (wypalenia) ludzi… w jaki sposób faktycznie masz wolność robiąc SaaS i mając nawet dobrze finansowany startup? P: To wszystko tak naprawdę zależy od modelu finansowania, od inwestorów i od struktury udziałowej. Faktycznie w tych startupach, które mają bardzo duże finansowanie często jest tak, że inwestorzy też zabierają dużą część udziałów i w tym samym przejmują kontrolę nad startupem, nad strategią, nad tym, co się dzieje i mają dosyć dużo do powiedzenia. Czasami zdarza się nawet, że ci ludzie to nie są osoby doświadczone i one może nie powinny nawet doradzać, ale fundusz, który gdzieś dołożył nam pieniądze bardzo usilnie będzie się starał, żeby umieścić taką osobę jakąś od siebie w zarządzie. Czasami to są osoby, które dopiero się uczą. Ddosyć dobrze to opisuje Jason Fried i David Hansson, założyciele Basecampa , autorzy książki „ Rework ” gdzie właśnie piszą, że można robić startup bez takiego finansowania, bootstrapping, czyli pozyskując środki własnymi ścieżkami i wtedy nie oddaje się tej niezależności i można jakby nadawać kierunek, który się chce temu swojemu produktowi i nigdy nie… nie robić tak zwanych tradeoffów. Jak się mówi po polsku tradeoff ? T: Chyba tradeoff. P: I wtedy nie traci się faktycznie kontroli nad tym, co się dzieje w firmie, ale im więcej pieniędzy weźmiemy, tym więcej tej kontroli stracimy. Natomiast to wszystko zależy od zarządu, od tego jakie oni mają doświadczenie w prowadzenie startupów, w finansowaniu, w danej branży często, w danej dziedzinie. T: O ile dobrze pamiętam, tak to też zabawne, że wspomniałaś o założycielach Basecampa, bo o ile dobrze pamiętam ich bardzo wczesnym inwestorem bez prawa głosu i bez wpływania na ich strategię był Jeff Bezos (założyciel Amazon.com), który wrzucił im na samym początku kilka milionów dolarów, co pozwoliło im faktycznie przez długie miesiące, jeśli nie lata pracować nad produktem. P: Tak i tutaj oni się wykazali faktycznie siłą ducha, że nie dali się złamać i nie pozwolili mu na to, żeby on miał faktycznie coś do powiedzenia, i miał kontrolę nad tym. Natomiast większość founderów często jest w sytuacji, gdzie już zaczęło zatrudniać ludzi, buduje zespół, buduje produkt i nagle pieniądze się kończą więc ta desperacja w tym, żeby te fundusze pozyskać szybko niestety… Nikt, kto ma presję czasu i jest zdesperowany nie podejmuje dobrych decyzji. Więc często z tego wynika to, że oddaje się tę kontrolę, przynajmniej częściową i niestety pieniądze się w pewnym momencie kończą, znowu trzeba pozyskać kolejną rundę finansowania, znowu oddaje się jeszcze więcej udziałów, jeszcze więcej kontroli i ten nasz produkt zaczyna iść w kierunku zupełnie innym, niż początkowo myśleliśmy więc to jest faktycznie ryzyko. Mądrzy członkowie zarządu dają dużo przestrzeni, autonomii, tak zwanemu leadershipowi produktu, czy samemu CEO. T: Jak często w startupach kończymy… kończymy pracę nad tym, nad czym zaczynaliśmy? P: Pytasz mnie o to, czy w ogóle da się to skończyć w startupie, cokolwiek? T: Raczej jaka część pracy, którą wykonujemy tak z automatu, niemalże idzie do kosza, a ile tych rzeczy, które zaczynaliśmy procentowo ląduje na produkcji, jaka część strategii ląduje jako wynik insightow, jako… hipotezy zwalidowane z sukcesem? P: Wiesz co, jeśli chodzi o hipotezy to zależy od tego po prostu ile mamy tych hipotez. Da się pracę poukładać tak, żeby dużo się dało skończyć i dużo z tego, co się planuje przeprowadzać. Też strategia, jak się układa się biorąc pod uwagę liczebność zespołu, strukturę zespołu, kompetencje, finanse, budżet jaki mamy i kilka innych czynników, konkurencję, zmiany na rynku więc ta strategia to nigdy nie jest coś oderwanego od rzeczywistości. Z drugiej strony wszystko zależy od tego, jak my sobie poukładamy pracę, jak zaplanujemy i też jak dobrze wyjaśnimy zespołowi, w jakim trybie my pracujemy. To jest coś, co warto zrobić jak najszybciej, jeśli faktycznie plany są takie albo widzimy, że działamy w takiej przestrzeni, na takim rynku, albo z takim produktem, gdzie te zmiany mogą zachodzić często. No czasem jest to po prostu podejście firmy, czy funduszu, który nas sponsoruje. Warto jest wyjaśnić zespołowi, że to nie jest praca w korporacji, czy w wielkiej firmie, która ma zwalidowany produkt, ma już grono stałych… T: Klientów. P: Lojalnych klientów, gdzie ten customer development już został zakończony. Ta faza takiego badania, walidowania, weryfikowania, jak ten produkt powinien funkcjonować, jak wyglądać, co czasami trwa już na żywym produkcie, przynajmniej na MVP, kilka lat. To nigdy się nie dzieje tak, że nasza pierwsza koncepcja w ogóle jest świetnym sukcesem i wszystko udało nam się przewidzie. To są ciągłe prace tak naprawdę, które angażują wielu członków zespołu produktowego. T: A w jaki sposób pracować, w jaki sposób komunikować takie rzeczy? W jaki sposób tak naprawdę edukować też członków zespołu odnośnie tego, czym jest nasz produkt, kim jest nasz klient, jaka jest nasza strategia, co chcemy osiągnąć, jakie są nasze problemy? P: Wiesz co, no ja miałam taką sytuację, że faktycznie dużo było zmian… T: Pytam o takie mocno operacyjne rzeczy… P: Ja miałam ten komfort, że ja miałam dosyć mały zespół, mimo że on był rozłożony między dwoma krajami, czyli USA i Polska, to wciąż to był na tyle mały zespół, że ja byłam w stanie bezpośrednio z nimi rozmawiać. Jestem fanką szczerości i otwartości, i stawiania sprawy wprost więc ja nigdy nie robiłam jakiś komunikatów, które były zawoalowane i jakichś kanapek , tylko mówiłam wprost „ Słuchajcie jesteśmy w takiej firmie, to jest startup, my cały czas próbujemy zdobyć rynek, my już mamy całkiem sporo klientów, którzy nam płacą i nas lubią, ale to jest wciąż mało. Plany są takie, to są nasze cele i żeby je osiągnąć, my musimy bardzo szybko się zmieniać, bardzo szybko walidować nowe pomysły, na nowe ficzery, na rozwijanie tych ficzerów, które mam y”. Nie możemy się na przykład tylko koncentrować na refactoringu , mimo że wiadomo programiści chcieliby najchętniej przeorać cały kod i napisać go od nowa, żeby on był taki piękny i czysty… T: A projektanci przeprojektować wszystkie flowy od początku… P: Zz tymi flow to akurat w Qualaroo było tak, że ja też widziałam taką potrzebę, żeby jednak sukcesywnie to przeprojektowywać, bo ten interfejs był stary. Startup jest typem firmy, która wciąż nie ma zdefiniowanej swojej wartości, modelu biznesowego i musi się zmieniać szybko i często. Casami też jest tak, że rynek bardzo wymusza te zmiany. Ja w ogóle znam startupy, które są do tego stopnia oparte na usłudze zewnętrznej, prywatnej firmy, na przykład Facebooka, że w momencie kiedy Facebook ubija jakiś ficzer albo zmienia politykę nagle ten startup nie ma prawa już więcej istnieć i z dnia na dzień traci się właściwie wszystkich klientów i cały revenue. Jest też tak, że w startupach bardzo często widać na rynku jakieś szanse i okazje, z których warto skorzystać i dlatego warto powiedzieć naszemu planowi stop żeby jednak tę roadmapę dostosować. T: Jak często według ciebie tego typu komunikat należy mówić naszemu zespołowi? P: Często. Często, wiesz dlaczego? Dlatego, że… T: Co to znaczy często? P: Mam ochotę powiedzieć co dwa tygodnie . Ja nie wiem z czego to wynika, ale faktycznie jest coś takiego, że jeśli ludziom coś powiemy, to ludzie jeśli tego nie powtarzamy często, to ludzie myślą, że to już nie obowiązuje. To pewnie wynika z tego, że ludzie są przyzwyczajeni do działania w pewnych schematach i nawyki się trudno zmienia. W ogóle zarządzanie zmianą jest gdzieś tam obszarem mocno zaniedbanym w Polsce, gdzie nie zwraca się uwagi na to, jak ludzie przyjmują zmianę, czy są w stanie w ogóle w nią wejść, nie przygotowuje się ich do tej zmiany, nie tłumaczy się po co jest ta zmiana, czego od nich będzie wymagała, nie buduje się kompetencji, żeby ta zmiana mogła nastąpić. Dlatego tak, należy powtarzać często i przypominać im o tym i mieć cierpliwość, mimo że cały czas próbują działać w starych schematach. No to jest proces, tak. To się nie dzieje z dnia na dzień .Natomiast w momencie, kiedy zespół zrozumie, że to nie jest tak, że praca w startupie to są same fajne rzeczy i przywileje, że to też niestety jest obciążenie tym, że zmiany są często, że czasami w połowie rzucamy coś i już do tego nie wracamy, to pojawia się poczucie straty, że wykonałem dobrą pracę, a nigdy nie zobaczę efektów, że to nigdy nie ujrzy światła dziennego, nie doprowadzę tego do końca… Często jest też tak w startupie, że część zespołu może mieć trudność, żeby się pogodzić, że startup nie ma nieograniczonych funduszy i nie jest w stanie rzucić nie wiadomo ilu pieniędzy na przykład na marketing. Dlatego startup często potrzebuje, żeby każda osoba pracująca w danym, w danej firmie, w danym produkcie częściowo pomagała z tym marketingiem. Co to oznacza? Wykorzystywanie własnych profili na Facebooku i tak dalej do dzielenia się newsami, do informowania świata o tym, co się u nas fajnego dzieje. Dużo ludzi ma z tym problem, bo to jest jakiś tam obszar prywatny, ale to są takie też właśnie te trade-offy. Jeśli nie masz ochoty tego robić i jeśli nie rozumiesz, że my wszyscy tutaj musimy naprawdę się spiąć, żeby wypchnąć ten produkt, żeby pokazać jacy jesteśmy zajebiści, żeby jak najszybciej zdobyć tę rozpoznawalność, to może jednak praca w korporacji jest dla ciebie wyjściem. T: To co powiedziałaś o tym zaangażowaniu jest bez wątpienia istotne, ale co to właściwie dla ciebie praca nad produktem? W jaki sposób nad produktem można pracować? Czy masz jakieś swoje podejście do pracy nad nowymi funkcjonalnościami? P: Tak, natomiast to niekoniecznie są nowe funkcjonalności, to czasami jest rozwój starych funkcjonalności albo dostosowanie ich do obecnych wymagań. Czasem się okazuje, że użytkownicy inaczej ich używają niż my przewidywaliśmy, albo to jest inna grupa docelowa, inna persona. Dla mnie zawsze wszystko zaczyna się od strategii,. Czyli jeśli wiemy, czym chcemy być i dla kogo, w jakim kierunku dążymy, ja wiem, że to jest takie bardzo abstrakcyjne, ale jeśli wiemy: że ten produkt ma być tym, ma rozwiązywać ten problem i będą z niego korzystać ludzie na takich stanowiskach, w tego typu firmach na przykład, no to łatwiej jest podejmować decyzję o tym, które funkcjonalności powinny być rozwijane, a które nie, aczkolwiek to też nie jest. To musi być też zgodne ze strategią. Nie będziemy nagle robić funkcjonalności, która zupełnie nie pasuje do naszej wizji, natomiast to że coś pasuje jeszcze nie oznacza, że powinno być rozwijane, na pewno warto walidować to z użytkownikami. No byłabym ostrożna z opieraniem się na deklaracjach Natomiast można to właśnie zwalidować za pomocą tego, o czym już wspomnieliśmy, czyli smoke testy, jakieś landing page, fake doors, fake buttons, MVP, proof of concept, no można to nazwać na milion różnych sposobów. [48:14 – 48:26 cisza w nagraniu] P: Tak i to jest początek. W Qualaroo na przykład mieliśmy takie sytuacje, że mieliśmy pomysły na ficzery i wiedzieliśmy, że dwa konkretne ficzery faktycznie wzbudzają zainteresowanie głównie dlatego, że słyszeliśmy o tym podczas rozmów/calli. Z jednej strony potencjalnymi klientami, którzy dopytywali, czy takie coś się da zrobić u nas, a drugiej strony na callachz istniejącymi klientami, którzy też mówili, że brakuje im takiej funkcjonalności, a z trzeciej strony na konferencjach, gdzie występowaliśmy albo mieliśmy swoje stoisko, też jakby dwa tematy przewijały się cały czas właściwie. No i potem kolejnym krokiem było właśnie zbudowanie funkcji w jakimś bardzo okrojonym zakresie, nie budowanie całego backendu do tego, robienie części backendowej w dużym zakresie manualnie, dopisywanie tam ręcznie tych klientów, którzy się zgłaszali potencjalnie zainteresowani, jakichś spreadsheetów, żeby zwalidować to faktycznie, czy jest sens inwestować w to więcej zasobów i czasu. I jak mamy coś takiego zweryfikowane, to jakby znacznie pewniej możemy się czuć z tym, że nie budujemy czegoś, czego nikt nie będzie korzystał. W taki sposób bym do tego podeszła. U mnie to najbardziej działało i się sprawdzało. T: Kilka razy już użyłaś terminu roadmapa . Na ile jesteś w stanie, w niewielkiej firmie, która nawet jest dobrze finansowana, zapanować nad mapą rozwoju produktu? Z jakim wyprzedzeniem jesteś w stanie ją układać na ile ta roadmapa pozostaje niezmienna? P: Roadmapę taką ogólną warto mieć moim zdaniem na sześć, dziewięć, czasem nawet dwanaście miesięcy. I tutaj mówię o startupach. Natomiast tak konkretnie, żeby się trzymać planu no to trzy miesiące może do przodu. Też z założeniem, że ta trzymiesięczna roadmapa musi być elastyczna, zwłaszcza przy małym zespole i małym budżecie. Jakby cały czas może się pojawić coś takiego, co nam zaburzy tę roadmapę. Trzeba przyzwyczaić zespół do tego, że to się może w każdym momencie stać i nie ma się co obrażać, trzeba być elastycznym i otwartym. Natomiast to też zależy wszystko od tego, jak nam idzie z revenue. Jeśli drastycznie revenue drastycznie spada nagle, no to warto się zatrzymać i się zastanowić, czy to co robimy faktycznie najbardziej się przysłuży do tego, żeby wrócić na trak z revenue. T: Z przychodami? P: Z przychodami. Na bieżąco faktycznie zawsze jest dobrze robić przegląd tej roadmapy. Zastanawiać się, w którym miejscu jesteśmy i czy w ogóle idziemy zgodnie z planem, ale to też zależy od tych eksperymentów, do których wracam. U nas roadmapa bardzo często zawierała po prostu te eksperymenty, tę walidację hipotez, natomiast to też można spieprzyć bardzo łatwo. Bo jeśli walidujemy hipotezę to tak naprawdę najważniejsze jest nie tylko wymyślenie w jaki sposób ją zwalidować, czy to jest jakieś landing page, czy coś innego, ale też z góry zaplanowanie warunków eksperymentu. Czyli określenie z góry na ile czasu przeznaczamy na tę walidację, jak długo ten landing page ma wisieć przy naszym trafficku (ruchu) , żeby nam dał na tyle miarodajne wynikii abyśmy byli w stanie ocenić, czy ta hipoteza jest zwalidowana pozytywnie, czy negatywnie. Jakie jest minimum ilościowe na przykład zapytań, czy kliknięć w przycisku w formularzu rejestracji, czy zapisania się na przykład na newsletter, czy zapisania się na listę oczekujących na dany ficzer, żebyśmy mogli to ogłosić sukcesem i stwierdzić, że faktycznie budujemy ten ficzer. J akby nie określanie tego z góry prowadzi do tego, że ten landing page sobie wisi miesiącami i nic z tego nie wynika. T: Jasne, natomiast mi bardziej chodzi o to, na ile faktycznie jesteś w stanie nad tym panować i na ile nie ma problemów z ciągłym kuglowaniem tymi priorytetami, ciągłą zmianą, a i dopasowywaniem się bardzo drastycznym do ciągle zmieniającej się wizji i ciągle zmieniającej się strategii, o której jporozmawiamy, to po pierwsze. A po drugie zastanawiam się, jeśli myślimy o roadmapach też, na ile warto jest tak cyzelować, na ile rzeczy, które wrzuciliśmy do naszego backloga też, do jakiejś listy rzeczy, nad którą chcemy zrobić w ciągu tych dwunastu miesięcy, na ile realne będzie zrealizowanie tego po dwunastu miesiącach, czy będziemy już wiesz, zupełnie innym produktem i zupełnie innymi ludźmi, którzy nie będą tym zainteresowani? P: No może się tak zdarzyć. ntomiast backlog zależy w dużej mierze od budżetu, zespołu, ilości rzeczy, które w tym backlogu są, to czy… T: Trochę się kłócimy o to też, o offline, prawda? P: Tak, zdecydowanie. To jest specyfika każdego produktu i rynku Jeśli idziemy zgodnie z nową strategią, jeśli zrobiliśmy na przykład piwot to wiadomo, że my nie jesteśmy w stanie zwalidować tej strategii w ciągu trzech miesięcy, to jest nierealne totalnie. Zanim w ogóle wyprodukujesz artefakty, które ci pomogą walidować, zanim przetestujesz kilka rodzajów komunikacji, kilka kanałów dotarcia, kilka typów tak zwanej go to market strategy, to jest przynajmniej sześć do dziewięciu miesięcy . Zanim zaczniesz komunikować się z odpowiednią grupą, znajdziesz z nimi język, zaczniesz jakby obiecywać im ficzery, które są zgodne z tą nową strategią, na to wszystko potrzebny jest czas. Więc to też nie jest tak, że w trzy miesiące możesz to porzucić, ale faktycznie może się okazać tak, że po dziewięciu miesiącach jednak to nie żre,że ta strategia nie siadła, że ta grupa docelowa nowa na przykład, czy nowy model biznesowy się nie sprawdza i znowu musisz zrobić piwot więc wtedy wiadomo, że nie trzymasz się tego planu. No i takie jest życie startupu. No ja wiem, że dla ludzi stabilność jest ważna, ale dla osób, dla których stabilnoś, no może dla nich startup niekoniecznie jest tym najlepszym środowiskiem pracy. T: Czyli dla ludzi, którzy lubią eksperymentować tak? Startup jest lepszym miejscem? P: Wiesz co, dla ludzi, którzy lubią kiedy dużo się dzieje, którzy nie mają lęku przed zmianą, którzy nie boją się popełniać błędów, którzy są otwarci na feedback i mają w sobie taką ciekawość rzeczywistości ich otaczającej. Lubią badać, weryfikować, dowiadywać się. T: Ok. W naszej rozmowie słowo strategia pojawiło się już z dobrych piętnaście, dwadzieścia razy. W jaki sposób według ciebie należy budować strategię dla produktu? P: Do strategii na pewno można podejść na bardzo różne sposoby. To też zależy od tego, czy my budujemy strategię dla produktu, który jeszcze nie istnieje, który dopiero zamierzamy zbudować, czy dla produktu, który już istnieje, ale kiepsko sobie radzi na rynku i musimy tę strategię przeorać, zbudować ją od nowa. No na pewno, jeśli jest to produkt istniejący to warto się zastanowić, dlaczego on, jakby to revenue nie idzie. Czasami to nie jest kwestia strategii, czasami strategia jest dobra, ale na przykład pricing nie jest odpowiedni. Czasami kanały marketingowe nie są dobrze dobrane, czasami ten tone of voice , czyli jakby ton… komunikacji. T: Komunikacji… komunikat i narracja. P: Dokładnie, nie są dostosowane do grupy odbiorców, nie rezonują z nimi. No to wszystko trzeba przeanalizować, zastanowić się nad tym, co nie działa, no ale może być faktycznie tak, że po prostu, to nie jest w tym momencie produkt skierowany do właściwej grupy odbiorców. Albo model biznesowy nie jest dla nich adekwatny. Natomiast jeśli stwierdzimy, że ta zmiana strategii faktycznie jest konieczna, no to warto (to zrobić). Ja w Qualaroo na przykład zastanawiałam się, kto jeszcze mógłby skorzystać z tych funkcjonalności, które oferuje Qualaroo i mógłby za nie płacić, dla kogo one jeszcze mogłyby być przydatne. Ja jestem wielką fanką budowania kategorii, kategoria designu i pozycjonowania. Więc dla mnie to jest ścieżka, to jest sposób na budowanie strategii, który ma najwięcej sensu. T: Czyli mówiąc tak bardziej po polsku, to jest budowanie dla siebie własnej niszy? P: Tak. To jest budowanie dla produktu niszy. Budowanie kategorii polega na tym, że nie idziemy bezpośrednio walczyć z konkurencją jakąś i nie staramy się od nich być lepsi, tylko staramy się wypozycjonować tak na rynku, żeby pokazać ludziom, że jesteśmy czymś innym, pokazać ludziom, że my rozwiązujemy jakiś problem, którego do tej pory nikt nie rozwiązywał. Na przykład Qualaroo kiedyś było narzędziem dla działów marketingu przede wszystkim, tak zwanyn conversion rate optimization (CRO). Natomiast nie radziło sobie zbyt dobrze na tym rynku, może dlatego, że przegapili w pewnym momencie moment, kiedy bardzo dobrze im szło, nie umieli tego wyskalować. I w pewnym momencie to revenue już nie rosło na tyle zadowalająco, żeby fundusz, który był właścicielem był zadowolony z tego. Więc nowa strategia polegała na tym, że wyodrębniliśmy kilka grup, które mogłyby z Qualaroo korzystać do innych celów. Skoncentrowaliśmy się na jednej z tych grup, po jakiejś wstępnej walidacji wywiadami pogłębionymi i to była grupa tak naprawdę projektantów UX. Na początku to byli badacze UXowi, potem to była grupa projektantów UX i staraliśmy się dla nich zaoferować narzędzie do badań. Czzyli narzędzie do badań nie skierowane dla badaczy, tylko dla projektantów, którzy często nie mają dostępu do badacza, nie wiedzą, jak się robi badania, nie chcą budować tych kompetencji. I potrzebują prostego, szybkiego narzędzia, które im załatwi na tyle badania, że będą mieć jakiś wkład od userów, którzy pomoże im podejmować decyzje projektowe, a jednocześnie nie będą się musieli zagrzebywać w badaniach na długie miesiące. T: A na ile według ciebie ta strategia, którą tworzysz i wymyślasz jest faktycznie zależna tylko od twojej wizji i od walidacji w rynku, a na ile mają na to wpływ inni gracze, tacy jak na przykład dział finansowy, czy… czy zarząd firmy? P: Dział finansowy myślę, że ma mały wpływ. Na pewno finanse są ważne, natomiast finanse są ważne bardziej z tej perspektywy ile jesteśmy zrobić i ile jesteśmy w stanie zrobić w krótkim czasie. Jeśli mamy dobry budżet, to jesteśmy bardzo dużo w stanie zwalidować i zweryfikować w przeciągu pierwszych trzech miesięcy… T: Czyli tłumacząc to na język polski, jeśli mamy dużo pracowników albo jesteśmy w stanie zatrudnić krótkofalowo dużą ilość osób do zweryfikowania naszych hipotez, jesteśmy w stanie szybciej, niekoniecznie taniej, ale szybciej, dojść do wniosków, które nam powiedzą, w którą stronę mamy dalej iść? P: Tak, natomiast to nie jest kwestia tylko zatrudniania ludzi do weryfikowania (hipotez) To jest często kwestia też budżetu na marketing, na kampanie marketingowe, na walidowanie komunikacji, na testowanie różnych komunikatów, różnych visuali tak zwanych, na testowanie różnych kanałów. No jeśli nie masz budżetu, to nie jesteś w stanie w ciągu miesiąca przetestować więcej niż może jednego, dwóch kanałów. A im więcej kanałów przetestujesz, tym większa pewność, że ta strategia nie jest dobrą strategią, jeśli faktycznie nie zaczyna to działać, jeśli ci klienci z twojej grupy docelowej nie zaczynają przychodzić. To nie jest tylko kwestia zatrudniania ludzi do jakiejś walidacji na zasadzie dzwonienia po potencjalnych użytkownikach i klientach i robienia wywiadów pogłębionych. Ta walidacja może mieć bardzo wiele form i najlepszą walidacją jest właśnie walidacja na zasadzie robimy kampanie marketingowe, pokazujemy się na konferencjach, patrzymy jak ludzie reagują, patrzymy, czy ludzie klikają w nasze reklamy. Chodzi o to, żeby do jak największej ilości ludzi, w jak najkrótszym czasie dotrzeć i zobaczyć, jak ten komunikat na nich działa. T: A kółka wzajemnej adoracji, takiej jak na przykład nie wiem, Product Hunt? P: Product Hunt myślę, że czasy swojej świetności ma już za sobą. Wtedy, kiedy był to kanał, który faktycznie pomagał w promocji ficzerów, czy produktów. Kiedyś był to taki kanał, teraz już coraz trudniej jest tam coś wypromować. I tak naprawdę, jak z każdym tego typu kanałem są strategie, ja ci mogę przesłać moją prezentację, po tym jak skorzystaliśmy z Product Hunta, jak zrobić żeby osiągnąć wysokie miejsce w tym dziennym rankingu? T: Ale Polacy chyba w ogóle mają jakiś know-how jak to robić, bo widziałem już kilka w ogóle prezentacji na ten temat. P: Wiesz co, ta prezentacja została częściowo stworzona na podstawie naszych doświadczeń w Qualaroo, ale też na podstawie doświadczeń innych produktów w Scaleworks [?01:03:22] więc jest to… to jest wiedza zbiorcza updateowana i uzupełniana. Natomiast tak, no wykorzystuje się wszelkie kanały. Im więcej wykorzystasz, tym większą możesz mieć pewność, że jeśli ta walidacja jest negatywna, to że faktycznie jest ona negatywna, a nie że wykorzystałeś nieadekwatny kanał po prostu. T: Ok. Poruszałaś też temat w jednej z poprzednich odpowiedzi temat pricingu i temat ustalania odpowiedniej polityki cenowej. W jaki sposób w ogóle to badać i jak to ustalać? P: Atrategii pricingowych jest też bardzo dużo. Czy ty mnie pytasz o produkty takie typowo SaaS-owe, czy niekoniecznie? T: SaaS głównie. P: Trzy główne strategie pricingowe? No to w firmach produkcyjnych mają pricing oparty na analizie kosztów często i potem na narzucie, czy marży. Drugim podejściem, które w sumie niekoniecznie musi się tyczyć firm produkcyjnych to jest podejście budowania pricingu w zależności od tego, jakie ma ceny konkurencja. To nie jest moim zdaniem dobre, tym bardziej, że tutaj już faktycznie zaprzecza to idei budowania kategorii, czyli jeśli ty się ustawiasz w opozycji albo porównujesz się do konkurencji, to tak naprawdę mówisz swoim klientom potencjalnym, że ty jesteś w tej samej branży i nie tworzysz własnej niszy. Natomiast w SaaS-ach chyba najlepiej sprawda się to value based pricing. Czyli pricing oparty na postrzeganej wartości, wartości, którą postrzega użytkownik, czy klient, korzystając z twojego produktu albo wyobrażając sobie korzystanie z twojego produktu. T: Czyli to się wiąże też z pozycjonowaniem konkretnie produktu, na konkretnej półce cenowej i też uświadamianie mu konkretnej wartości, która się z tym m oże wiązać w jego głowie. P: Tak, natomiast wartość jest rzeczą, którą my możemy aktywnie kreować, tak. To nie jest coś niezależnego od nas. SaaSY mają o tyle wygodną pozycję, że marża WYNOSI jest siedemdziesiąt do dziewięćdziesięciu procent. Jakby te koszty, które my ponosimy są dużo niższe, niż w firmach produkcyjnych, bo w firmach produkcyjnych ta zależność odwrotna, koszty to często jest siedemdziesiąt, osiemdziesiąt procent jakby ceny. Natomiast my możemy w SaaSie można ten pricing windować do góry. Dla mnie dosyć efektywnym sposobem na testowanie pricingu jest po prostu zmiana strony pricingowej, ustalanie pewnych cen i obserwowanie, czy klienci to wciąż kupują. Jeśli tak, jestem fanką podejścia, że te ceny powinny być ustawiane dosyć wysoko, bo z wysokiej ceny zawsze można zejść i w momencie kiedy widzimy, że jest skok i klienci już za tę cenę kupują, to tam można zostać. Natomiast ciężko jest windować cenę do góry, bo to już budzi niesmak, to budzi pytania, zwłaszcza jeśli mamy SaaS, czyli subskrypcje, gdzie po roku klient dostaje nagle wyższą cenę, to to jest ciężko wytłumaczyć. Nie powiemy „ a bo wiesz co, bo rynek się godzi płacić więcej, to ty też musisz ”, prawda? A taki tak zwany grandfathering , czyli zostawianie starych klientów na starych cenach, spowoduje, że cennik wewnętrzny będzie tak rozbity i będzie miał tak dużo różnych cen, za tak duże, różne pakiety, że ciężko będzie to po prostu utrzymać. T: A czy należy, według ciebie, się bać tego, że traci się klientów wraz ze wzrostem cen? P: No nie, ale to też należy sobie przeliczyć. Tego się nie robi na czuja, tylko sprawdzamy i zakładamy. Są benchmarki w sieci do ściągnięcia, jest kilka firm, która się specjalizuje w pricingu SaaSowym i można ściągnąć benchmarki tego, przy jakim wzroście cen, ile procent klientów nam odpadnie, tak. My też powinniśmy znać swoich klientów, my też powinniśmy ich segmentować, powinniśmy wiedzieć, jak duże to są firmy, jak dużo mają pracowników, jakie mają revenue i na tej podstawie szacować, które mogą, dla których ta cena może być już zbyt wygórowana. Natomiast jeśli wiemy, o ile podnosimy i ile procent szacunkowo możemy stracić, to wiemy, czy my na tym będziemy do przodu, czy na tym stracimy. T: Linki do tych benchmarków umieścimy w notatkach do tego odcinka. Słuchaj, już tak zawijając trochę do brzegu. Qualaroo było o tyle specyficzne, że tak jak sama mówiłaś, to w pewnym momencie stał się produkt, który był skierowany dla projektantów i badaczy. Czy tworzenie produktu dla ludzi, którzy mają pewną obsesję jeśli chodzi o jakość doświadczeń jest prostsze, czy trudniejsze? P: Zdecydowanie trudniejsze. T: Dlaczego? P: No jakby nie możesz wypuścić czegoś, co jest takie… no niby fajne, ale tak nie do końca, takie byle jakie trochę, takie… takie niedorobione, niedokończone. B z jednej strony to wynika z grupy docelowej, ale z drugiej strony też wynika z takiego powszechnego teraz krytykowania, łatwości krytykowania, a czasem nawet hejtowania. Jeśli nie chcesz zniszczyć sobie tej okazji, tej szansy na to, żeby ten produkt odniósł sukces, to czasami lepiej jest jednak dopracować go i dopiero wtedy wypuścić, i wtedy dopiero zacząć kampanie marketingowe, zacząć aktywnie go promować i mówić o nim, no bo to jest wymagająca grupa docelowa. Nie chcesz sobie zniszczyć tej szansy, w kategorii designie mówi się nawet o czymś takim jak lightning strike , czyli ta błyskawica, ten grom, tak że tylko raz będziesz miał to pięć minut, kiedy wprowadzasz coś na rynek i robisz… T: Ten wow effect . P: Tak, tak. I robisz takie wielkie bum, na zasadzie „ hej, jesteśmy tutaj, poatrz co zajebistego chcemy ci zaoferować ”! Bo jeśli to zrobisz, a ludzie przyjdą i powiedzą „ meh, średnio, nie podoba nam się, słabe, tu nie działa, a tu jest brzydkie, a tu nie jest piksel perfect ”. Jak za miesiąc, jak znowu zrobisz bum, to ludzie już będą pamiętali, że… że to nie jest taki fajny produkt, ta szansa już ci ucieknie. Czasami faktycznie warto trochę to przeciągnąć i zaczekać, tak żeby się upewnić, że to co oferujemy… Programiści są na przykład inni, programiści mogą mieć „tak brzydziej troszkę i tu z niedociągnięciami” ale ważne, że coś tam im będzie działało. To wszystko też zależy od tego, jaki problem rozwiązujemy. Czy to jest naprawdę problem, którzy… który ludzie odczuwają, czy… czy też wymyślamy coś na siłę i próbujemy wciskać. T: Słuchaj, tak w ramach podsumowania gdybyś miała pomyśleć o trzech najważniejszych rzeczach jakie są potrzebne CEO produktu albo product managerowi, który się zajmuje produktem, jakie trzy kompetencje i umiejętności są zdecydowanie najważniejsze, żeby móc dobrze rozwijać produkt? P: Na pewno kompetencje analityczne, a z drugiej strony taka potrzeba zbierania danych jakościowych i rozumienia nie tylko ile, ale też jak. T: I dlaczego, nie? P: Tak. Także ciągły kontakt z użytkownikami i klientami. Nie poprzestawanie na tym, że a dwa lata temu się zrobiło parę wywiadów i to wystarczy, ja już znam ich na wylot, tylko cały czas jakby bycie w kontakcie. Cały czas weryfikowanie, jak ten produkt jest używany, jakie są najpopularniejsze use casey, z czym użytkownicy mają problemy, czego im brakuje, czemu pewne ficzery nie są używane, czy one są za trudne, czy one są niepotrzebne i tak dalej. Ale z drugiej strony umiejętność wpięcia tego w dane ilościowe, taka analityka. Umiejętność wykrycia powiązań, ale też umiejętność zakwestionowania siebie i nie wyciągania pochopnych wniosków, które są nieuprawione, bo to często obserwuję. Szukanie korelacji na przykład tam, gdzie ich nie ma i jakiś powiązań na siłę. No i z trzeciej strony ten biznes, to jakby pamiętanie o tym, jaka jest nasza strategia, do czego my dążymy i rozumienie biznesu, jego potrzeb, umiejętność rozmowy z biznesem, komunikacji, budowania relacji przede wszystkim właśnie ze stroną biznesową, nie tylko z programistami. T: Super, dziękuję ci bardzo. P: To ja dziękuję. T: Dziś moim gościem była Paulina Wójciak. P: Dziękuję. Artykuł 031 – O budowaniu produktów i zespołów produktowych pochodzi z serwisu Podcast: Nie tylko design .…
 
Jednym z najbardziej dyskutowanych tematów, które pojawiły przy okazji premiery naszego Raportu o branży UX i Product Design , była kwestia zarobków kobiet i mężczyzn, a ściślej nierówności i dysproporcji pomiędzy nimi. Temat nie dawał mi spokoju, więc postanowiłem zaprosić do mojego podkastu Kamila Fejfera, analityka rynku pracy, autora książek O kobiecie pracującej i Zawód , twórcę Magazynu Porażka, aby zapytać go, w czym tkwi problem z różnicą w zarobkach. Miłego słuchania! Wersja audio Wersja wideo Notatki Magazyn Porażka – profil na Facebooku Gender pay gap – definicja z Wikipedii Raport o branży User Experience I Product Design 2018 (strona 54) Statystyki Eurostat dotyczące gender pay gap dla poszczególnych krajów Unii Europejskiej Nierówności płacowe kobiet i mężczyzn – raport Instytutu Badań Strukturalnych ( wersja PDF ) Różnice w wynagrodzeniach kobiet i mężczyzn w Polsce w 2016 r. – raport Głównego Urzędu Statystycznego ( wersja PDF ) Badania przeprowadzone przez Survey Money na grupie 8500 badanych z okazji Equal Pay Day 2019 Koncepcja: gatekeeperów i echo chambers (bańki społecznej, peer-review A Quantitative Analysis of Gendered Compliments in Disney Princess Films – prezentacja PPTX poświęcona płciom w bajkach Disneya Wyniki 50-letnich badań dzieci rysujących naukowców – podsumowanie w serwisie Edutopia Feminatywy – definicja Definicja testu wielkiej piątki 130 tysięcy zatrudnionych w branży IT, za Struktura wynagrodzeń według zawodów w październiku 2016 r ., Główny Urząd Statystyczny 2018 ( wersja PDF ), strona 65, tabela 4) Atrapa równości – artykuł w serwisie oko.press omawiający korzystanie przez ojców z urlopu rodzicielskiego Preferowane i realizowane modele życia rodzinnego, CBOS 2019 ( wersja PDF) Problem ginekologów dla niepełnosprawnych – serwis Kulawa Warszawa Negocjacje płac – różnice pomiędzy zachowaniami kobiet a mężczyzn – artykuł ( wersja PDF ) z Management Science Koncepcja certyfikacji równości płac z Islandii Omawiane w rozmowie książki: Zawód. Opowieść o pracy w Polsce. To o nas O kobiecie pracującej. Dlaczego mniej zarabia, chociaż więcej pracuje Brotopia. Kobiety a Dolina Krzemowa , Emily Chang Jak rozmawiać o ksiażkach, których się nie czytało , Pierre Bayard Zapis rozmowy Tomasz Skórski: Cześć! To podcast Nie tylko design , a ja nazywam się Tomasz Skórski. Dziś moim gościem jest Kamil Fejfer, twórca Magazynu Porażka , analityk rynku pracy i nierówności, autor książki Zawód . Opowieść o pracy w Polsce. To o nas i kolejnej: O kobiecie pracującej . Dlaczego mniej zarabia, chociaż więcej pracuje . Kamil Fejfer: Cześć! Spotkaliśmy się, żeby porozmawiać o Twojej drugiej książce. Podstawowe pytanie, które się nasuwa: dlaczego dwóch gości postanowiło się spotkać i pogadać o tym, jak kobiety pracują? Odpowiedź na to pytanie jest dosyć prosta. Ja jestem gościem, który napisał książkę, a Ty jesteś gościem, który zaprosił gościa, który napisał książkę. Nie mamy wpływu na to, że jesteśmy gośćmi, a nie gościówami. Wydaje mi się, że po prostu uważamy, że temat jest ważny. Ja jestem daleki od stanowiska, że nieposiadanie jakichś cech wyklucza Cię z rozmowy o osobach, które te cechy posiadają. To znaczy, że np. o polityce więziennej mogą rozmawiać ludzie, którzy nie byli osadzeni, o polityce nowotworowej mogą rozmawiać ludzie, którzy nie mieli nowotworu. I zapewne nie będą mieli, chociaż akurat to trudno określić. O młodych mogą rozmawiać starzy, o starych młodzi. I o kobietach mogą rozmawiać mężczyźni, tak jak kobiety mogą rozmawiać o mężczyznach. Myślę, że istotny jest Twój argument, a nie Twoja cecha. Dla mnie istotne było tutaj jeszcze coś innego. Jak wiesz, przygotowuję razem z Joanną Rutkowską i Igą Mościchowską Raport o Branży user experience i Product design . Mam podcast, który też jest jakąś platformą. A ponieważ w ostatnim badaniu które robiliśmy, wyszły interesujące wnioski, związane właśnie z nierównością płac, postanowiłem pociągnąć ten temat dalej. Dobrze, czyli mamy odfajkowany ten obowiązkowy wątek. Czym tak naprawdę jest luka płacowa? To się z angielska nazywa… … gender pay gap. Na czym ona polega? Jak duży jest jej rozmiar? W zasadzie są dwa sposoby liczenia luki płacowej. Jeden z nich jest „eurostatowy”. Eurostat jest Europejskim Urzędem Statystycznym, który podaje tzw. surową lukę płacową. Wrzuca wszystkich pracowników i pracownice do jednego wora. Odcina pewne kategorie, np. osób zatrudnionych w firmach do dziewięciu pracowników. Z innych badań natomiast wiemy, że tam jest większa skala patologii, niż w większych firmach. Generalnie jest to po prostu wrzucenie wszystkich pracowników i wyciągnięcie średniej z tego całego, zmieszanego tygla. Eurostat dla nas, czyli dla Polski pokazuje, że ta luka płacowa jest niewielka, wynosi około 7%. Oznacza to, że kobiety godzinowo zarabiają o 7% mniej, niż mężczyźni. Co jest istotne: nie miesięcznie, ale godzinowo – bo kobiety miesięcznie pracują nieco mniej, niż mężczyźni, do czego pewnie jeszcze dojdziemy. Według tych wyników o ile dobrze pamiętam wynikałoby, że jesteśmy… …jednym z najrówniejszych krajów Europy pod tym względem. Co dziwne, przed nami są Włochy, Rumunia i bodajże Luksemburg. Co by nie mówić o krajach, typu Włochy i Rumunia, trudno intuicyjnie dojść do wniosku, że to są najbardziej równe kraje w Europie. Zatem w tej metodyce coś musi nie grać. I rzeczywiście, jest tam pewien problem. Jeżeli weźmiemy pod uwagę kobiety na tych samych stanowiskach co mężczyźni, z podobnym doświadczeniem, podobnym wykształceniem, w podobnym wieku itd., to w naszym kraju luka płacowa rośnie do 20%. Znaczy to, że to jest ta realna różnica w płacach między kobietami a mężczyznami za tę samą pracę. Różnica między luką płacową „eurostatową” i luką płacową z danych, które przytoczyłem z Instytutu Badań Strukturalnych polega między innymi na tym, że w Polsce kobiety, które rodzą dziecko, częściej niż inne Europejki znikają w ogóle z rynku pracy. Tak więc ich zarobki nie wliczają się do tej średniej, ponieważ one nie zarabiają. A do tego też pewnie dojdziemy, że rodzenie dziecka jest jednym z najważniejszych czynników, które różnicują kobiety i mężczyzn na rynku pracy. Inne Europejki częściej przechodzą np. na umowy czasowe, na śmieciówki. A ludzie na śmieciówkach – i kobiety i mężczyźni – zarabiają mniej, niż ludzie na etatach, kontraktach itd. Stąd wynika różnica między Eurostatem i luką płacową skorygowaną. Podsumowując, według tych bardziej znormalizowanych danych, różnica w płacach wynosi z grubsza około 20%. Tak, kobiety zarabiają około 20% mniej na tych samych stanowiskach co mężczyźni, za tą samą pracę. A czy dysponujesz wiedzą odnośnie ewentualnych różnic pomiędzy branżami? Czy np. są branże, w których kobiety typowo zarabiają mniej, niż mężczyźni? Czy ta dysproporcja jest tylko i wyłącznie jeśli chodzi o uśrednienie? Tak, to jest uśrednione dla wszystkich pracowników. Na pewno są różnice pomiędzy branżami. Przypomina mi się teraz badanie GUS-owskie , które pokazywało np., że – to zapamiętałem, bo to jest coś dziwnego – w budownictwie luka płacowa jest na korzyść kobiet. To jest chyba jedyna branża, gdzie coś takiego jest. Ta różnica jest bardzo niewielka i rzeczywiście jest na korzyść kobiet. Nie jestem w stanie Ci powiedzieć, czy to jest luka surowa, czy luka skorygowana. Faktem jest, że im wyżej w hierarchii, tym kobiety zarabiają mniej. To znaczy, gdy mamy kobiety i mężczyźni awansujących, ta luka zmienia się na niekorzyść kobiet, im wyżej jesteś w hierarchii. A jak Ci się wydaje, dlaczego mężczyźni mają problem, żeby w ogóle uwierzyć w tą dysproporcję w zarobkach? W książce przytaczasz szereg cytatów i mocno dekomponujesz pewne mity, związane z luką płacową. Ja mogę powiedzieć z własnej perspektywy, że po tym, jak opublikowaliśmy w trójkę ten raport, że wylała się na nas fala… „hejtu”, to za dużo powiedziane, ale… …zalała Was fala dyskutantów? Tak, fala dyskutantów: podważanie metodyki przeprowadzonych badań, brak wiary w jakość, selektywny wybór danych, ekstrapolacja z własnych doświadczeń na ogół całej grupy, stwierdzenie, że jest to niemożliwe, że to jest feminizm, lewacka propaganda… Prawdopodobnie pominąłem jakieś komentarze. Ale jak myślisz, dlaczego jest to tak wielki problem? Wydaje mi się, że główne powody są chyba dwa. Pierwszy jest taki, że jako ludzie generalnie obserwujemy rzeczywistość przez pryzmat swojej tożsamości. Ludzie są raczej maszynami nie racjonalnymi, tylko społecznościowymi, tożsamościowymi. I mężczyźni, którzy się czują mężczyznami, uważają, że po prostu to nie może być tak, że oni są na lepszej pozycji itd. Wydaje mi się, że to jest pewien mechanizm psychologicznej obrony przed dość niewygodnym i kłującym stanem rzeczy, że „ja mam jakieś fory”. Z drugiej strony zazwyczaj te osoby, które twierdzą, że luki płacowej nie ma albo że są jakieś błędy w metodologii, wychodzą z pewnego fundamentu ideologicznego, światopoglądowego i uznają, że rynek jest naprawdę racjonalny i naprawdę racjonalnie allokuje zasoby. A jeżeli allokuje racjonalnie zasoby, to nie jest możliwe, żeby ludzi pracujących w ten sam sposób wynagradzał inaczej – po prostu rynek tak nie działa. Otóż rynek tak właśnie działa. Bywa randomowy (losowy), dziwaczny, nieracjonalny, ponieważ rynek to jest pewne przełożenie tego, czym są ludzie. Mechanizmy rynkowe są ekstrapolacją, przełożeniem mechanizmów psychicznych, które są obecne w nas i są częścią dynamiki grupowej. Rynek nie jest zawsze racjonalny. Są tony badań, które pokazują, że skorygowana luka płacowa istnieje. Ona różni się w różnych krajach, ale ona istnieje, po prostu jest. Podsumowując ten wątek, cytat z jednego z rozdziałów: „Z badań przeprowadzonych na grupie ośmiu i pół tysiąca dorosłych Amerykanów wynika, że niemal połowa mężczyzn uważa, że kategoria luki płacowej została wymyślona dla politycznych celów”. Nieprawdopodobne! Nieprawdopodobne, jeżeli znowu zakładamy, że ludzie są racjonalni i dążą do prawdy. Jeśli weźmiesz pod uwagę to, w jaki sposób działają media społecznościowe, które są dzisiaj dostarczycielami wiedzy, są gatekeeperami albo zastąpiły gatekeeperów, to już jest bardziej oczywiste. Mamy echo chambers, bąbelki społecznościowe. W ramach tych bąbelków tworzą się pewne grupy tożsamościowe. Jedną z takich grup są mężczyźni, do których dociera zniekształcony obraz rzeczywistości. Zresztą do wszystkich nas dociera zniekształcony obraz rzeczywistości, np. przez Facebooka, dlatego czasami dobrze jest się wylogować. Oni mają swoje źródła wiedzy. To nie jest tak, że Facebook robi np. dobry peer-review od tego, co trafia do ludzi. Nie, po prostu to tak nie działa. Jakie kulturowe elementy wpływają według Ciebie na taką, a nie inną pozycję kobiet na rynku pracy? Czy to wynika z czytanek w wieku przedszkolnym i szkolnym, pozycji rodziców, ich ambicji? O tym jest cała książka, tu byłoby za dużo gadania. Z jednej strony to cała machina kulturowa… Chociaż inaczej, powiem coś kontrowersyjnego w kręgach liberalnych i lewicowych: nie wykluczam, że w tym wszystkim jest trochę biologii. Znaczy to, że jest całkiem możliwe, że kobiety mają trochę inne preferencje, niż mężczyźni, np. co do wyboru zawodu. Te odmienne preferencje byłyby widoczne wówczas w tym, że kobiety znacznie częściej wybierają pracę z ludźmi niż mężczyźni, co widać np. wśród pielęgniarek, nauczycielek, pracownic socjalnych. Mężczyźni raczej częściej wybierają prace, związane z technologiami. To widać także w wyborze kierunków studiów itd. Natomiast na to nakłada się cała, ogromna machina kulturowa, która wtłacza jedną płeć w jedną stronę, a drugą płeć w drugą stronę. Biologia gra jakąś rolę w tym, kim jesteśmy. Ale jako byty – także biologiczne – jesteśmy raczej czujkami nastawionymi na odbiór bodźców grupowych, kulturowych itd. Tak więc nawet, jeśli istnieje jakaś podstawa biologiczna, coś co delikatnie popycha w jedną, albo w drugą stronę, to na to nakłada się cała ogromna machina kulturowa, która inaczej prezentuje kobiety i mężczyzn w reklamach, inaczej pokazuje dziewczynki w podręcznikach szkolnych… To jeden z przykładów, który mnie tam zaszokował. Ale chyba jeszcze bardziej zaszokowały mnie dane, które przytaczasz odnośnie bajek Disney’a . Wszystkie bajki, wyprodukowane po 89 roku mają dominujących bohaterów, którzy są mężczyznami… Tak, większość jest rzeczywiście mężczyznami. A nawet tam, gdzie głównymi bohaterkami są kobiety, mężczyźni wypowiadają więcej słów. Ja rozumiem, że ciężko to kontrolować na poziomie produkcji, chociaż jeżeli komuś by zależało, to tak naprawdę można. Mam wrażenie, że jest bardzo wiele czynników kontrolowanych podczas produkcji, ale akurat nie ten. To też pokazuje w jaki sposób ta kultura działa, z czym dzieciaki mają do czynienia od początków swojego życia w którym odbierają jakieś bodźce. Z treningiem kulturowym i ze strony blockbusterów ( hitów filmowych) i ze strony zabawek, które są im dedykowane. Uczysz się tego kim jesteś, przez obserwację otoczenia. Jeżeli otoczenie mówi Ci np., że powinieneś być bardziej władczy, to nawet jeżeli nie masz takiej cechy naturalnie – co przecież bardzo ciężko zmierzyć – to wślizgujesz się w tą rolę. Będziesz bardziej władczy, niż byś był, gdyby ten przekaz kulturowy inaczej na Ciebie działał. Inna rzecz, która też mnie bardzo zaskoczyła, to wyniki badania które przytaczasz, mówiące że w latach bodajże 60-tych kobiety jako kobiety-naukowczynie malowało 1% dzieci vs. w latach 90-tych 30%. Tak, właśnie to jest to. Wydaje mi się, że to były badania z 2016 roku, musiałbym spojrzeć. Rzeczywiście było tak, że w latach 70-tych jeżeli dziecku mówiło się, żeby narysowało naukowca, to tylko 1% z nich rysowało kobietę. To, co się zmieniło przez te wszystkie lata, to to, że w 2016 już ponad 30% rysuje kobietę. To pokazuje w jaki sposób zmieniają się modele. Część zawodów, które kiedyś były uznawane za męskie, to te związane z technologiami, np. biotechnologia. Ona jest takim rodzajem branży, która się zupełnie zmieniła. Okazało się, że kobiety mogą tam stanowić 50% pracowników, a nawet więcej, zarówno studentek, jak i doktorantek. To jest wszystko płynne. Wracając do kwestii pewnych predyspozycji, preferencji biologicznych – strasznie ciężko jest je wygrzebać. Możliwe jest, że takie coś istnieje, ale na to się nakłada cała maska, gorset kulturowy. Wygląda też, że np. język powoli, ale też ulega zmianie na lepsze. Tak. Żeńskie końcówki pojawiają się coraz częściej. Słowa „rozmówczyni” czy „profesorka” nie brzmią już dziwnie. Znaczy to, że chyba należą do korpusu języka polskiego, mniej lub bardziej ( rozmowa miała miejsce 13 października 2019, przed publiczną debatą o feminatywach ) Cały rozdział o nazwie Awansujące poświęcasz kobietom, które pracują w IT. I przytaczasz typowe przykłady seksistowskich zachowań. Pozwolisz, że zacytuję: „Mieliśmy kiedyś w firmie konferencję z zewnętrzną konsultantką. Na samym początku kobieta opowiada, jaki jest plan spotkania. Na co jeden z rosłych, pewnych siebie mężczyzn wstaje i mówi: hola, hola, księżniczko, ja sobie życzę, żebyśmy zrobili to, to i tamto” . Kobieta była ekspertką w swojej dziedzinie. Albo: „ Czasem miałam wrażenie, że moje argumenty nie trafiają do innych tylko dlatego, że nie są po prostu wystarczająco mocno poparte i uważano je za gadanie szalejącej baby. Kiedyś zresztą odbyłam rozmowę z pewnym człowiekiem z firmy. Po serii niestosownych zachowań wobec mnie, powiedziałam mu wprost, że chyba ma jakiś problem z kobietami. Chwilę pomyślał, przetrawił to, co powiedziałam i stwierdził: wiesz co, chyba masz rację. Ja jestem po prostu szowinistą i się tego nie wstydzę”. W książce podajesz więcej takich przykładów. Powiem Ci, że z rozmów z moimi koleżankami, znajomymi, nawet podwładnymi wiem, że tego typu zachowania nie są niczym nadzwyczajnym. Czy te podane przykłady, to według Ciebie raczej seksizm, czy bardziej to kwestia natury kulturowej? Natura kulturowa może być seksizmem, nie ma sprzeczności między jednym a drugim. Ale powiedzenie do kogoś, kto przychodzi jako partner biznesowy „hola, hola księżniczko”, jest seksizmem. Być może ten człowiek zachowuje się też w ten sposób w stosunku do mężczyzn, może po prostu jest bucem. Niektórzy tak mają. Dziewczyny z IT z którymi rozmawiałem, rzeczywiście mówią, że środowisko męskie jest z delikatnym zaduchem męskiej szatni… …i korwinizmu… …i korwinizmu. Ja wiem, że to anecdata , ale jak widzę, że ktoś komentuje coś na Magazynie Porażka albo u mnie na wallu i pisze: „Takie są prawa ekonomii” i widać, że się za szczególnie na tej ekonomii nie zna, a występuje z takiej nierównościowej perspektywy, to jak najadę na jego profil, strasznie często jest tam coś związanego z IT. Może jestem uprzedzony, nie wiem, nie wykluczam. Nie chcę stawiać teraz takiej diagnozy, że środowisko IT z całą pewnością jest seksistowskie i uprzedzone. Może tak być, ale potrzebne by były jakieś badania. Natomiast to, co powiedziałeś to coś, co widać już w innych badaniach międzynarodowych. Mam na myśli to, że kobieta musi bardziej udowadniać swoją wartość, niż mężczyzna, nawet na tym samym stanowisku. Były badania ze Stanów Zjednoczonych, robione na fake-owych CV. Wysyłano CV, bodajże do instytutów psychologii. Oba różniły się tylko i wyłącznie płcią: imieniem wysyłającego lub wysyłającej. Okazało się, że mężczyzna dostawał większe pieniądze na początek, a na jego CV było mniej adnotacji, że musi sprawdzić się, musi przejść jakieś testy. Natomiast kobiety musiały te testy przechodzić. Nie wiem, czy to seksizm. Seksizm jest strasznie nacechowanym słowem. To jest nierówność płciowa – tak to powiedzmy. Nie wszyscy gramy wobec tych samych reguł. Kobiety jednak mają trochę gorzej. Jeżeli porównalibyśmy to np. do boiska, to kobiety mają bramkę bardziej pod górkę. Z tego naszego raportu wyszło, że faceci (prawdopodobnie) częściej mają w sobie więcej ambicji, są bardziej pewni siebie i swoich kompetencji. I faktycznie kobiety częściej aplikują na niższe stanowiska, bardziej wejściowe, niż na bardziej regularne czy seniorskie. Coś faktycznie w tym jest. Chociaż próba tego badania jest mała. Tak. A z kolei jest coś takiego, jak tzw. test wielkiej piątki . Bardzo klasyczny w psychologii test, który grupuje pięć cech i pokazuje ich nasilenie w różnych grupach. I rzeczywiście jeżeli popatrzmy międzykulturowo na badania wielkiej piątki, to kobiety są bardziej ugodowe. To nie znaczy oczywiście, że każda kobieta jest bardziej ugodowa od każdego mężczyzny. To tak nie działa. Statystyka pokazuje pewne uśrednione wyniki dla grup. Wśród grupy kobiet mogą być kobiety, które są bardziej rywalizacyjnie nastawione, niż mężczyźni. Ale jest możliwe, czego nie wykluczam, że to jest właśnie taka pewna, jakby biologiczna cecha, która nas odróżnia. Nie wiem tego. Wiadomo, że te różnice występują w bardzo wielu kulturach, ale – i znowu tu jest kwestia kulturowa – w niektórych kulturach te różnice są bardzo duże, a w niektórych są niewielkie. W książce, która została niedawno wydana także w języku polskim, Brotopia. Kobiety a Dolina Krzemowa , autorka skupia się na… …nie czytałem tej książki. Brotopia została wydana na tydzień przed tym, jak Ty złożyłeś książkę do wydawnictwa. Jest poświęcona start upom i wielkim firmom informatycznym, społecznościowym, które funkcjonują w tym momencie. Autorka próbuje dokonać tam kulturowej dekompozycji tego, dlaczego np. jest mniej kobiet w IT. To w dużej mierze wynika z testów, które były przeprowadzane w latach 60-tych. To z kolei powodowało, że testy zorientowane były głównie na mężczyzn, pokazywały bardziej kompetencje męskie, niż kobiece. Nie miało to żadnych merytorycznych podstaw, natomiast było w taki sposób interpretowane, że mężczyźni lepiej w nich wypadali. To jest ciekawe i to też znalazło się w mojej książce: jest stereotyp, który mówi o tym, że kobiety, dziewczynki, uczennice są gorsze w zadaniach matematycznych od mężczyzn. To jest absolutna bzdura. I chłopcy i dziewczynki wypadają w testach tak samo. Natomiast chłopcy uważają, że wypadają lepiej, a dziewczynki uważają, że wypadają gorzej. Piszesz też, że w branży IT według danych GUS-u jest 130 tysięcy specjalistów. I że jest to 110 tysięcy mężczyzn i 20 tysięcy kobiet. Czy sądzisz, że gdyby ta proporcja była nieco inna, to te dysproporcje w zarobkach byłyby mniejsze czy raczej jest to bardziej kulturowe? Jest to kulturowe, ale też instytucjonalne. Duża część luki płacowej jest związana z antycypacją przez pracodawców macierzyństwa. To znaczy, że kobiety są nieproporcjonalnie obciążone pracami domowymi. Zwłaszcza kiedy rodzi się dziecko i zwłaszcza w Polsce, to kobiety biorą urlopy, to one zostają z dziećmi, kiedy te chorują itd. Anton Ambroziak z OKO Press zrobił wyliczenie i okazało się, że urlopy rodzicielskie w Polsce sto razy częściej biorą kobiety, niż mężczyźni. To jest oczywiście nie fair wobec kobiet, że mają etat pracowy, zawodowy i etat pracy domowej. Ale ja postrzegam to również w ten sposób, że to też pozbawianie mężczyzn prawa do opieki ojcowskiej. Oczywiście po pierwsze, to nie jest tak, że jakaś instytucja każe mężczyźnie iść do pracy i każe kobiecie zostawać. Nasza kultura przyporządkowywała od zawsze rolę opiekuńczą itd. kobiecie, bo mężczyzna jak ma dwoje dzieci, to jedno zgubi, a drugie popsuje, wiadomo. Przy czym okazuje się, że kiedy mężczyźni się opiekują dziećmi, to nawet sobie z tym całkiem dobrze radzą. Są badania, bodajże ze Szwecji, które pokazują, że mężczyźni, którzy dłużej zostają na urlopach rodzicielskich i opiekują się dziećmi, później chętniej partycypują również w pomocy, np. kiedy dziecko jest chore itd. Natomiast w Polsce ta nierównowaga jest tak duża, że powoduje to, że po pierwsze pracodawcy wiedząc, że kobiety będą tak obciążone, płacą im mniej. Kobiety obciążone pracą nie awansują tak często, ponieważ znacznie więcej niż mężczyźni pracują w domu, więc nie nabywają nowych umiejętności, związanych z pracą itd. To straszna piramida kolejnych i kolejnych czynników. Na szczęście z pomocą przychodzi Unia Europejska. Wkrótce pojawi się rozwiązanie nieprzechodnich urlopów rodzicielskich dla ojca, ojcowskich. Będzie oznaczało to, że mężczyzna ma wziąć dwa miesiące urlopu, lub one po prostu przepadną. Nie będzie ich można przepisać na partnerkę. To jest pewien impuls ekonomiczny do tego, żeby mężczyźni później partycypowali też w najmłodszych latach w zajmowaniu się dzieciakiem. Jest jeszcze jedna kwestia. Z punktu widzenia pewnej kalkulacji ekonomicznej odejście kobiety z pracy podczas urodzenia dziecka jest racjonalne. To znaczy, jeżeli to ona zarabia mniej – zasiłek macierzyński stanowi 80% pensji – to mniejsza strata dla budżetu domowego jest, jeśli ona pójdzie na ten zasiłek, niż jeżeli pójdzie mężczyzna. I właśnie cały ten system jest taki, że trudno wybrać inną drogę. Z jednej strony masz powiedzmy zachęty ekonomiczne do tego, żeby ten system trwał – system niesprawiedliwy i obciążający kobiety w sposób nieproporcjonalny pracą. Z drugiej strony jest ten mechanizm kulturowy, który spycha kobiety do kuchni, w gary i w pieluchy. Chociaż to też się zmienia i często nie jest to nic super-naturalnego. Część osób myśli, że kobiety mają pewną naturalną preferencję do tego, żeby się zajmować dziećmi. To nie jest prawda. Jeżeli spojrzymy na bardzo fajne badania CBOS -u na temat preferowanych modeli rodziny, to okazuje się, że model partnerski jest w Polsce najbardziej preferowany. Znaczy to, że kobiety i mężczyźni najbardziej chcieliby modelu, w którym on i ona pracują, on i ona zajmują się dzieciakami. Z jednej strony to co mówisz, brzmi bardzo rozsądnie. Ale z drugiej strony, jak piszesz o macierzyństwie i poświęcasz temu cały rozdział, to przytaczasz przykłady kobiet z różnych warstw społecznych – jeśli uznajemy, że warstwy społeczne istnieją i chcemy je nazwać… …oczywiście, że istnieją, nie ma co do tego wątpliwości. To jest po prostu pewien socjologiczny fakt. Wiesz, niektórzy uważają, że jedyny marksizm, jaki istnieje, to marksizm kulturowy :) Ah no tak ) Ale to wcale nie musi być od razu marksizm. Po prostu ludzie się różnią pod względem kapitałów społeczno-ekonomicznych i już. A z tym korelują bardzo różne czynniki. Dla nas to oczywiste. Ale są też brunatne obszary Internetu… Ale do nich raczej nie mówimy :) No właśnie. Mówisz o macierzyństwie, poświęcasz temu cały rozdział, a właściwie jakby szerzej spojrzeć, to całą książkę. Opisujesz kilka przykładów kobiet z różnych obszarów, klas społecznych. Czy w Polsce, aby móc sobie pozwolić na takie mniej uciążliwe macierzyństwo, trzeba być bardzo, bardzo zamożnym, albo wręcz bogatym? Trochę przypadkiem napisałem książkę o matkach. Jak kiedyś zaczynałem pisać, bardzo mnie interesowały wszystkie powody – wiedziałem, że jest ich mnóstwo – dlaczego kobiety zarabiają mniej, dlaczego są w innym miejscu na rynku pracy, niż mężczyźni. Bardzo dużą część odpowiedzi zajmuje właśnie macierzyństwo i to, w jaki sposób segmentują się obowiązki związane z domem i pracą pomiędzy mężczyznami i kobietami, jak następuje ten podział. Tak więc macierzyństwo czy rodzicielstwo – co wynika z badań, ale też z doświadczenia ludzi, którzy mają dzieci, a ja nie mam dzieci, więc musiałem sięgać do badań – pochłania dużo zasobów. Zasobów czasowych – zwłaszcza u kobiet, zasobów finansowych i emocjonalnych oczywiście. To, co mogłoby ułatwiać macierzyństwo czy rodzicielstwo, to z jednej strony instytucje publiczne, takie jak żłobki. Z tym jest w Polsce średnio. Więcej pieniędzy, które można by przeznaczyć np. na delegowanie zajmowania się dzieckiem komuś innemu: nianiom. A właśnie, jak jest rodzaj męski „niani”? „Naniek!” Kolejna sprawa, to są właśnie urlopy rodzicielskie, których kształt dzisiaj zniechęca mężczyzn do podejmowania opieki nad własnymi dziećmi. Choć to przecież także się zmienia. Zwłaszcza w większych miastach coraz częściej widać facetów prowadzących przed sobą wózki. Wczoraj byłem w przychodni i widziałem uroczy obrazek: napakowany ziomek z tatuażem w kolorze navy-blue trzymał jakiegoś małego, jeszcze ciepłego szkraba. Myślę, że kilkanaście lat temu taki obrazek nie byłby możliwy. A przynajmniej trzeba by było się strasznie nastarać, żeby coś takiego zobaczyć. Jeśli pytasz o macierzyństwo albo rodzicielstwo – bo raczej wolę mówić o rodzicielstwie, żeby nastawiać ten sposób mówienia, bo rodzicem jest matka i ojciec – to tak, posiadanie dużych zasobów finansowych pozwala ludziom, zwłaszcza kobietom, „wykupywać” się ze swoich niektórych obowiązków. Mogą zatrudnić nańkę, sprzątaczkę, sprzątacza, mogą zamówić dietę pudełkową itd. Tak więc odpadają te wszystkie rzeczy, które ludzie biedniejsi muszą wykonywać samodzielnie. Kosztem swojej energii, wolnego czasu… Tak, tego co jest ważne. Jest widoczny trend do bardziej partnerskich relacji w związkach między kobietami i mężczyznami. Ale mam wrażenie, że on się jednak nie obędzie bez tego, żeby faceci po prostu trochę więcej robili w domu, powiedzmy sobie szczerze. Ja nie chcę, żeby to była książka przeciwko facetom. I to nie jest książka przeciwko facetom. To książka opisująca pewien stan, zawierająca kilka recept, co powinno się delikatnie zmienić, żebyśmy grali w tą samą grę. Uważam, że jednak ludziom zależy na tym, żeby być fair, żeby warunki rozwoju i życia dla wszystkich były bardzo podobne. Oczywiście jest to mało prawdopodobne, żeby kiedykolwiek warunki były równe, ale trend do tego, żeby je wyrównywać, jest bardzo ważny. Bez większego zaangażowania facetów w pracę domową, to nie pójdzie. Będzie trzeba częściej sprzątać kibel, więcej zmywać, gotować, zostać w domu z dzieciakiem, kiedy będzie chory, a nie tylko się z nim bawić. To też jest ciekawe, że różnica w czasie poświęconym dzieciom, zwłaszcza małym, między kobietami a mężczyznami również istnieje. Kobiety robią częściej rzeczy, związane z codziennym obejściem dzieci: karmienie, przewijanie, ubieranie, mycie, chodzenie do lekarzy. Faceci częściej się bawią z dziećmi. To jest super i jest oczywiście dobre, że mężczyźni to robią, natomiast jeszcze coś będzie trzeba zrobić. Tak myślę. Zanim przejdziemy do podsumowań, chciałem Ci powiedzieć, że rozdziałem, który najbardziej mną wstrząsnął, był rozdział o matkach niepełnosprawnych dzieci i niepełnosprawnych dorosłych. Mimo, że wydawało mi się, że śledziłem na bieżąco protestyi w Sejmie, to nie zdawałem sobie sprawy, że pieniądze, które dostają na opiekę nad tymi często już dorosłymi osobami (są tak niskie) – i jest to łącznie 1700 złotych. Tak. Tam się chyba coś ruszyło, ale to są wciąż bardzo małe pieniądze. To jest mniej, niż wynagrodzenie minimalne. Chyba troszkę więcej, jeżeli weźmiemy pod uwagę kwotę netto. Są to sumy zbliżone, jeżeli dodamy do siebie różne świadczenia. Ale to tak naprawdę nic w porównaniu z tym, ile te kobiety – bo to zazwyczaj są kobiety – ile one poświęcają pracy emocjonalnej, fizycznej, logistycznej w opiekę nad osobami zależnymi. To nie są tylko dzieci niepełnosprawne, ale niepełnosprawni w ogóle. Nie chcę tutaj zupełnie wyłączać mężczyzn. Niestety część z mężczyzn po prostu ucieka. Chociaż ja też nie chcę tego oceniać, ponieważ to jest strasznie trudne zadanie życiowe. Opieka nad osobami zależnymi jest rodzajem jakiegoś heroizmu, więc nie chcę, żeby to zabrzmiało, że faceci tchórzą i znikają. Myślę, że to jest bardzo ciężka sprawa. Ale ci mężczyźni, którzy zostają przy matkach osób niepełnosprawnych, bardzo ciężko harują także zawodowo. W książce jest opisany mąż kobiety, która ma dziecko z CMV. On pracował na dwie zmiany. Nocami w Niemczech: jeździł do Niemiec, bo oni mieszkali w miasteczku przygranicznym. W zasadzie prawie w ogóle go nie było, ciągle pracował po to, aby zapewnić jakiś przyzwoity byt rodzinie. To i tak w zasadzie nie do końca się udawało. Po prostu cała rodzina jest w to zaangażowana, a praca logistyczno-emocjonalna jest na głowie kobiety. Dlaczego tak się dzieje? Dlatego, że polski system opieki nad osobami niepełnosprawnymi i wspierania rodziców osób niepełnosprawnych jest absolutnie niewydolny. To jest jakiś skandal, że ludzie w takich doświadczeniach granicznych – nie chcę powiedzieć, że zostają sami, ale jeżeli weźmie się pod uwagę pieniądze, które dostają i wsparcie, które mają – to nie jest to dalekie od prawdy. Oni prawie zostają sami. Kobiety z którymi rozmawiałem mówią, że są w zasadzie 24 godziny na dobę podłączone do swoich dzieci. Potrzebna by była jakaś instytucjonalna tzw. opieka wytchnieniowa, tzn. pracownicy, którzy by przychodzili zająć się w sposób profesjonalny takim dzieckiem czy dorosłym człowiekiem po to, żeby rodzina, a zwłaszcza matki, miały chociaż kawałek normalnego życia. Teraz albo jest się bardzo bogatym człowiekiem, którego na to stać, albo zazwyczaj tak nie jest. Kiedy rodzi się dziecko niepełnosprawne albo kiedy ktoś w rodzinie doznaje niepełnosprawności, to wszystkie zasoby nagle są przekierowywane tam. Ponadto często jedna z osób wypada z rynku pracy. To jest taka pułapka, z którą ludzie sobie radzą, bo muszą sobie jakoś radzić, ale ich życie wygląda nie za ciekawie. Mówisz o tym, że książkę napisałeś przypadkiem dla matek. Nawet nie wiem, czy dla matek. To książka o matkach. A ja mam takie przeświadczenie, że napisałeś książkę, która mówiąc o kobietach, oskarża w dużej mierze system. Pokazuje, że system nie wspiera kobiet niepełnosprawnych, a w zasadzie matek niepełnosprawnych. Kobiet niepełnosprawnych też nie wspiera, mężczyzn zresztą także. Albo wspiera minimalnie. Z tego co kojarzę, jest też dziewczyna , która jest niepełnosprawna i do niedawna były wielkie problemy, żeby np. znaleźć dla niej sensownego ginekologa. To są też problemy. Tak. I to są rzeczy, które dla ludzi z naszej perspektywy – osób bez niepełnosprawności – są abstrakcyjne. Ja bym w ogóle na to nie wpadł. Ale państwo jest po to, żeby o takich rzeczach myśleć. Ma cały zasób instytucjonalny, badawczy, finansowy. A jeżeli nie ma finansowego, to może kogoś trzeba trochę przyciąć, aby było dla tych, którzy mają naprawdę kiepsko. Ale tu nie chodzi chyba tylko o zasób finansowy. Chodzi też o brak rozwiązań, dotyczących np. bardziej elastycznych form zatrudnienia, nie będących jednocześnie śmieciówkami. To są także praktycznie nie istniejące związki zawodowe. One mogłyby wywierać presję na pracodawców, aby jakoś zbalansować kwestię wynagrodzeń dla kobiet w firmach, mniejszych i większych organizacjach. To ciekawy trop, którego nie podjąłem. Może warto byłoby się przyjrzeć, jak wygląda to np. w innych krajach, czy istnieje jakaś inna korelacja. Być może są jakieś badania przyczynowości większej lub nie równości kobiet i uzwiązkowienia. Nie wiem, czy coś takiego istnieje. Ja też nie mam pojęcia. Tak więc mam wrażenie, że to ogólnie rzecz biorąc problem bardziej z systemem, którego ofiarami są kobiety. Piszesz o nauczycielkach, pielęgniarkach i o tym jak one są traktowane… To są osoby, które dbają o nasze życie. I takie, bez których dobrostan społeczeństwa, jego dobre trwanie i jakość byłyby zaburzone. To też jest kwestia tego, że system ekonomiczny, czyli wolny rynek, bardzo źle radzi sobie z wyceną prac opiekuńczych. W innych sferach można podnieść wydajność poprzez zastosowanie nowej technologii i wtedy nakład i rezultat czasowy można wyżyłować bardziej. Dzięki temu pracownicy mogą więcej zarabiać. Jeżeli będziemy poprawiać wydajność pracy np. u pielęgniarek, czyli w jednostce czasu każemy im się zaopiekować większą liczbą pacjentów, to spadnie jakość usług. Wolny rynek tutaj totalnie zawodzi. A to niezwykle ważna sprawa z punktu widzenia nas, ludzi żyjących w społeczeństwie. Po to powinno być państwo, żeby te niedoskonałości rynku łagodzić. Zapewne pielęgniarki nigdy nie będą zarabiać tyle, co specjaliści od IT. Natomiast nie ma powodu, żeby zarabiały znacznie więcej, niż zarabiają. To jest kwestia dystrybucji środków wewnątrz systemu. Jeżeli wolny rynek sobie z czymś nie radzi, to państwo powinno mieć instrumenty korygujące to. Np. właśnie dorzucające hajs nauczycielom i nauczycielkom. Ponad 80% tego zawodu, to nauczycielki. Piszę w tekście o nauczycielkach a nie o nauczycielach dlatego, że to one stanowią ogromną większość pracownic tego sektora. Co według Ciebie powinno się zmienić, żeby kobietom było prościej? To jest tzw. pytanie ogólne :) Pytanie otwarte, o cholera… :) Bardzo dużo musi się zmienić, żeby kobietom było łatwiej. Nie bardzo wierzę w indywidualną zmianę świata. Zupełnie nie kupuję tego sloganu: „zacznij zmianę świata od siebie”. Myślę, że zmianę świata trzeba zacząć od zmiany świata. A co najsprawniej zmienia świat? Duże podmioty, a w tym przypadku państwo. Ono, jako regulator i jako instytucja, która ma pewną zakumulowaną wiedzę, jest w stanie także kumulować tą wiedzę przez badania, zlecenie ekspertyz i wdrażanie polityk publicznych na podstawie tych badań. Państwo powinno wchodzić klinem między nierówność, a kulturę, ekonomię i inne procesy, które powodują, że mężczyźni i kobiety grają trochę na innych zasadach. I że te zasady są cięższe dla kobiet. Jednym z najważniejszych zadań byłoby odciążenie kobiet z pracy opiekuńczej, domowej. Trudno w zasadzie mówić o tym, żeby kobiety były odciążane przez państwo z prac domowych, bo to by oznaczało np. reglamentację sprzątaczek albo sprzątaczy. Ale już np. żłobki, urlopy ojcowskie o których tak dużo mówiliśmy… W przypadku sfeminizowanych zawodów opiekuńczych chodzi mi o dowartościowanie ich, czyli po prostu wrzucenie tam o wiele większych pieniędzy. Ale także o zwiększenie podaży pracowników i pracownic opiekuńczych, czyli np. pielęgniarek. Pielęgniarki teraz po podwyżkach, które dostały, nie zarabiają tak źle. Nawet organizacje pielęgniarek, z którymi rozmawiałem, mówią, że teraz nie pieniądze są problemem, a to, że one są obłożone pracą. To widać w książce, gdzie rozmawiałem z pielęgniarką, która poleciała bodajże do Irlandii i tam mogła wykonywać w bardziej komfortowy sposób rzeczy, których w Polsce nie mogła robić, ponieważ miała za dużo pacjentów na głowie. Kolejna sprawa to np. jawność płac. Zawsze powoduje ona, że stają się bardziej równe. Istnieją badania, które mówią, że kobiety inaczej i trochę bardziej miękko negocjują wynagrodzenia. Abstrahując od tego, czy to kwestia pewnej dyspozycji biologicznej czy kulturowej, czy mieszanki jednego i drugiego, po prostu jeżeli wiemy, jakie są wynagrodzenia, to negocjujemy do wysokości tego, co wypracujemy. To jest też ewidentny efekt naszego raportu. Kilka dziewczyn, niezależnie od tych, które zgłosiły się do Igi, zgłosiło się do mnie. Trzy-cztery dziewczyny napisały mi: „Dzięki Tomek, że opublikowaliście ten artykuł, ten raport. Poszłam do mojego szefa i dostałam podwyżkę o 20-30%. I jak się okazuje, przez ostatnie 2 lata zarabiałam za mało”. Tak więc zgadzam się z Tobą, że taka jawność działa. Jest jeszcze jedna kwestia: to jest nielegalne. Płacenie za tą samą pracę nierówno jest nielegalne. Oczywiście, to bardzo trudno udowodnić w sądzie. Często ludzie myślą intuicyjnie: jeśli ktoś sobie wynegocjował inaczej, to powinien zarabiać inaczej. Ale pomijając tą sprawę za przeproszeniem normatywną, to jest po prostu nielegalne. Zabrania tego Kodeks Pracy. Konstytucja też mówi o tym, że za tą samą pracę ludzie powinni być wynagradzani w ten sam sposób. To jest fair i tak powinno być, że pracując tyle samo, dostaje się tyle samo, a negocjacje to tylko część procesu. Może wolny rynek nie jest w tym wszystkim najważniejszy. Jeżeli mówisz, że negocjacje są najważniejsze, to wychodzisz z perspektywy obserwatora wolnego rynku, a wcale nie musi tak być. Możesz wychodzić z perspektywy czy z fundamentu równościowego i uważania, że ludzie są równi i powinni za równy wysiłek dostawać tyle samo hajsu, ponieważ to wysiłek się liczy, a nie Twoje zdolności negocjacyjne. No chyba, że jesteś negocjatorem. Ale analityk lub analityczka danych nie są negocjatorami i to nie jest ich kompetencja zawodowa. Tak więc oni powinni zarabiać tyle samo za tę samą robotę. Rozmawiamy w ciszy wyborczej, ale chyba mogę o tym powiedzieć…? Tak, oczywiście. Dobrym rozwiązaniem jest to, które wprowadziła Islandia. Islandia chcąc promować równość wynagrodzeń w firmach, wystawia firmom certyfikaty równości płac, które są potwierdzane przez zewnętrznego ewaluatora. Certyfikat jest przedłużany co 2-3 lata bodajże. Jeżeli firma takiego certyfikatu nie zdobędzie, jest karana. W ten sposób tworzy się pewien ekosystem rynkowy, który powoduje, że pracodawcom nie opłaca się różnicować w płacach kobiet i mężczyzn. I żeby była jasność, część pracodawców wcale nie musi sobie zdawać sprawy z tego, że u niego w firmie jest dysproporcja płac pomiędzy kobietami i mężczyznami. Zresztą to może nie dotyczyć tylko tego. Taka dysproporcja może występować w różnych, często nieprzewidywalnych konstelacjach, np. osoby wyższe mogą zarabiać więcej, niż osoby niższe. A z kolei chudzi więcej, niż grubsi. Myślę, że nie obędzie się bez zmiany postawy mężczyzn. Jeszcze raz chcę podkreślić, że to nie jest książka przeciwko mężczyznom, ale pokazane są tam pewne obiektywne nierówności w zachowaniu, które skutkują tym, że kobiety mniej zarabiają, że są przepracowane, że pracują więcej, niż mężczyźni. Jeżeli weźmiemy pod uwagę prace zawodową i nieodpłatną pracę w domu, np. pracę opiekuńczą, to tak jest. Mężczyźni powinni więcej robić w domu po to, żeby ich żony, matki, córki, siostry, przyjaciółki grały w tą samą grę, co oni. Dziękuję! Dziś moim gościem był Kamil Fejfer. Dziękuję bardzo! Artykuł 030 – O nierównych płacach kobiet i mężczyzn pochodzi z serwisu Podcast: Nie tylko design .…
 
Wraz z rosnącą popularnością prostego języka, pojawia się coraz więcej pytań i wątpliwości, jak upraszczać teksty użytkowe i jak tworzyć treści przyjazne i zrozumiałe. W tym odcinku moją rozmówczynią jak Anna Kwiatkowska, UX writerka, redaktorka, trenerka, przez całe życie zawodowe związana z tekstami i słowami. Anna, która pracuje w Play, opowie o narzędziach i technikach, których używa do upraszczania tekstów. Porozmawiamy też o różnych metodach badań tekstu, tym, jak powinna modelowo wyglądać współpraca pomiędzy UX writerem i UX designerem, a także czym jest porozumienie bez przemocy. Notatki Prosty język – odcinek podcastu Nie Tylko Design z Tomaszem Piekotem Prezentacje i prelekcje (YouTube) z konferencji Państwo Usługowe 2015 Pracownia Prostej Polszczyzny i ich definicja prostej polszczyzny Publikacje związane z użytecznością ikon: Safety signs on agricultural machinery: Pictorials do not always successfully convey their messages to target users Icon-function relationship in toolbar icons Exploring the effects of icon characteristics on user performance: The role of icon concreteness, complexity, and distinctiveness Using Icons to Find Documents: Simplicity Is Critical Filled-in vs. Outline Icons: The Impact of Icon Style on Usability Narodowy Korpus Języka Polskiego (wyszukiwarki znajdują się po prawej stronie) Prezentacja Anny z konferencji UX Poland 2018: Umowne Koło Zamachowe i co z tego wynikło – opowieść o komunikacji (YouTube) Narzędzia do pomiaru automatycznego jasnopis, logios ? Definicje indeksu mglistości i indeksu smogu Podstawowa lista znaków korektorskich Koncepcja Komunikacji bez przemocy /Non-violent Communication (Wikipedia) Rekomendowane przez Annę książki: Porozumienie bez przemocy, Marshall B. Rosenberg Tłumacz rzeczy, Randall Munroe Piękny styl , Steven Pinker 497 błędów , Łukasz Mackiewicz Zapis rozmowy TS: Cześć! To jest podcast Nie tylko design , a ja nazywam się Tomasz Skórski. Dziś moim gościem jest Anna Dominika Kwiatkowska. Anna Dominika Kwiatkowska:Dzień dobry! Aniu, kim jesteś i czym się zajmujesz? Jestem projektantką treści, czyli ux-writerką. Zajmuję się słowami, a dokładniej wyjaśnianiem, upraszczaniem, często skracaniem, czyli właściwie redakcją. Myślę, że tak właściwie to czym się zajmuję, to jest pewna ewolucja zawodu redaktora. I pracuję w Play, w zespole UX-owym. …oraz prowadzisz zajęcia na uczelni. I prowadzę zajęcia na uczelni, tak. Jak doszło do tego, że w ogóle jesteś w Play i upraszczasz dokumenty? Czy to była jakaś interwencja z góry, z dołu? W jakim miejscu organizacji się tym zajmujesz? Jak to się zaczęło? To jest inicjatywa całkowicie oddolna. Zaczęło się to kilka lat temu, kiedy kilka osób z Play, między innymi mój obecny szef, było na konferencji Państwo usługowe. Posłuchali tam między innymi wykładu Tomasza Piekota , który był gościem tego podcastu ( odcinek 20! ). Bardzo im się to spodobało i doszli do wniosku, że to się prawdopodobnie bardzo firmie przyda, żeby mieć kogoś, kto będzie się opiekował komunikacją od strony językowej. Potem to trochę trwało, przygotowaliśmy się, wiele osób w firmie było na warsztatach i na szkoleniach. Dwa lata temu z kawałkiem zorganizowali w zespole UX-owym miejsce dla projektantki treści. A czemu w zespole UX-owym? Zastanawialiśmy się, gdzie. To znaczy, wtedy jeszcze bardziej zastanawiał się mój szef, niż ja. Rozmawialiśmy o tym. Z jednej strony wydawało nam się, że może na przykład obsługa klienta, ale z drugiej doszliśmy do wniosku, że najlepszym miejscem dla takiej osoby będzie zespół, który współpracuje z całą organizacją, ze wszystkimi działami. Niezależnie od tego, w którym pionie, gdzie w strukturze jest ktoś, kto ma jakiś tekst, który chciałby, żeby był napisany lepiej, z każdego miejsca w firmie ludzie przychodzą i współpracują z działem ux-owym. Tak więc to jest chyba najlepsze, co mogliśmy zrobić. W ten sposób ja również mogę pomagać wszystkim jednostkom w organizacji. Mimo, że o prostym języku faktycznie nagrałem już jeden odcinek, czy mogłabyś słuchaczom, którzy nie słyszeli odcinka dwudziestego przypomnieć, czym on tak właściwie jest? Prosty język – tak najprościej – jest językiem szybkiej lektury. Jest językiem łatwym, nie męczącym w czytaniu i zrozumiałym po pierwszym kontakcie z tekstem. Taka jest idea. Pracownia Prostej Polszczyzny w swojej definicji, która zresztą bardzo mi się podoba, przypomina również, że jest to język klarownych intencji. I prostej formy. Na co dzień, kiedy ktoś mnie pyta lub kiedy ktoś mnie prosi o pomoc z jakimś tekstem, jedno z pierwszych pytań, które ja zadaję, to jest: co dokładnie chcesz powiedzieć? I staram się przygotować ten tekst tak, żeby on był jak najbardziej wprost o tym, co autor ma na myśli. A jaka jest różnica pomiędzy prostym językiem, a językiem marketingu, językiem reklamy? To jest chyba bardziej skomplikowane? Jest bardziej skomplikowane, ale ma przede wszystkim różne funkcje. Myślę, że prosty język na świecie jest coraz bardziej popularny między innymi dlatego, że bardzo wiele osób i organizacji posługuje się właśnie branżowym językiem marketingowym, który jest dość hermetyczny, wbrew pozorom. I wcale nie jest zrozumiały dla odbiorców. Poza tym możliwe, że w niektórych sytuacjach szybciej się starzeje. Ja mówię i pracuję z tekstami, które nazywam tekstami użytkowymi. I to mają być teksty, których czas życia może być bardzo długi. Jeśli przygotujemy instrukcję obsługi pralki, byłoby miło, gdyby ona była tak samo dobra i tak samo skuteczna przy instalacji pierwszej, jak i za dwa lata, kiedy nie pamiętam czegoś, albo chcę skorzystać z funkcji, z których wcześniej nie korzystałam. Instrukcja obsługi pralki jest, jak rozumiem, typowym przykładem tekstu użytkowego. A jak to wygląda na przykład z umowami, etykietami czy jakimiś krótkimi hasłami na stronach internetowych? Czy to też jest tekst użytkowy? Jak najbardziej. Umowa z całą pewnością. Umowa powinna być dla mnie zrozumiała, kiedy ją podpisuję. Myślę, że to by bardzo podniosło komfort wszystkich, którzy podpisują umowy, gdyby je rozumieli w pierwszym czytaniu. Umowa ma być dla mnie takim pierwszym miejscem, w którym chcę coś sprawdzić, kiedy po jakimś czasie nie pamiętam jakiś ustaleń albo szukam numeru telefonu pod który mogę coś zgłosić lub załatwić. To powinien być dokument, do którego zaglądam i od razu znajduję to, czego chcę. Wspomniałeś jeszcze o etykietach, tak? Tak, labelki, nazywając to po polsku :) Masz na myśli etykiety w znaczeniu opakowań? …czy w rozumieniu takim, jako element interfejsu na stronach internetowych i w aplikacjach? No właśnie. Mówiłem o tej drugiej definicji. Jedne i drugie są tekstem użytkowym. Jedne i drugie etykiety, jak myślę, powinny spełniać kryteria tekstów użytkowych. To znaczy powinny być jasne i zrozumiałe, czytelne, intuicyjne. I na przykład, kiedy zastanawiam się czasem, albo kiedy ktoś mnie pyta, czy podpisywać ikony, czy do etykiet graficznych dodawać tekst, to myślę, że dodawać, dlatego,że prosty podpis może być bardziej uniwersalny na przykład w innym kontekście kulturowym. Może być pomocą dla osób, które na przykład nie miały wcześniej kontaktu z wizualnym znaczeniem danego symbolu. Wcześniej nie widziały takiego obrazka, tak więc nie wiedzą, co on znaczy. Jest sporo badań na ten temat. Moim ulubionym jest badanie , o którym przeczytałem kilka tygodni temu, konsultując właśnie ten problem dla jednej z firm. Tam okazało się, że istnieje bardzo jasna korelacja pomiędzy opisem piktogramów na maszynach rolniczych, a liczbą wypadków wynikających z niezrozumienia tych piktogramów na tych maszynach. Dobrze, ale wracając do głównego wątku naszej rozmowy: na czym polega, tak po ludzku, zwyczajnie, upraszczanie tekstów? Z jakich właściwie etapów, kroków to się składa? Pierwszym etapem jest czytanie. Tekst, który dostaję, z którym ktoś do mnie przychodzi, najpierw czytam w całości. Później zadaję autorowi lub właścicielowi tego tekstu różne pytania. Pytam o rzeczy, których nie zrozumiałam, jeśli są takie. Pytam również o intencje, o cel: co dokładnie w tym tekście chcemy powiedzieć? Czy wszystko, co w nim jest, ma w nim zostać? Ja sama nic nie wyrzucam. Ja upraszczam formę, bez straty treści. Przepisuję tekst jeden do jednego, zostawiam w nim wszystkie informacje. Natomiast możliwe i zdarza się tak, że autor, kiedy usłyszy takie pytanie, zdaje sobie sprawę z tego, że na przykład kilka informacji w tym konkretnym tekście nie jest potrzebne. Ponieważ są już gdzie indziej, albo może są na trochę inny temat i nie są tutaj potrzebne. Najpierw czytam, później rozmawiam z autorem, później przepisuję, odsyłam z propozycjami i komentarzami do autora. Jeśli trzeba, rozmawiamy jeszcze raz. Czasem się zdarza, że już nie trzeba. Tak więc to zazwyczaj są albo trzy etapy, albo ewentualnie niezbędna liczba powtórek. Ile takich powtórek jest? Oj, chyba więcej niż jedna bardzo rzadko się zdarza. Przechodząc do bardzo praktycznych porad… Jeśli chciałbym partyzancko napisać prosty tekst, albo tekst, który chciałbym, żeby był prosty, co powinienem zrobić? …czyli narzędzia? Narzędzia! Skrzynka z narzędziami. To powtórzę, bo dlaczego nie… Po pierwsze, sprawdzić sam ze sobą, o czym ja tak naprawdę chcę powiedzieć, co jak tak naprawdę mam do powiedzenia? Co autor ma na myśli! I narzucić sobie takie ograniczenie, że kiedy już to wiem, nie będę pisać o niczym więcej. Będę pisać wyłącznie na ten temat, który autor ma na myśli. Po drugie bardzo zachęcam do tego, żeby liczyć wątki. Bo nawet, jeśli wiem dokładnie jaki jest temat, może się okazać, że on się jednak składa z jakiś wątków, podtematów. Można je sobie spisać, można je wymienić, streścić, skrócić. Kiedy już policzymy wątki, pamiętajmy o tym, żeby w jednym akapicie, w jednej części tekstu, pisać tylko na jeden temat. To jest bardzo utrudniające w kontakcie z tekstem. Czytelnicy bardzo nie lubią, źle reagują, po prostu kiepsko się czują, czytając tekst w którym jedno zdanie jest o czymś, drugie jest o czymś innym, a trzecie na przykład jest znowu o tym, o czym było pierwsze. To wymaga bardzo dużo skupienia i uwagi. A uwaga, jak wiemy, jest najbardziej deficytowym w tej chwili towarem. I nie potrzebujemy obciążać naszego czytelnika dodatkowo. Sprawdźmy też przed napisaniem, albo w trakcie pisania prostszego tekstu, do kogo właściwie piszemy, kto jest odbiorcą naszego tekstu. Prawdopodobnie będziemy inaczej pisać do młodego użytkownika albo do dziecka, a inaczej do absolutnie nie znanej nam, a bardzo licznej grupy klientów. Użyjemy może innych słów, może w innej formie, czy w liczbie pojedynczej, czy w liczbie mnogiej. Tego wszystkiego się dowiemy, kiedy się zaczniemy zastanawiać nad tym, kto nas będzie czytał. Potem możemy się zastanowić, którędy ktoś nas będzie czytał. Teraz właściwie zahaczam o temat różnicy w projektowaniu tekstu w zależności od medium. Możemy wyróżnić tego typu… To jest nasz wybór! Możemy pisać trochę inaczej do Internetu, trochę inaczej na papier. Na inne rzeczy będziemy zwracać uwagę również pod względem kompozycji tekstu, pod względem tego, jak on później ma wyglądać. Dysponujemy trochę różnymi narzędziami, jeśli myślimy o papierze i o Internecie. Tak więc warto to uwzględnić również medium, kanał, którym nasz tekst dotrze do czytelnika. Jeśli od razu wiem, że tych tekstów będzie kilka, to mogę zdecydować, o czym będę mówiła teraz, a o czym będę mówiła na przykład w następnym tekście. Co prawdopodobnie ten pierwszy tekst skróci i z tego też czytelnik może się wyłącznie ucieszyć. Rozumiem, że przy pisaniu takiego tekstu należy też pilnować, by pojedyncze zdania nie miały na przykład więcej, niż kilka-kilkanaście słów, prawda? Tak. To drugie piętro skrzynki z narzędziami, czyli narzędzia bardziej językowo-gramatyczne: krótkie słowa, krótkie zdania. Chciałem Ci zadać o to osobne pytanie. A jaka forma pisania tego tekstu jest lepsza: czy lepiej napisać swój test od razu długim, lanym tekstem, a potem podzielić go na akapity, czy raczej starać się od samego początku podzielić ten swój tekst na zespół akapitów, gdzie każdy z nich stanowi logicznie osobną część? Nie podejmuję się jednoznacznie odpowiedzieć na to pytanie, bo to moim zdaniem zależy prawie wyłącznie od preferencji autora. Jedni wolą napisać i na przykład następnego dnia, jak nie będą tak dokładnie pamiętali, przejrzeć tekst i wtedy go poprawiać i upraszczać, dzielić i organizować, sprawdzać. Ktoś inny może woleć napisać sobie streszczenie w punktach, później rozwinąć każdy punkt i dzięki temu zyskać rodzaj pewności, że nie ma tam niczego zbędnego i to jest od razu gotowe. Nie powiem, który sposób jest lepszy. To naprawdę zależy wyłącznie od tego, komu jak się lepiej pracuje. Okej. To są porady, jeśli chodzi o tworzenie tekstów od podstaw, czyli sens, liczenie wątków, adresat komunikatu, cel komunikatu, kanał, którym się porozumiewamy i czy jest to jedyny tekst, którego używamy, alby zakomunikować pewną rzecz. Czy powinniśmy się obawiać sytuacji, kiedy tego tekstu, który wytworzymy jest za mało? Nie. Rozumiesz, tak zwana pusta kartka. Tak, przy różnych okazjach słyszymy, że less is more . W przypadku tekstu myślę, że ta zasada też ma jak najbardziej zastosowanie. Obawiać się możemy tego, że nie podaliśmy wszystkich informacji, które tu i teraz są czytelnikowi potrzebne. Natomiast jeżeli podaliśmy wszystkie informacje i tekst jest nadal bardzo krótki, nie ma się czego bać. No dobra, to jest jedna sytuacja, kiedy tworzymy tekst od podstaw. Natomiast dużo częściej jako właściciele produktów, projektanci, badacze, spotykamy się z tekstem który już istnieje, już funkcjonuje, czy w Internecie, czy w tak zwanym świecie off line. W jaki sposób można upraszczać już istniejące teksty i dokumenty? Czyli drugie piętro skrzynki z narzędziami. Tak. Narzędzia gramatyczne! Jest kilka bardzo konkretnych rzeczy, które możemy z tekstem zrobić. Powiedziałam „gramatyczne” i możliwe, że to jest przerażające. Dla mnie w pierwszym odruchu też było. Kiedy użyłaś słowa „gramatyka”, już widzę, jak w statystykach do tego odcinka o pięć procent od razu spadła liczba słuchaczy :) Też się tego słowa przez chwilę bałam, ale tylko przez chwilę. To, że coś się nazywa gramatyką, jeszcze na szczęście nie oznacza, że będzie straszne i trudne. I zazwyczaj nie jest. Pierwsze narzędzie, to gilotyna. Tak ją ilustruję na niektórych prezentacjach. Służy do obcinania słów i zdań. Używamy krótkich słów i krótkich zdań. Krótkich słów dlatego, że w polskim słowo, które ma cztery sylaby lub więcej, jest automatycznie kwalifikowane jako słowo trudne. A co z „transgresją” i „snopowiązałką”? „Snopowiązałka” jest dłuższa, niż cztery sylaby i nie jest bardzo trudnym słowem, bo z jego konstrukcji wynika jego znaczenie. Możemy nie wiedzieć, jak to wygląda, ale wiemy co robi snopowiązałka. Z „transgresją” jest gorzej, mimo, że ma mniej niż cztery sylaby. To zdecydowanie słowo trudne, czyli takie, którego zrozumienie wymaga od czytelnika konkretnego kontekstu, przygotowania lub wykształcenia. Może być słowo krótkie, ale specjalistyczne. I jeżeli nie będę się znała na danej dziedzinie, nie zrozumiem. Potrzebuję sięgnąć do słownika. Jeśli do swojego tekstu wpakuję dużo trudnych terminów, to bardzo podnoszę ryzyko tego, że czytelnik się zmęczy, zniechęci i nie będzie mi chciał poświęcić tyle uwagi, ile ja od niego wymagam. A używając bardziej przyziemnych przykładów, jakie słowa możemy zamienić na przykład na jakie? Co Ci przychodzi tak na szybko do głowy? Zamiast „skomplikowany” możemy powiedzieć „trudny”, zamiast „dyskomfortowy”, możemy powiedzieć „niewygodny”. W tym drugim przypadku oba są dość długie, ale myślę, że rozumiesz, co mam na myśli? „Niewygodny” jest dużo bardziej powszechny, częściej stosowany. Jeśli chcemy, jeśli w ogóle odkryjemy w sobie pasję do upraszczania i tworzenia różnych rzeczy, możemy też sprawdzić, które z dwóch albo trzech słów, które się nam wydają znaczeniowo podobne, jest najczęściej używane. To też podnosi nasze szanse, podnosi szanse naszego tekstu na to, że będzie zrozumiały. A jak możemy sprawdzić, czy dane słowo jest często używane? W Narodowym Korpusie Języka Polskiego . Odnośniki do Korpusu Języka Polskiego znajdą się w notatkach do tego odcinka. Możemy sprawdzić w Korpusie, które z tych słów jest używane częściej, które częściej się pojawia. Możemy też skorzystać z najprostszego narzędzia do porównywania tego, jak często słowo, zdanie lub fraza gdzieś występuje: po prostu wrzucić je w Google i zobaczyć, ile będzie wyników. A gdybyś miała wyjaśnić mi i naszym słuchaczom, czym jest tak naprawdę Korpus Języka Polskiego? Korpus jest bardzo dużym zbiorem tekstów, napisanych po polsku. Bardzo różnych tekstów: pism, gazet, książek. Przeróżnych. Właściwie można powiedzieć, że z pewnego wycinka czasu do Korpusu mnóstwo osób mrówczą pracą przeniosło prawie wszystko. Kontrybuowało, jak to się ładnie nazywa! O, piękne słowo! Do zastąpienia, jeśli chcesz pisać prosto. Ale bardzo ładne. Czyli zamieniamy słowa i używamy gilotyny, żeby zmienić słowa… …z długich i trudnych, na prostsze i częściej występujące w języku. Drugie zastosowanie gilotyny, to obcinanie zbyt długich zdań. Nasze oko i nasza uwaga męczą się w okolicach dwudziestego słowa. Słowem jest wszystko, łącznie ze spójnikami. Wszystko liczymy jako słowo. Tak więc między dużą literą a kropką powinno być maksymalnie dwadzieścia słów. Jeśli jest więcej, tekst od razy robi się trudniejszy. Powinienem to zastosować do moich pytań w podcaście. Dobrze by było też, żebym ja się zastosowała do własnych rad, kiedy udzielam odpowiedzi. Zdaję sobie sprawę z tego, że mówię dygresyjnie i że zdania wielokrotnie złożone zdarzają mi się również w mowie, nie tylko na papierze. Na papierze zdarzają mi się też. Czyli złota zasada: do dwudziestu słów. Do dwudziestu, tak. Narzędzie kolejne, właściwie zastanawiam się, skoro poprzednio powiedziałam o gilotynie, to teraz nie wiem, co to będzie… Coś w rodzaju procy albo armaty. W każdym razie coś, do czego można zapakować niektóre słowa i po prostu wystrzelić, zapomnieć, że w ogóle istniały. Można te słowa nazwać „watą słowną”, „urzędyzmami”. Można je nazwać bardzo różnie. Nie chodzi o to, jak je nazwiemy, tylko o to, co one nam robią. Takie zwroty, które kojarzymy na przykład z pism urzędowych albo z korespondencji, którą nam wysyłają niektóre instytucje. To są takie słowa z którymi kontakt sprawia, że od razu po przeczytaniu pierwszego zdania czujemy się trochę głupsi i trochę smutniejsi. Na przykład? Na przykład „jednocześnie nadmieniam, iż” albo „niniejszym informujemy, że”. To są takie słowa, które podnoszą autora. Zastanawiałam się kiedyś, czemu służy słowo „niniejszym”, bo ono właściwie nie niesie żadnej treści. Wspólnie z grupą na warsztatach doszliśmy do wniosku, że to jest po prostu schodek. I jak mówię „niniejszym”, to staję o stopień wyżej. Nie potrzebuję tego robić. Najczęściej nie jesteśmy urzędem. A nawet, jeśli jesteśmy urzędem, to nie widzę powodu, żeby się odsuwać. Wszystkie takie, na przykład „w przedmiotowej sprawie”… Bardzo lubię takie nawiązanie: „zawiadamiamy o możliwości zapoznania się z materiałami, zgromadzonymi w przedmiotowej sprawie”. Co to znaczy? Trudno orzec. Moim zdaniem to znaczy: „ustaliliśmy, że”. Najlepiej by było z punktu widzenia prostego języka, gdyby nagłówek brzmiał: „ustaliliśmy, że”, dwukropek i później w punktach: zdarzyło się to i tamto, potrzebujemy jakiegoś papierka, proszę przyjść pojutrze do biura, coś tam, coś tam, dziękujemy. I już. Jeżeli ja piszę w swoim tekście, że coś się wydarzyło albo czegoś się dowiedziałam w przedmiotowej sprawie, to ja mam kłopot. Bo cały mój tekst powinien być na temat. Tak więc dlaczego dopiero w którymś zdaniu mówię, że coś jest w przedmiotowej sprawie? W odróżnieniu od czego? Od tego, co było w bezprzedmiotowej sprawie? Bez sensu. Czyli ten schodek, to jest taki trochę majestat, tak? Tak. O którym też rozmawialiśmy z Tomkiem Piekotem odnośnie tej trochę urzędniczej postawy i kultur, wynikających z tego. Zdarzają się oczywiście także obawy przy upraszczaniu języka. Zdarzają się słuchacze zaniepokojeni na przykład tym, że jeżeli będziemy mówić prosto, stracimy autorytet. Majestat nam zginie? No właśnie, ten majestat, który budujemy urzędowymi schodkami. Ja tę obawę rozumiem i empatyzuję z nią. Nikt nie chce, żeby jego firma brzmiała niepoważnie. Ale nie tędy się buduje autorytet i nie tędy się buduje zaufanie u odbiorców. Myślę, że im bardziej bezpośrednio i jasno będziemy mówić, tym większą zyskujemy szansę na to, że odbiorcy będą nam ufali. Dlatego, że naszpikowanie tekstu takimi urzędyzmami sprawia, że owszem, my się czujemy jak petent, czyli czujemy się gorsi, ale ja nie nabieram zaufania. Ja mogę nabrać takiego lękliwego szacunku, bo jest autorytet. Ale to nie takie relacje prawdopodobnie chcemy z naszymi odbiorcami budować. Dobrze, może wystarczy tych urzędyzmów, które są straszne. Możemy też z tekstu wyeliminować zwroty w stronie biernej. To brzmi bardzo gramatycznie. Tak! A żeby nie brzmiało tak bardzo gramatycznie, to po pierwsze przykład, który wraca jak bumerang na wszystkie językowe grupy i fora, czyli: jeżeli Janek obszedł jezioro, to jezioro zostało przez Janka… …obejsznięte – prosta sprawa! No właśnie! I oprócz tego, że to jest bardzo niepoprawne, to właśnie konstrukcja „coś zostało zrobione”, jest w stronie biernej. Najczęściej się spotykamy ze zwrotami, typu „rabat zostanie przyznany”, „kredyt zostanie udzielony”, „decyzja zostanie wydana”. Dlaczego warto te zwroty wyrzucić? Dlatego, że w takim zdaniu nie ma ludzi, ono jest nieżywe. Jeżeli decyzja zostanie wydana, to nie wiadomo przez kogo, nie wiadomo, komu. Właściwie gdyby się zastanowić nad bezpośrednim, intuicyjnym znaczeniem słowa „wydać”, to „wydać córkę za mąż”. Kiedy rozmawialiśmy o tego typu zdaniach jeszcze przed odcinkiem, zastanawiałem się z czego to może tak naprawdę wynikać? Moja refleksja jest taka, że z niechęci do brania odpowiedzialności za tego typu decyzje, ruchy i działania. To możliwe. Na pewno w niektórych sytuacjach to będzie prawdziwe. „Kredyt został udzielony”, „decyzja została wydana”. Tak. Nie chciałabym, żeby to zabrzmiało, jakbyśmy nie lubili autorów i zakładali, że oni się chowają albo wstydzą tego co robią, ale myślę, że równie prawdopodobnym powodem jest nawyk, który mamy. Jest taka zasada powtarzalności: wystarczająco wiele razy to usłyszeliśmy i przeczytaliśmy, że to przestało zwracać naszą uwagę. I zaczynamy sami tak mówić. Wydaje nam się, że tak się mówi, zawsze tak było. Natomiast za stroną bierną można się schować, kiedy jest to nam potrzebne, kiedy na przykład zakładamy z góry, że odbiorcy będzie przykro albo będzie niezadowolony. Wówczas możemy spróbować się schować. Czyli strona bierna: staramy się nie stosować. Tak jest! I staramy się nie pisać: „decyzja została wydana”, tylko… …„wydaliśmy decyzję” albo wręcz „zdecydowałem, że”. Kolejną rzeczą, którą możemy wyrzucić z tekstu, a przy okazji przestraszyć kogoś gramatycznym terminem, są imiesłowy. O Jezu, jeszcze gorzej…! :) No właśnie, robi się coraz gorzej. To podobnie, jak ze stroną bierną, gdzie mieliśmy Janka i jezioro. Imiesłów możemy poznać po jednym z najczęstszych błędów, który myślę, że wiele osób widziało głównie podany konkretnie jako błąd, czyli słynne zdanie: „ Idąc do pracy, padał deszcz ”. „Idąc” to jest imiesłów. Jednym z powodów, dla którego bardzo zachęcam do wyrzucania imiesłowów jest to, że w zdaniu z imiesłowem naprawdę łatwo zrobić błąd. To słowo jest dziwne. Rzadko używamy imiesłowów w rozmowach lub kiedy piszemy do kogoś na komunikatorze. Konstrukcje z imiesłowami ogólnie są dość skomplikowane i łatwo postawić przecinek gdzieś w miejscu z choinki. Potem się okazuje, że sens jest w ogóle nie taki. Ponadto imiesłowy są również słowami dość urzędowymi, poważnymi. Zazwyczaj nie ma powodu do stosowania ich. To są na przykład takie zwroty, jak: „odpowiadając na Państwa zgłoszenie pragnę poinformować”. W tym zdaniu jeszcze jest dodatkowy kłopot, bo kiedy mówimy, że pragniemy coś zrobić, to jeśli chodzi o podstawowe znaczenia tego słowa, to znaczy, że chce nam się pić albo że ma to coś wspólnego z seksem. To jest nie bardzo. Nie pożądamy informacji, to nie jest ta kategoria. Myślę, że wystarczy powiedzieć…, a właściwie w ogóle można tego nie mówić :) Muszę Ci powiedzieć, że i tak użyłaś tutaj prostszej wersji, bo użyłaś formy osobowej, a nie bezosobowej, czyli nie strony biernej. Tak więc Twoja wypowiedź i tak była prostsza. Ale właśnie zdałam sobie sprawę z tego, że jeżeli użyje sformułowania „odpowiadając na pismo, niniejszym pragnę poinformować, że”, to cała ta część jest do wyrzucenia. Ona nie niesie żadnej informacji, żadnej. Czyli w zasadzie można by było użyć terminu „informuję, że” i dwukropek. Zastanawiam się, o czym mogłoby być dalej. Myślę, że można by równie dobrze zacząć od tego, co tam dalej ma być. Gdyby to na przykład było zdanie: „Odpowiadając na pismo, niniejszym pragnę poinformować, że sklep po remoncie otworzymy w przyszły wtorek”, to przecież równie dobrze możemy napisać „Sklep po remoncie otworzymy w przyszły wtorek”, kropka. Albo „Sklep otwieramy w przyszły wtorek”. Tak, tak. Cały ten skomplikowany, a z drugiej strony myślę że rozpoznawalny wstęp, można w całości wyciąć. Niepotrzebny. Wracając jeszcze do imiesłowów, jakie przykłady tych strasznych słów mogą się jeszcze pojawić? Poza tym, że „idąc do pracy, padał deszcz”. „Odpowiadając”, to ta sama konstrukcja. Chyba imiesłowy zakończone na „-ąc” pojawiają się najczęściej. „Pragnąc udzielić odpowiedzi na niniejsze pismo z przyjemnością informujemy…” Tak, mniej więcej te konstrukcje. Mamy jeszcze imiesłowy zakończone na „-łszy” albo „-wszy”, ale wydaje mi się, że rzadziej się z nimi spotykamy. Mam wrażenie, że to już jest bardziej inteligencka, zaprzeszła forma. Tak, język literacki. A literatury i literackiego języka oczywiście zasady upraszczania nie dotyczą w żadnym stopniu. Mówimy wyłącznie o komunikacji codziennej i użytkowej. Jak o tym mówisz, to zastanawiam się na ile język tabloidów jest maksymalnie uproszczonym, prostym językiem. Nie w formie jakości tego języka, ale w formie przekazu, którego tabloidy pragną dostarczyć. Jest. Wydaje mi się, że Tomasz Piekot również o tym wspomina, że warto spojrzeć, przeczytać fragment jakiegoś artykułu z tabloidu, żeby zdać sobie sprawę z tego, jakie frazy używamy. Tabloidy próbują odwzorowywać język, którym ich czytelnicy mówią na co dzień. I z tego między innymi wynika ich popularność. One mówią naszym językiem, mówią tak, jak sobie rozmawiamy na co dzień, jak sobie piszemy na komunikatorach. To jest blisko takiej całkowicie codziennej polszczyzny. W związku z tym jest to blisko tego, jak my chcemy pisać, jeśli chcemy pisać prosto. Nie śpię, trzymam kredens. Dokładnie tak. Jeśli powiem, że „nie jestem w stanie zażyć odpowiednio długiego wypoczynku nocnego, gdyż jestem zajęta podtrzymywaniem zabytkowego mebla po prababci”, to raczej nie będzie efektu. A teraz może inny rodzaj potwora. To nie będzie potwór gramatyczny, to będzie potwór w czystej postaci, a mianowicie zombie. I to jest termin gramatyczny, językoznawczy. Nie wymyśliłam tego, a bardzo żałuję. Zombie to rzeczownik, który zabił czasownik i posługuje się jego ciałem. Jednym z przykładów może być chyba już mniej popularny w tej chwili – bo piktogramy są bardziej popularne – ale kiedyś wisiały w różnych miejscach tabliczki z hasłem: „uprasza się o niepalenie”. „Niepalenie” jest zombie. Tam pod spodem był kiedyś czasownik i brzmiał „palić”, a w tym przypadku „nie palić”. Myślę też, że wiele osób widziało i rozpozna przykład kartki, która się często zdarza na wewnętrznej stronie drzwi kabiny w toalecie: „Szanowny kliencie, uprzejmie prosimy o niewrzucanie tego i tamtego i jeszcze czegoś w różne miejsca”, ręczników papierowych na przykład. To jest komunikat smutny z wielu powodów. Między innymi dlatego, że nie ma w nim czasownika „wrzucać”, akurat tutaj zaprzeczonego. To jest komunikat smutny również dlatego, że próbujemy powiedzieć naszemu szanownemu klientowi, czego ma nie robić. Zakazy w komunikacji użytkowej działają kiepsko. Lepiej działa, kiedy powiemy, co trzeba zrobić, zamiast tłumaczyć, czego nie robić. Zachęcam na przykład rodziców z którymi też czasem prowadzę warsztaty komunikacyjne do tego, żeby spróbowali odwrócić zdanie „nie wychodź na ulicę” kierowane do małej młodzieży, w zdanie twierdzące i powiedzieć na przykład: „zostań na chodniku”. Może się okazać, że kiedy podamy instrukcję co zrobić, to obie strony będą czuły się lepiej. I nie będziemy mieli frustrującego albo irytującego poczucia, że ciągle ktoś nam czegoś zakazuje. Nikt chyba nie przepada za zakazami. Ja w każdym razie nie lubię. Zastanawiałem się jeszcze nad terminem: „palenie zabronione”. Jest zombie i jest zakaz robienia czegoś. I nie ma ludzi. Właściwie nie wiadomo, komu jest zabronione i przez kogo. Jak ten komunikat można by było upiększyć? Piktogramem? Akurat tutaj wydaje mi się, że najlepiej działa obrazek z przekreślonym papierosem. Natomiast gdyby go napisać wprost, pewnie napisałabym „nie pal”. Wtedy jako czytelnik mam poczucie, że to jest do mnie. I to jest zresztą ostatnia rzecz, o której chciałam wspomnieć. Tym razem nie jest to o wyrzucaniu, tylko wręcz przeciwnie, o zapraszaniu. Dobrze, kiedy w tekście są ludzie, kiedy wiadomo, kto pisze i kiedy wiadomo, do kogo pisze. Tak, jak właśnie z tym „niepaleniem” i z hasłem „nie pal”. Jeśli przeczytam „nie pal”, rozumiem intuicyjnie, że to jest do mnie. Jeśli przeczytam „niepalenie”, to właściwie nie wiem, o czyje niepalenie chodzi. Mogę na przykład napisać bezosobowo, że „niezajęcie stanowiska będzie równoznaczne ze zgodą”. I jak się bardzo porządnie zastanowię, to zrozumiem, o co chodzi w tym zdaniu. Nie upraszczamy dlatego, że ludzie nie rozumieją i nie dlatego, że są głupi. Upraszczać chcemy dlatego, żeby tekst był klarowny i lekki, żeby po prostu odbiorcy nie męczył. To zdanie męczy, chyba nawet Ciebie zmęczyło. Tak, zastanawiałem się nad nim, bo robimy drugie podejście do tego zdania. I już wiem, co to znaczy: jeśli nic nie zrobię, to się zgadzam. Tak, to dokładnie to znaczy. Ale zajęło mi trzy minuty, żeby to przeprocesować. Dodatkowym efektem zdania tak sformułowanego, może być to, że ludzie nie odpowiedzą. I teraz jest pytanie. Rozmawiamy o intencjach i zakładamy, że mamy dobre intencje i chcemy się porozumiewać z ludźmi. Jeśli chcę, żeby ktoś mnie nie zrozumiał, to mogę się bardzo postarać i może nawet ten efekt osiągnę. Ale to nie jest temat naszej rozmowy. To zdanie mogłoby na przykład brzmieć: „powiedz nam, co myślisz do…” i tu data. „Jeśli nie, uznamy, że się zgadzasz”. A co z takimi ciągle nadużywanymi słowami: „generalnie”, „zasadniczo”, „w rzeczy samej”…? „Naprawdę”, „tak naprawdę”… Myślę, że to zazwyczaj też jest wata. To są wypełniacze. Czyli out? Najlepiej tak. Trzeci praktyczny obszar: jak badać, jak mierzyć proste teksty? Jak sprawdzić, czy to, co zrobiliśmy, ma sens i rzeczywiście jest wygodniejsze dla odbiorców? Zastanawialiśmy się nad tym po uproszczeniu umowy w Play. Chcieliśmy sprawdzić, czy to rzeczywiście będzie bardziej użyteczny dokument. To było ciekawe wyzwanie, jak zbadać jego użyteczność. Cała prezentacja która miałaś na UXPoland i gdzie opowiadasz więcej o tym przykładzie, też znajdzie się w notatkach do tego odcinka. Dziękuję. Zdecydowaliśmy się wtedy na coś, co myślę, że można nazwać „kartkówką” z czytania ze zrozumieniem. Poprosiliśmy naszych respondentów o to, żeby znaleźli konkretne informacje w dokumencie. Niektórzy dostali poprzednią wersję, niektórzy dostali wersję uproszczoną. Przy czym nie mówiliśmy, która jest która i że w ogóle są dwie. Bardzo mnie cieszy to, że okazało się, że w nowym dokumencie łatwiej znaleźć informacje, a chyba jeszcze bardziej ucieszyło mnie to, że dużo mniej pytań zostało bez odpowiedzi. Dużo mniej osób się poddało i stwierdziło, że tego się nie da zrobić. Dodatkowym, radosnym aspektem tego badania jest to, że krótszy czas potrzebny na znalezienie informacji w umowie najbardziej ucieszył nie klientów, tylko sprzedawców. Sprzedawcy zgłosili się do nas i też brali udział w pracy nad tym dokumentem. Sprawdzaliśmy z nimi kilka kolejnych wersji w trakcie upraszczania. Sprzedawcy powiedzieli, że z nową umową pracuje im się dużo lepiej, dużo łatwiej jest im wyjaśnić coś klientowi, dużo łatwiej im opowiedzieć, jak to wszystko później będzie wyglądało przez te dwadzieścia cztery miesiące, na które klient umowę podpisuje. Z uproszczoną wersją umowy pracowało się naszym respondentom trochę szybciej. I to nie jest duża różnica, bo to dwie i pół minuty mniej więcej. Ale lubię myśleć o tym z innej perspektywy. Kiedy jestem dziesiątą osobą w kolejce w salonie i każda osoba przede mną będzie obsługiwana dwie i pół minuty krócej, to to zaczyna być widać, to zaczyna być odczuwalne. Tak, bo dziesięć osób i dwie i pół minuty daje dwadzieścia pięć minut. Czyli daje dodatkowych klientów, których można obsłużyć. Dokładnie tak, to są dodatkowi klienci. I to też jest aspekt, o którym sprzedawcy wspominali. Kartkówki i badania ze zrozumienia tekstu, to jedno. A co z narzędziami, które służą do weryfikacji prostoty tekstu, takie jak jasnopis czy logios ? Są indeksy mglistości, indeksy smogu, które służą do pomiaru tego. Czy stosowanie ich ma w ogóle sens, czy nie bardzo? Oczywiście, że ma. I korzystam jak najbardziej z tych aplikacji. Takie narzędzia mają wszystkie zalety i wszystkie wady rozwiązań automatycznych. Dają nam jasne wyniki na konkretnej skali. W związku z tym, jeśli mamy na przykład dwa teksty o tym samym albo tekst sprzed upraszczania i po upraszczaniu, łatwo je porównać. A z drugiej strony pamiętajmy, że taka aplikacja analizuje tekst oczywiście bez zrozumienia, więc jeżeli napiszemy na przykład krótkie zdania, ale bez sensu, to się dowiemy, że nasz tekst jest prosty. Może teoretycznie jest, ale będzie niejasny, bo będzie mu brakowało sensu albo organizacji. Taka aplikacja również nie pomoże nam ocenić struktury, nie pomoże ocenić tego, czy tekst jest przejrzysty. Bo jeśli chcemy do logiosa wrzucić próbkę tekstu, to wszystkie wolne wiersze, wypunktowania, czyli wszystkie te rzeczy, które pomagają wizualnie w pracy z tekstem, potrzebujemy usunąć. Do logiosa wrzucamy lany tekst. Tak więc to wszystkie wady i wszystkie zalety. Warto korzystać z tego, zwłaszcza jako autorzy. Dobrze jest wiedzieć jak piszemy, natomiast podchodzić jak do każdego rozwiązania automatycznego, czyli krytycznie. Jeśli mamy tekst sprzed upraszczania i po upraszczaniu, to myślę, że bardzo ciekawą metodą będzie test A/B. I skorzystałyśmy z takiej metody w ubiegłym roku z koleżanką z działu badań z Play, Anią Martenką. Przygotowałyśmy kwestionariusz badawczy w wersji klasycznej, w której jak zauważyłyśmy pracując z tym tekstem, jest bardzo dużo żargonu specjalistycznego. Ania nawet powiedziała, że nie zdawała sobie sprawy z tego, że mówi i pisze po badaczowemu. I że to jest jednak specyficzny język. Tak, jak mówiliśmy o specyficznym języku marketingowym. Przyniosłaś…? Przyniosłam dwie wersje kwestionariusza. To była wersja jabłko i wersja gruszka, żeby nie szufladkować i nie wartościować. Dwadzieścia pięć pytań z różnych dziedzin. Ja te pytania uprościłam na tyle, na ile umiałam, bez straty treści. Obie poszły w panelu internetowym do grupy około pięciuset osób, po równo. „Zaznacz te produkty do pielęgnacji ciała, których zakupu zdarza Ci się dokonać przynajmniej raz w miesiącu” versus „które produkty kupujesz co najmniej raz w miesiącu”. „Ile mniej więcej wydajesz na telefon?” versus „Ile wynosi Twój łączny, miesięczny rachunek za korzystanie z tego telefonu komórkowego w… Proszę wskazać choć przybliżoną kwotę”. „Kto dokonuje płatności za Twój telefon komórkowy? Chodzi o utrzymanie telefonu, a nie fizyczne dokonywanie płatności”. O co tutaj chodzi? Chodzi o to, kto dostarcza „pieniedze”, a nie kto idzie na pocztę. Kto płaci za ten telefon: ja, ktoś inny, np. rodzina, firma w której pracuję. Czyje pieniądze płacą za Twój telefon, o to jest właściwie to pytanie. „Kto dokonuje płatności za Twój telefon komórkowy?” Hardcore, masz rację. Ale to nie jest fejk. Nikt tego nie wymyślił i nie utrudnił specjalnie. „Jaka zniżka byłaby dla Ciebie atrakcyjna? Podaj wielkość rabatu w procentach” versus „Jaki wysoki powinien być rabat za ubezpieczenie telefonu z tytułu zakupu tego ubezpieczenia w tej samej firmie co telefon, żeby był atrakcyjny? Proszę ocenić wielkość tego rabatu w procentach”. Bo o tym, że chodzi o rabat na ubezpieczenie, jest w poprzednim pytaniu, więc nie widziałam powodu tego powtarzać. Jeszcze masz to w głowie z poprzedniego pytania. Tak, tak. To jest masakryczne. Te pytania są tak złe… A ludzie się wczytują w to i rozumieją. Czemu się wczytują? Przecież to jest męczeństwo! Tak, ale chcą wypełnić ankietę. I dostać „pinondz”? Na przykład. Dowiedziałyśmy się z naszego testu A/B kilku rzeczy. Przede wszystkim tego, że użytkownicy rozumieją. I rozumieją wszystko, co bardzo mnie cieszy, bo popiera to moją tezę, że to nie dlatego upraszczamy, że ludzie nie zrozumieją. Nie było żadnych znaczących różnic w merytorycznych odpowiedziach na pytania. Natomiast kwestionariusz uproszczony badani wypełnili o trzydzieści procent szybciej. Dodatkowo, co myślę, że ucieszyłoby każdego, kto robi badania, dropout był o połowę niższy. Czyli o połowę mniej osób poddało się i zamknęło okno przeglądarki przez wypełnieniem całej ankiety. To jest nawet bardziej imponujące, niż ten o trzydzieści procent krótszy czas. Miło mi to słyszeć. Taka kolejna, bardzo cenna dla nas informacja wynikła już z pytania, które padło po zakończeniu całego kwestionariusza. A mianowicie, zapytałyśmy użytkowników, czy wypełnianie tej ankiety było przyjemne. W przypadku klasycznego kwestionariusza badawczego, chyba pięćdziesiąt pięć procent osób powiedziało, że tak, co było dla mnie zaskoczeniem. Mnie się wydawało, że niektóre pytania są bardzo trudne. Natomiast ten wskaźnik, który nazwałabym chyba wskaźnikiem komfortu respondenta przy tekście uproszczonym wyniósł siedemdziesiąt sześć procent. Myślę, że pozwala to nam, jako badaczom, żywić nadzieję, że jak przyjdziemy do naszego respondenta z jakimś kolejnym badaniem za jakiś czas, to on może nie będzie sobie myślał: „o Jezus, znowu ankieta”. Może podejdzie z większym optymizmem do tego, że my się znowu chcemy czegoś od niego dowiedzieć. Ciebie najbardziej zafascynował dużo niższy dropout, natomiast Ania była pod ogromnym wrażeniem tej różnicy czasu. Na tyle była zaskoczona, że postanowiłyśmy jeszcze sprawdzić, czy są jakieś dodatkowe korelacje. Przecięłyśmy czas pracy z tekstem przez wykształcenie. Sprawdziłyśmy, czy to jakoś zależy od wykształcenia naszych respondentów. Okazało się, że nie, bo wszystkie grupy rozwiązywały uproszczony kwestionariusz szybciej, natomiast osoby z wyższym wykształceniem rozwiązywały uproszczony kwestionariusz najdłużej. Myślę, że to dlatego i rozmawialiśmy o tym wcześniej, że w pewnym sensie traktowały go najbardziej podejrzliwie. Albo może szukały gwiazdek, bo miały pewnie więcej lub częściej do czynienia z trudnymi tekstami w przeszłości. Albo wynika to z kulturowych podejrzliwości, braku zaufania do urzędu bądź schodków? Może, a może nie z kulturowej podejrzliwości. Może to jest efekt zaskoczenia, że coś wygląda zupełnie inaczej, niż zawsze, że jest po prostu inne, nowe. Niekoniecznie lepsze lub gorsze, bo to nie ma być wartościujące. Ale jest nie takie, jak było. Innymi słowy, warto też myśleć w upraszczaniu języka o tym, że czasem może to powodować taki rezultat, że konkretne grupy mogą reagować na niego nieco niezgodnie z oczekiwaniami. Być może. Myślę, że warto pamiętać o tym, że to jest zmiana. I że zmieniając sposób komunikacji, zmieniamy bardzo dużo. I że nie dla wszystkich zmiana jest przyjemna. Przecież nawet, jeżeli się zgadzamy, jesteśmy przekonani, że to jest zmiana na lepsze, to to nadal jest zmiana. A w związku z tym, to nadal jest stres. Warto o tym pamiętać i warto zrobić na to przestrzeń. Trochę już poruszyliśmy ten temat, jak rozmawialiśmy o narzędziowniku: jak wygląda i jak można próbować ułożyć sobie relacje z projektantem? Czy czasem nie warto zrezygnować z upraszczania tekstu na rzecz warstwy wizualnej? Chyba nie powiedziałabym o rezygnowaniu z czegokolwiek. Z przyjemnością pracuję z projektantami i zauważyłam, że ta relacja jest obustronna. To znaczy, czasem idę do projektantki z tekstem i mówię, że mam tu taką informację albo taki komunikat albo taką instrukcję i wydaje mi się, że czegoś tu brakuje i warto by to jakoś inaczej poukładać. A czasem ktoś z mojego zespołu, któryś z projektantów przychodzi do mnie i mówi, że ma do przygotowania stronę albo plakat albo ulotkę albo cokolwiek i brakuje mu tu jakiegoś elementu opisowego. Nie wydaje mi się i nie spotkałam się z przypadkiem, w którym upraszczanie jako takie miałoby przeszkadzać. A nie jest tak, że czasem łatwiej jest po prostu zastąpić tekst jakimś piktogramem bądź obrazkiem? Oczywiście, że tak. Natomiast nie nazwałabym tego rezygnacją z upraszczania. To jest prostu kwestia wyboru, kwestia decyzji projektanta, czy zrobimy to w taki sposób, czy zrobimy to inaczej. Jeżeli wybierzemy obraz, to przecież nie oznacza to, że rezygnujemy ze słów. Dobrze. Przechodząc do bardziej strategiczno-organizacyjnej części… Tak, jak wspomniałaś na początku naszej rozmowy, pracujesz w Play już chyba od trzech lat. Jesteś częścią zespołu user experience. Jak to jest ze współpracą z innymi działami? Kto się najczęściej do Ciebie zwraca z prośbą o pomoc? Z kim współpracujesz najczęściej? Bardzo ciekawe i bardzo trudne statystycznie pytanie. Potrzebowałabym to policzyć. Chyba nie ma takiego działu z którym pracuję najczęściej. Mogę powiedzieć, że na przykład w dziale obsługi klienta jest wyjątkowo dużo dokumentów. Oni pracują z wyjątkowo dużą liczbą pism, my z nimi pracujemy systematycznie już od lat. Spotykamy się co tydzień i kolejno poprawiamy różne pisma. Ale pracuję też z innymi działami. Zarówno z takimi, które mają kontakt z klientem w rozumieniu zewnętrznym, to znaczy z klientami Play, czyli z marketingiem i działem komunikacji, na przykład przy ulotkach. Ale pracuję też z takimi działami, które bardziej się kojarzą chyba z wewnętrzną częścią organizacji. Przez kilka miesięcy intensywnie współpracowałam z działem księgowości. Dziewczyny w księgowości powiedziały, że byłoby cudownie, gdybyśmy przepisały procedury wewnętrzne, żeby pracownikom było łatwiej żyć i na przykład rozliczać delegacje. Pracuję również z działem HR ( poprawione w stosunku wersji audio). Zastanawiamy się nad tym, czy możemy lepiej pisać chociażby ogłoszenia. Tak, żeby więcej kandydatów chciało do nas przyjść i może, żeby więcej osób od razu czytając ogłoszenie, było w stanie ocenić, czy to jest praca, która będzie ich interesowała, czy nie. W zasadzie każda duża organizacja produkuje codziennie dziesiątki, jeśli nie setki pism, notatek, komunikatów wewnętrznych i zewnętrznych. Są też procedury. Gdybyś miała oszacować, ile pism w Twoim zawodowym życiu udało Ci się już uprościć, to jaki byłby to rząd wielkości? Dziesiątki, setki, tysiące? O nie, tysiące na pewno nie. Myślę, że już w tej chwili będzie to liczba trzycyfrowa zamkniętych, większych dokumentów. Jakie dokumenty upraszczane są w pierwszej kolejności? Wiadomo, że firmy produkują tego dziesiątki, jeśli nie setki. Co ma w Twojej kolejce priorytet? Bardzo chcę odpowiedzieć, że te dokumenty, które trafią do klientów, są zawsze najważniejsze. I to jest prawie prawda. Cała prawda jest taka, że jest jeszcze dodatkowy priorytet, ściśle organizacyjny. W pierwszej kolejności pracujemy z tymi dokumentami, które są na przedwczoraj. Czyli jak przychodzi do Ciebie ktoś i rzuca Ci na biurko: potrzebujemy tego, na jutro! Czyli na przedwczoraj :) Zdarza się i tak, ale rzadko. Jako projektant często spotykałem się z własną reakcją, że bardzo źle przyjmowałem krytykę i na początku kariery zawodowej bardzo źle przyjmowałem, że ktoś kwestionował sens zaprojektowanych przeze mnie rozwiązań. Jak to wygląda w Twojej sytuacji, kiedy czasem pracujesz nad czyimś tekstem, który ma ewidentne autorstwo i dokonujesz masakry jego tekstu piłą łańcuchową? Jak sobie z tym radzisz, na ile częsta jest to sytuacja? To jest dość częsta sytuacja, między innymi dlatego, że dostaję te teksty, to znaczy jestem proszona o to, żebym dokonała masakry. Ale to oczywiście nie zmienia faktu, że osoba, która przygotowała tekst, jest z nim jakoś związana. Dla mnie to jest kwestia empatii i szacunku. Nawet powiedziałabym, że pokory wobec tego, że jesteśmy różni, mamy różne kompetencje i używamy czasem prawie różnych języków. Kiedy przygotowuję komentarze i rozmawiam z autorami, zawsze staram się podkreślać, że pracuję z tekstem, a nie z autorem. Zachęcam nawet autorów, żeby spróbowali na przykład zapomnieć o tym, że są autorami. Żeby spróbowali spojrzeć na ten tekst tak, jakby byli jego odbiorcą, czytelnikiem. I z tej perspektywy ocenić na przykład, czy go rozumieją i czy to jest łatwe. Czasem to jest skuteczne i bardzo mi jest miło wtedy zobaczyć, że to może być bardzo fajna zabawa. Zachęcam też autorów, żeby spróbowali się zastanowić, czy tak samo by napisali ten tekst, gdyby był on przeznaczony dla ich znajomego. Czy jakiejś bliskiej, znajomej osobie opowiadaliby o tym, o czym opowiadają takim samym językiem i w taki sam sposób. Staram się relacje z autorami prowadzić tak, żeby to były moje relacje z autorami, a nie moja krytyka autorów. Nie krytykuję ich. Ja pracuję wyłącznie ze słowami. W związku z tym, jeśli coś masakruję, tak jak powiedziałeś, to masakruję tekst. Wydaje mi się, że to jedna z ważnych kompetencji wszystkich projektantów. Dla autorów i dla użytkowników moich słów mam przede wszystkim dużo empatii, dużo pokory dla ich punktu widzenia. To jest lekko kontrowersyjne pytanie: powiedz mi, jak często zdarza Ci się, że patrzysz na tekst, który został stworzony w Twojej firmie i chce Ci się płakać? Nie potrafię powiedzieć, jak często, bo nie prowadziłam statystyk. Ale zdarza Ci się? Oczywiście, że się zdarza. Powiem więcej, kilka dni temu pracowałam z tekstem, który trochę mnie zmartwił. Stwierdziłam, że ojej, ojoj, jakie to jest trudne, jakie to jest niedobre, jak bardzo trzeba to prawie przepisać… Zrobiłam to, zapisałam plik. I okazało się, że mam na dysku plik o tej samej nazwie, który sama napisałam i poprawiałam rok temu. To, że gdzieś w organizacji powstaje tekst, który jest na przykład zbyt urzędowy, to jest nic. Ale sama po sobie poprawiam. I to jest dopiero problem. To jest niekończąca się historia :) Czyli tak naprawdę nigdy nie zabraknie Ci pracy? Tak. Ja również wybieram optymistyczny sposób patrzenia na to zjawisko. Sam termin „ux writing” jest dość młody. Na początku naszej rozmowy użyłaś też terminu „redaktor”. Mamy też termin „prosty język”, który pojawił się w okolicach dwutysięcznego roku po raz kolejny, ze zdwojoną siłą, jako „plain language”. Co według Ciebie można zrobić, żeby zostać ux writerem? To jest tak zwane pytanie zza węgła :) Myślę, że przede wszystkim trzeba bardzo chcieć. W tym znaczeniu, że trzeba lubić język w którym się będzie pracowało, trzeba lubić czytać, pisać, poprawiać. Ja się wychowałam w redaktorskim domu. Myślę, że między innymi dlatego jest mi może łatwiej. Uczyłam się znaków korektorskich w podstawówce, od mamy. Bardzo mnie to fascynowało, że jak postawię znaczek na marginesie, to potem to dla kogoś, kto umie te znaczki odczytać, znaczy bardzo wiele. To jest chyba ginąca sztuka? Ginąca. To widać, nawet czytając gazety, które praktycznie już nie mają działów redakcji. Myślę, że to jest kwestia tempa w jakim potrzebujemy wydawać na świat informacje. Staranna praca redaktorska wymaga jednak czasu. Z jednej strony coraz bardziej nam się spieszy, ale z drugiej te osoby, które lubią czytać, myślę, że pamiętają takie doświadczenie, kiedy otworzyły książkę wyjątkowo dobrze, starannie przygotowaną. To jest zupełnie inny rodzaj doświadczenia. (Wracając) Tak więc mamy pasję i chęć, zamiłowanie do języka. A właściwie trudno mi powiedzieć, czy jakieś konkretne studia predysponują bardziej, niż inne. Z jednej strony oczywiście można pomyśleć o tym, że filologia. Ale z drugiej strony na studiach filologicznych prawdopodobnie bardzo zabraknie takiego podejścia… …praktycznego? Praktycznego, ale i empatycznego, którego nabierają, jak mam wrażenie, projektanci w czasie studiów projektanckich. I szacunku dla użytkownika, dla innych perspektyw i innych punktów widzenia. W którymś momencie się zastanawiałam, czy może jakiś kierunek typu etnografia nie byłby dobry. Właśnie ze względu na dużą i wydaje mi się, że potrzebną etnografom empatię. A jak jest z różnego rodzaju warsztatami bądź szkoleniami? Przybywa, przybywa. Tak, jak sam powiedziałeś, to jest może nie młody zawód, ale młody termin. Pojawiają się szkolenia. Ja się uczyłam w Pracowni Prostej Polszczyzny. Kilka osób mi się skarżyło, że nie jest łatwo się akurat do nich dostać na szkolenia. Wcale się nie dziwię, bo one są organizowane głównie dla konkretnych instytucji. Natomiast nie mogę się wypowiedzieć o innych szkoleniach, bo po prostu na nich nie byłam. Na pewno warto. Jeśli ma się taką możliwość, to nie widzę sposobu w jaki mogłoby to zaszkodzić. Jedno szkolenie na pewno nie uczyni wiosny, to znaczy, nie uczyni z nas nawet redaktora. Nawet nie potrzebuję tego nazywać projektowaniem ani ux-writingiem. Nie wystarczy pójść na szkolenie, żeby zostać redaktorem. Mój szef lubi używać takiego porównania, że nie można pójść na kurs podstawowych informacji i zasad piłki nożnej i powiedzieć, że jest się piłkarzem. To trochę nie o to chodzi. Myślę, że przede wszystkim trzeba poprawiać teksty. Nawet samemu dla siebie. Czyli uprawiać klasyczne rzemiosło, idąc od bycia pomocnikiem, poprzez bycie czeladnikiem, do bycia majstrem i mistrzem. Tak, bo to jest rzemiosło, zdecydowanie. Tak samo zresztą, jak projektowanie. Już na koniec chciałbym Cię jeszcze zapytać o coś, co nie jest bezpośrednio związane z pracą, ale niejako ją uzupełnia. Jesteś zaangażowana w coś, co się nazywa Komunikacją bez przemocy. Tak. Internet w dużej mierze przez to, że jest pozbawiony interakcji pomiędzy ludźmi, jest pozbawiony kontekstu, który bardzo często jest w stanie wyjaśnić intencje bądź emocje. Po części dlatego mamy do czynienia z hejtem, z agresją, która wynika z języka, którego używamy. Co możemy zrobić, aby ograniczyć użycie języka jako nośnika negatywnych emocji i nienawiści? Nie powiedziałabym, chociaż słyszę, że to był tylko skrót myślowy, że agresja wynika z języka. Myślę, że agresja może wynikać właśnie z intencji. A język sam w sobie nie niesie chyba negatywnych emocji i przemocowości, bo jest narzędziem. To tak samo, jak młotek. Mogę użyć młotka do wielu rzeczy. Niektóre będą agresywne, ale to nie jest wina młotka, tylko kwestia moich intencji. Podobnie jest z językiem. Bardzo możliwe, że w Internecie jest łatwiej kogoś obrażać przez to, że jesteśmy anonimowi i znosi on dużo więcej, niż papier, który podobno znosi wszystko. Natomiast jeśli chcemy coś zrobić, żeby to się zmieniło i jeżeli w ogóle chcemy coś zmienić, to myślę, że możemy zacząć i skończyć wyłącznie na sobie i na własnych intencjach. To nie będzie żadne odkrycie, jak przypomnę, że wielu filozofów, którzy się zajmują sztuką dyskusji mówi o tym, że argumenty personalne, to już jest ostatni chwyt, którego używamy, kiedy zawiedzie wszystko inne. Podobnie zresztą mówi Porozumienie bez przemocy . A mianowicie mówi o tym, że przemoc jest zazwyczaj wyrazem bezsilności. Zazwyczaj krzyczymy lub wdajemy się w rozmaite konflikty wtedy, kiedy już nie widzimy innego rozwiązania. Kiedy czujemy się rozpaczliwie niesłuchani i niewidziani, ignorowani. Z tego wynika większość konfliktów. Jeśli mam udzielić jakiejś konkretnej wskazówki, to właściwie ona byłaby bardzo podobna, jak wskazówki dla autorów tekstów. To znaczy, że zanim coś napiszesz, zastanów się, co dokładnie chcesz powiedzieć, jaki ma być sens twojej wypowiedzi i jakie ma nieść przesłanie. A technicznie Porozumienie bez przemocy doradza, żeby pisać i mówić ze swojej perspektywy, to znaczy mówić o sobie i o swoich na coś poglądach, a nie na przykład o tym, że ktoś inny zrobił coś źle. Czyli zamiast „jesteś głupi”, to „w mojej opinii jesteś nierozsądny”? Nie, bo to hasło „w mojej opinii jesteś nierozsądny”, to nadal ocena osoby. Zamiast „jesteś nierozsądny”, powiedziałabym „ja zrobiłabym to inaczej”. Całkowicie trzeba przenieść ciężar tej wypowiedzi na siebie i na to, jakie poglądy chce się zaprezentować. I najlepiej całkiem zrezygnować z mówienia o tym, jaki jest ktoś lub jakie jest coś. Jeden z moich ulubionych przykładów, dotyczących komunikacji bez przemocy i języka nieoceniającego jest taki: jak powiem, że książka jest doskonała i fantastyczna, a Ty powiesz, że książka jest głupia i beznadziejna, to jak się czuje książka? Książka się nijak nie czuje. Tak, książka się nijak nie czuje. Ale ja się czuje źle, że moja opinia jest podważana. Ale my wygłosiliśmy sprzeczne poglądy na temat konkretnego przedmiotu i właściwie żadne z nas nie dowiedziało się zbyt wiele o poglądach drugiej strony. Wiemy, że oceniamy coś skrajnie różnie. Ale gdybyśmy spróbowali zmienić ciężar i nie mówić o książce, tylko o tym, co my na nią, to ja mogę wtedy powiedzieć, że „fantastycznie czytało mi się tę książkę”, a Ty możesz powiedzieć, że „zasnąłeś na drugiej stronie”. A taka forma jest dużo lepsza, bo dostarcza więcej informacji, niż tylko subiektywne opinie, które niewiele wnoszą do poprowadzenia dyskusji i rozmowy. I do których dużo trudniej się odnieść. Na zakończenie powiedz, czy nie sądzisz, że jesteśmy w takim miejscu, że książki i w ogóle kultura pisana liczą się coraz mniej i że w zamian za to inne sposoby doświadczania, odbierania i przeżywania są teraz bardziej popularne i pożądane? To możliwe, że są w tej chwili bardziej popularne i pożądane, bo świat się zmienia. Ale myślę, że jeszcze mamy trochę czasu i że pismo ma jeszcze trochę czasu, bo taki lęk i obawa przed tym, że język i słowa tracą na znaczeniu i że coraz mniej starannie ich używamy, takie trochę językowe powiedzenie „ta dzisiejsza młodzież”, to nie jest nic nowego. Podobno pierwsze takiego ubolewania z powodu pogarszających się umiejętności pisania można znaleźć na glinianych tabliczkach, zapisanych pismem sumeryjskim. A chyba najgłośniejsza awantura, związana z upadkiem kultury słowa, była po wprowadzeniu prasy drukarskiej, czyli w piętnastym wieku. Tak więc skoro od tak dawna narzekamy, że słowo upada, to może poupada jeszcze trochę, może mamy jeszcze trochę czasu. Reasumując, oznacza to, że koniec jest blisko od co najmniej pół tysiąca lat. Dokładnie tak. Myślę, że to doskonała puenta naszej rozmowy. Dziękuję bardzo! Artykuł 029 – Prosty język w praktyce pochodzi z serwisu Podcast: Nie tylko design .…
 
Niektórzy projektanci i badacze w momentach zwątpienia, zaczynają myśleć o porzuceniu bezpiecznego etatu (i pracy dla kogoś) i rozpoczęciu budowania własnej agencji projektowo-badawczej. O tym, że jest to trudna droga, opowie moja rozmówczyni – Monika Mikowska, prezeska MobeeDick. Monika w ciągu 7 lat zbudowała od podstaw 3o osobową firmę, która współpracuje bez kompleksów z największymi bankami, firmami ubezpieczeniowymi czy światowymi koncernami. W naszej rozmowie, przechodzimy od „rzucenia papierami” do „kryzysu zarządzania” i „permanentnej junioralności”. W dodatku wideo (dostępny niżej), rozmawiamy też o głębokiej pracy i produktywności! Zapraszam serdecznie, miłego słuchania i oglądania! Audio Odcinek jest dostępny w Spotify , iTunes , TuneIN i Sticher . Wideo – całość <span data-mce-type="bookmark" style="display: inline-block; width: 0px; overflow: hidden; line-height: 0;" class="mce_SELRES_start"></span> Wideo – dodatkowe wideo (wycięte z odcinka) Notatki Podsumowanie roku 2018 w MobeeDick na Linkedin Definicja agencji Full service na Nowy Marketing Odcinek 009 – Zapis rozmowy z Basią Rogoś Turek i Igą Mośchichowską Książka Mike Monteiro – Design is a Job Książka Mike Monteiro – You are my favourite client Kryzys zarządzania – Etapy rozwoju organizacji Jestem.Mobi – serwis promujący tematykę mobile rozwijany przez Monikę Koncept sklepów bez kasjerów Amazon GO Liquid expecations (płynne oczekiwania) definiowane przez agencję Fjord Płynna nowoczesność – trend filozoficzny zdefiniowany przez Zygmunta Baumana succes fee – sposób rozliczania projektów w oparciu o ustalony wcześniej wskaźnik Value Based Pricing – definicja na Wikipedii Artykuł o trzech popularnych strategiach cenowowych (Cost-Plus Pricing, Competitor-Based Pricing, Value Based Pricing) ProfitWell – interesujący blog i vlog ProfitWell o strategiach cenowych, autorstwa Patrick Cambella Definicja holokracji (Materiały dodatkowe z wideo) – Książka Tima Ferrisa 4 godzinny tydzień pracy (Materiały dodatkowe z wideo) – Wpis Tomasza Karwatki o pracy głębokiej (Materiały dodatkowe z wideo) – Książka Jay Papasana One Thing (Materiały dodatkowe z wideo) Start-up/Akademia Remote How Zapis rozmowy Tomasz Skórski: Cześć, to jest podcast Nie tylko design , a ja nazywam się Tomasz Skórski. Dzisiaj moim gościem jest Monika Mikowska, prezeska firmy Mobee Dick. Monika Mikowska: Cześć, dzień dobry. TS:Tematem przewodnim naszego dzisiejszego spotkania jest to, w jaki sposób wygląda budowanie studia designerskiego i jak to zrobić. Poza pytaniami, które przygotowałem, to (jestem ciekaw, bo) ostatnio czytałem T woje podsumowanie roku 2018 . Napisałaś tam coś odnośnie przychodów, które mieliście i odnośnie zysku, który wypracowaliście i który był – o ile dobrze pamiętam – o połowę mniejszy, niż zeszłoroczny. MM: Warto powiedzieć, że przychody też były o połowę wyższe, niż zeszłoroczne. TS: Tak, tak. O tym wszyscy przeczytają bez problemu i na pewno to zapamiętają. Natomiast napisałaś o zdecydowanie niższej zyskowności, która wynika z tego, że ponieśliście duże nakłady, jeśli chodzi o inwestycje w zespół. MM: W zespół, w komfort pracy, w poukładanie pewnych procesów i zrobienie z Mobee Dicka biznesu. To jest największe osiągnięcie zeszłego roku. TS: Czy to oznacza, że czas romantycznych marzycieli, jeśli chodzi o projektowanie i robienie projektów dla firm, się kończy? MM: Nie. TS: Tk, tak spore inwestycje wiążą się z tym, że albo się trzeba jakoś wyróżniać, albo trzeba inwestować kupę kasy w rozwój kompetencji ludzi, albo w budowanie infrastruktury, żeby to środowisko biurowe było dobre. I żeby te narzędzia, które wykorzystujecie, były odpowiednie. A to się przekłada na dużo niższą zyskowność. W związku z tym pytanie brzmi, na ile można teraz robić biznes (na designie – red. ) i zarabiać na tym pieniądze? Bo nie jest problemem zbudowanie biznesu, który nie będzie zarabiał. Ale na ile można na tym realnie zarobić? MM: Warto powiedzieć, jakie to były inwestycje. W marcu wprowadzaliśmy się do nowego biura w Katowicach, które było praktycznie całkowicie od zera zaprojektowane pod nas, tak więc to była duża inwestycja. Biuro w Warszawie – czyli drugie. Doposażenie sprzętów, to także, bo było takie oczekiwanie ze strony zespołu. Ale była także niemożność kupowania odpowiednich sprzętów wcześniej, w latach poprzednich, zanim się wszystko uporządkowało i ułożyło. Dochodzi też oprogramowanie niezbędne do pracy. Ale także zatrudnienie ludzi, którzy są potrzebni w takiego typu firmie, a którzy nie pracują bezpośrednio przy projektach. Czyli na przykład marketingowca, który się pojawił w zeszłym roku, asystentki zespołu, które zdjęła z nas takie rzeczy, które trzeba robić, a które były rozproszone po zespole. Inwestycja w drugiego handlowca tylko i wyłącznie na rynki zagraniczne, bo do tej pory tylko bardzo życzeniowo spoglądaliśmy za granicę.. Tak więc zatrudnienie w tym roku osoby, która będzie działać tylko tam, to takie inwestycje, które zjadają zysk, ale ten zysk dalej jest. Odpowiadając na Twoje pytanie – bo rozmawiamy też o wartościach procentowych, nie nominalnych – zysk cały czas się pojawia. Są plany i pomysł na to, jak to rozwijać w roku 2019, więc absolutnie się tego nie wstydzę i nie krępuję. Bardzo zależy mi na tym, żeby transparentnie o tym opowiadać i żeby pokazywać, jak się ten biznes prowadzi i gdzie te pieniądze mogą uciekać. bo zaczynaliśmy jako firma żyjąca od projektu do projektu. TS: Doskonale, że przechodzimy do tego tematu. Jeśli chodzi o początki, trochę już o tym rozmawialiśmy wcześniej, także prywatnie. Skąd w ogóle pojawił się u ciebie pomysł, dlaczego zdecydowałaś się założyć agencję, która będzie projektować – design studio? MM: Wtedy chciałam agencję full service . Pomysł na taką agencję wziął się z wkurzenia na zastaną rzeczywistość. Wtedy byłam pracownikiem etatowym w agencji interaktywnej. Bardzo chciałam sprzedawać rozwiązania mobilne, szerzyć świadomość na ich temat i pokazywać, że coś, co jest jeszcze małym zalążkiem, trendem, za chwilę stanie się naszą codziennością. I będzie miało aspekt przede wszystkim użytkowy, a nie modowy lub wizerunkowy. Napotykałam na opór w ówczesnej organizacji. A że bardzo chciałam i miałam ogromne serce do rozwiązań mobilnych i do mobilności samej w sobie – bo ja sama jestem osobą mobilną, wyznaję idee mobilności, technologii, sprzętów i ludzi… TS: … jesteś mobi ! MM: Jestem mobi, tak. I chciałam to też robić zawodowo. Ale nie mogłam tego robić w tamtej firmie, bo ona nie bardzo chciała się zmieniać. Miała ugruntowaną pozycję na rynku, określone know how i nie chciała go za bardzo wymieniać. A żeby robić rozwiązania mobilne, trzeba było 60% starej wiedzy o web zastąpić nową, podejmować wiele eksperymentów, sprawdzać co będzie działać i jak będzie działać. A ludziom się wielokrotnie nie chce. Nie znam wielu ludzi, którzy lubią się zmieniać. Ja jestem osobą, która na drugie imię ma Zmiana. Jak z automatu te rzeczy lubię. Wtedy, gdy doszłam do totalnej ściany i stwierdziłam, że już nie, to przypomniały mi się słowa Tomka Karwatki , który mi od dawna mówił, że powinnam robić własny biznes. A ja się zawsze broniłam rękami i nogami. Mówiłam, że nie, nie umiem, dobrze mi jest na etacie. Ale to wkurzenie doprowadziło mnie do tego, że kurczę, już dłużej nie mogę, a agencja ciągnie mnie do tego, żeby tego nie robić. Dlatego odeszłam z pracy etatowej i postanowiłam, że będę robiła agencję full serwisową. Stąd się to wzięło. TS: Dobrze. Rzucenie papierów jest super. Wiem, bo co najmniej raz w życiu to przerabiałem. MM: Ale nie wiesz, jak bardzo jest stresujące. TS: Właśnie. Pojawia się ten moment: co dalej? W jaki sposób zarobię dalej na życie? Jak znajdę klientów? MM: To jest chyba ten moment, że mogę być bardzo transparentna. Już minęło ponad 6 lat od tego czasu, więc mogę mówić, jak było. Jak odchodziłam w pracy etatowej, był 2012 rok. 1 września 2012 roku zostałam sama, bez perspektywy stałych przychodów co miesiąc. Wtedy powiedziałam, że robimy Mobee Dicka. I już latały po wirtualnych mediach i Marketing przy Kawie newsy, że Monika Mikowska odchodzi z agencji i zakłada Mobee Dicka. Tak więc od początku była bańka agencji, przynajmniej kilkuosobowej. to znaczy że, oprócz mnie jeszcze Mirek, który będzie project managerem i Bartek, który będzie grafikiem. Mamy jeszcze webmastera, architekta informacji, tak więc trochę nas jest. A tak naprawdę ja pracowałam w domu, tamte osoby miały inne prace. Ja byłam jedyną osobą, która była na 100% poświęcona Mobee Dickowi, tamte osoby miały jeszcze inne zajęcia, pracę stałą. Pierwsze przychody, pierwsza faktura została wystawiona w listopadzie 2012 roku. TS: Czyli relatywnie szybko. MM: Relatywnie szybko, ale to była perspektywa dla mnie nieznana, niewiadoma. Ja byłam przekonana oczywiście, że to wyjdzie i że nie ma innej opcji. Tylko nie wiedziałam, kiedy to tak naprawdę wyjdzie. TS: Czy miałaś, kiedy rzucałaś papierami, backup finansowy? MM: Żaden, zero. Właśnie to było bardzo głupie, bo nie miałam żadnego backupu, żadnego absolutnie. A jeszcze – i mogę o tym powiedzieć, bo będziemy jeszcze bardziej transparentni – byłam rok po rozstaniu z mężem. Chwilę wcześniej brałam kredyt, wynikający z tego, że będąc na okresie wychowawczym, gdzie nie ma praktycznie żadnych przychodów, trzeba sobie sytuację prywatną poratować. Tak więc jak tamto przeżyłam, to stwierdziłam, że spoko – tak bardzo mnie ciągnie pasja do tego, żeby robić rozwiązania mobilne i robić je dobrze w Polsce, że nie mam planu B. Ale z drugiej strony czy nie jest tak, że ci, którzy nie mają planu B, wygrywają? Uważam, że tak jest. TS: Czyli polecasz każdemu rzucić papierami i bez oszczędności założyć własną firmę? MM: Jeżeli masz przekonanie, że ci to wyjdzie i nie masz planu B, to tak, polecam. TS: I wiesz, że będziesz nap…ć (intensywnie pracować – red.) MM: Tak, ale to jest znów bardzo ważny wątek. Ja przez wiele lat, mówiąc brzydko, nap…m, czyli pracowałam dużo. A teraz zaczynam sobie cenić mądrą pracę. TS: Tak naprawdę mamy taką sytuację: nie podoba ci się środowisko, w którym funkcjonujesz, zakładasz własną firmę… MM: ( wzniośle ) …jestem niesiona ideą robienia dobrych rzeczy. To jest bardzo ważne. TS: Mnóstwo ludzi w pewnym momencie dochodzi do takiego etapu, że chcą robić coś swojego. I zazwyczaj nie do końca wiedzą, co. Ale idealizują ten pomysł, że będą mieli własną firmę i że teraz będzie tak, jak oni chcą, nie do końca wiedząc, skąd wezmą klientów. Nie oczekuję od ciebie uniwersalnej odpowiedzi na wszelkie problemy wszechświata, tylko raczej opowieści, jak to wyglądało u ciebie? Skąd się wzięli klienci, którym byłaś w stanie wystawić tą fakturę? MM: Podejrzewam, że ci ludzie, o których ty mówisz i których możesz mieć w głowie, to osoby, które są na przykład projektantami. I taki projektant chce założyć własną firmę. TS: Managerowie, liderzy, bądź różnego rodzaju kierownicy zespołów, którzy już się czują wypaleni pracą w korporacji czy w agencji i chcą iść „na swoje:. MM: Pod tym względem wydaje mi się, że takim managerom jednak będzie łatwiej. To jest to, co ja dokładnie miałam. Na początku postrzegałam jako ograniczenie w zakładaniu i rozwoju własnego biznesu to, że jestem tylko sprzedawcą, handlowcem. To, co robiłam całe swoje życie zawodowe na różnych poziomach, od przedstawiciela handlowego, który chodził po ulicy, sprzedając reklamę na płycie CD do gazety papierowej, poprzez pracę w call center, pracę w agencji interaktywnej, różnych stanowiskach, nazywanych new business maganerami, directorami itd. Całe swoje życie byłam handlowcem, sprzedawcą. Tak więc fizycznie, jak chciałam robić rozwiązania mobilne, to ich nie umiałam zrobić. Nie umiałam ich ani zaprojektować, tj. otworzyć Photoshopa lub inne narzędzie i coś stworzyć – nie byłam programistą. Maksymalny szczyt moich umiejętności, to notatnik i podstawowy kod HTML-owy prostej strony internetowej. Ale programowanie absolutnie nie. Na początku byłam wręcz zestresowana tym, jak to zrobić, za co ja mam tą fakturę tak naprawdę wystawiać, skoro tych ludzi u siebie nie mam. Ale dzisiaj, z perspektywy czasu, to co wtedy wydawało się ograniczeniem, dzisiaj jest bardzo dużą korzyścią.I to jest odpowiedź na pytanie, dlaczego ten biznes się utrzymał. Porównując do projektantów, którzy chcą zakładać swoje firmy, bo będą robić swoje itd., to tego typu osoby mogą być zaskoczone, że w tej pracy zaczynają mieć bardzo dużo obowiązków managerskich, zarządczych, administracyjnych. I oni są zaskoczeni, że nagle projektują w mniejszej ilości czasu, niż mogliby projektować, pracując u kogoś. Ja tego problemu nie miałam. Od początku działalności Mobee Dicka byłam nastawiona na to, że 100% naszego finansowania jest z pieniędzy klientów. TS: To jest bardzo spójne z tym, co mówiły Iga Mościchowska i Basia Rogoś-Turek w jednym z pierwszych odcinków podcastu. Bodajże Iga powiedziała, że jeśli chcesz być projektantem, badaczem, szefem firmy, to są zupełnie różne role. One kompletnie się ze sobą nie przenikają. MM: Dokładnie tak. TS: Czyli de facto potwierdzasz to. MM: Potwierdzam to ja, potwierdzają to inne osoby z branży, z Polski i zza granicy. Potwierdzają to książki. Np. książka „Design is a Job” Mike Monteiro też o tym mówi. TS: Chcę wrócić do wątku: „mamy wystawioną pierwszą fakturę”. Podstawowym problemem dla większości firm jest przetrwanie pierwszego roku, a tak naprawdę przetrwanie nie tyle pierwszych dwóch lat, gdy jest jeszcze niski ZUS, tylko co zrobić, żeby to się sklejało? MM: Eee, tam. Ja nie pamiętam momentu, jak skończył się nam pierwszy rok a zaczął drugi. Nie kojarzę tego, jako problem. Problem zaczęliśmy mieć w 2016, czyli po czwartym roku działalności. Jeśli nasi widzowie i słuchacze kojarzą fazy rozwoju przedsiębiorstw według Greinera , to jedną z faz – szóstą, siódmą – jest kryzys zarządzania. I kiedy nasza firma wpadła w tą fazę, to był moment, po którym albo się to wszystko rozwala i kończymy zabawę w biznes, albo wychodzimy, sklejamy to do kupy, układamy również procesowo. I to przestało być zabawą, a stało się biznesem. TS: Rozumiem, że 2016 rok, to było mniej więcej 6-8 osób? Życie od projektu do projektu? Brak pozytywnego cash flow? MM: Nie. Cash flow cały czas był taki sam: nieregularny (śmiech). W całej, ponad 6-letniej historii Mobee Dicka mieliśmy tylko raz sytuację – w zeszłym roku – gdzie poinformowaliśmy naszych ludzi, że spóźnimy się z wypłatami o kilka dni. Poinformowaliśmy ich o tym i zapowiedzieliśmy, kiedy będą – były. Zawsze było tak, że wypłaty ludzi są pierwszymi fakturami, rachunkami, przelewami, które wypłacamy. Tak było od pierwszego zatrudnionego człowieka lub współpracownika i do dzisiaj tak jest. Jakkolwiek to brzmi utopijnie, jesteśmy organizacją, która o to dba. TS: A myśleliście o tym, żeby wziąć kredyt kupiecki, nie daj Boże nawet załatwić to z kart kredytowych? MM: Osoba, która jest u nas odpowiedzialna za finanse – Mirek Pośpiech (mąż Moniki) – nie lubi kredytów, zobowiązań. Tak więc jeżeli możemy to ominąć, to w pierwszej kolejności omijamy. Mieliśmy jeden moment w zeszłym roku, kiedy wzięliśmy kredyt, żeby zachować płynność. Oddaliśmy go po dwóch tygodniach, żeby było śmieszniej. Załatwiliśmy to bezodsetkowo. Jeżeli widzimy inne możliwe rozwiązania sytuacji, to po prostu Mirek nie wybiera kredytowania lub znacznego finansowania dodatkowego. Jeżeli sytuacja nas do tego prowadzi, to oczywiście, że korzystamy i będziemy korzystać z dostępnych narzędzi. TS: Pytam o to dlatego, że pamiętam jak to wyglądało u mnie, gdy ja byłem pracownikiem i faktycznie firma dla której pracowałem, miała kilku dużych klientów. Faktycznie, życie od faktury do faktury i regularnie spóźniające się przelewy ze Stanów czy z Polski były zabójcze dla mojego poczucia stabilności i bezpieczeństwa. MM: Ostatnio gadałam na WebSummit z jednym z prezesów z firmy – software house, nie takiej, jak my – i powiedział zdanie, że nasze firmy od upadku dzielą trzy niezapłacone faktury. I pewnie jest w tym dużo prawdy. Chociaż być może bardziej w przypadku software house niż nas, ale dokładnie tak jest. Trzeba bardzo mocno pilnować tego tematu. TS: Co się wydarzyło w 2016 roku? Skąd się pojawił ten kryzys z zarządzaniem? MM: Kryzys pojawił się chyba z mojej powtarzalnej pracy. Jak powiedziałam, lubię zmiany. Złapałam się na tym, że plus-minus od dwóch lat moja praca jest dla mnie powtarzalna. I że mam poczucie, że niby mam agencję, a czuję się w niej pracownikiem. I nie mogę się wyrwać z takiego poziomu, żeby zrobić krok dalej i zacząć ją rozwijać. I ja i Mirek wpadliśmy w marazm zarządczy. Było widać, że nie mamy celu, albo on się rozpłynął. Ludzie to widzieli, więc firma w 2016 roku dryfowała. Poprosiliśmy wtedy Kamila o to, żeby zrobił nam audyt. Wnioski z tego były takie, że po pierwsze, mamy samoświadomość, że jesteśmy dokładnie w tym punkcie, który się nazywa kryzysem zarządzania. I który wynika z konkretnych sytuacji i jest typowy dla organizacji. Ponadto będzie on skutkował tym, że organizacja musi się zmienić. Wtedy formalnym szefem firmy był Mirek. Ja nazywałam się tylko i wyłącznie managerem sprzedaży i marketingu w Mobee Dicku. Mimo, że byliśmy współwłaścicielami, to czułam się odpowiedzialna tylko i wyłącznie za część sprzedażowo-marketingową. Wtedy też Kamil przedstawił nam rozwiązanie, że ta firma potrzebuje innego szefa. I że rola Mirka w tym zakresie się wyczerpała. Zresztą Mirek sam to czuł, więc to nie była żadna nowość. Tą łatwość do nadawania wizji i kierunku rozwoju bardziej mam ja, niż Mirek. Kamil postawił przed nami pytanie: ta firma potrzebuje szefa, kto nim będzie? Czy będzie to ktoś z nas, z osób które obecnie są w firmie, czy szukamy szefa z zewnątrz? W zasadzie były dwa pytania. Pierwsze z nich brzmiało, czy chcemy dalej prowadzić tą firmę, czy ją zamykamy? To było oczywiste, dlatego nawet nie pamiętam tego pytania: tak, chcemy prowadzić. Kolejną kwestią było to, że firma musi mieć szefa. Absolutnie nie wyobrażaliśmy sobie sytuacji, że możemy zatrudniać szefa z zewnątrz. Po pierwsze, po to poszliśmy na swoje, żeby nie mieć szefów, a po drugie nie wyobrażaliśmy sobie jakiejkolwiek, nawet super doświadczonej osoby z zewnątrz. Baliśmy się, że nie będzie miała tego naszego DNA. Tak więc zrobiliśmy sobie szybki rachunek, kto tak naprawdę z naszego grona może być szefem. TS: I to chyba trochę nie ta skala, mimo wszystko? MM: Może, ale akurat na tym poziomie żadnych kompleksów nie mam. Jeżeli byśmy mieli poczucie, że to jest ten moment, to jest dobry krok, to lecimy z tematem. To nie byłoby problemem, akurat w tym kontekście. Tak więc doszliśmy do wniosku, niech tym szefem zostanie Monika Mikowska. Ja sobie pomyślałam: kurde, całe życie sprzedawca, a teraz nagle mogę być C-E-O! To takie nowe, to dla mnie zmiana. Podekscytowałam się tym tak bardzo, że to mocno dodało mi wiatru w żagle. Zdecydowałam się tę rolę przyjąć. Poprzestawialiśmy pewne klocki. Kamil dołączył do naszego zespołu na stałe, wziął część strategiczną w firmie i przy projektach. On też był dużą pomocą, żeby ze mnie zdjąć obecność w projektach firmy. Z jednej strony zdarzają się cały czas w Mobee Dicku głosy, że zespół trochę żałuje, że nie jestem w projektach tak, jak byłam kiedyś. Ale z drugiej strony bycie w projektach nie pozwala mi rozwijać biznesu i ciągnąć Mobee Dicka dalej, przyciągać nowych klientów i nowe projekty. A jeśli zespół chce robić nowe projekty, coraz bardziej ambitne, coraz bardziej zaangażowane, to ja muszę być wypuszczona na zewnątrz, żeby te projekty z rynku zdobywać, pozyskiwać i komunikować, jakie projekty chcemy robić i obsługiwać. Dużo dała taka zmiana. I ja także dostałam nowych skrzydeł, że no dobrze, teraz spróbuję prowadzić całą firmę – od 2017 – bo ja tą rolę przejęłam jesienią 2017 roku. Półtora roku minęło, od kiedy ją pełnię. TS: Zastanawiam się nad mechaniką i tym, jak to w praktyce działało do 2016 roku, kiedy byliście relatywnie niewielką firmą. Jak ten biznes wtedy działał? Zakładam, że teraz działa zupełnie inaczej? MM: Wtedy w ogóle nie było, jakkolwiek to zabrzmi, celów (d0 2016 roku) Te cele, jak już, to były gdzieś w głowach poszczególnych osób, ale nigdy nie konfrontowane ze sobą, nigdzie nie spisane. To z jednej strony aż dziwne. Naprawdę, jakkolwiek to zabrzmi szkodliwie dla naszego wizerunku, 2018 rok to był pierwszy rok, w którym postawiliśmy sobie konkretne cele. Spisaliśmy je, powtarzaliśmy sobie, ludziom, nowym ludziom, klientom. Pilnowaliśmy ich realizacji. Ale po raz pierwszy to było w 2018 roku. Pytasz, jak wcześniej to działało? Działało tak, że mocną dźwignią dla Mobee Dicka było jestem.mobi ( serwis internetowy – red .) Było to także publikowanie raportów, które pokazywały, że trzymamy rękę na pulsie, jeśli chodzi o rynek w ujęciu przekrojowym i o trendy. Nie dosyć, że widzę i potrafię interpretować zmieniające się trendy na biznes naszych klientów, to mam przekrojową, ekspercką wiedzę, niezależną od pojedynczych organizacji. Dla przykładu, jak był raport dotyczący bankowości w Polsce, to my nie jesteśmy związani w żaden sposób z jednym konkretnym bankiem. Chcieliśmy zrobić raport faktycznie przekrojowy, więc banki przychodziły do nas po tą, bardzo unikalną wiedzę, ponieważ ona była przekrojowa. TS: Zwłaszcza wówczas. MM: Tak, chociaż teraz nadal także. Bo „ Bank jest mobi 2016 ” pociągnęliśmy dalej. TS: Ale zmieniło się sporo od tego czasu, jeśli chodzi o fintechy, bardziej agresywnie weszły… MM: …ale to jeszcze nie 2016 rok. TS: N26, Transferwise, Revolut-y…, teraz to środowisko się zmienia bardzo dynamicznie. MM: Tak, to te wszystkie fajne historie, które można obserwować. Ale pytasz, jak to działało. A działało na sile rozpędu jestem.mobi. Na tym był budowany wizerunek ekspercki. Tak więc dużo klientów do nas przychodziło chociażby po audyty. Od audytów się zaczynało. Bo skoro my wiemy, jak to robić, to mamy duże agencje 360, które nam robią aplikacje, serwisy, ale wy ich zaudytujcie. Ja wtedy szybko mówiłam: no dobra, ale to nie jestem tylko ja, nie tylko osoba, która potrafi zrobić audyt, ale jest zespół, który potrafi to zaprojektować od nowa. Zresztą bardzo często audyty pokazywały, że tego, co zrobił ktoś inny, nie da się poprawić. Dom jest zbudowany na złych fundamentach, więc trzeba je zburzyć i wybudować fundamenty od nowa, a potem na nich postawić projekt. Tak więc działało to na jestem.mobi i na moich wystąpieniach na konferencjach. Dla mnie to trochę naturalne miejsce. Być może zawdzięczam to karierze tanecznej, bo przez 10 lat swojego życia tańczyłam zawodowo, więc występy na scenie nie sprawiają mi problemu. TS: A o tym nie wiedziałem! MM: Naprawdę? Naprawdę, serio! MM: Byłam tancerką tańca nowoczesnego przez 10 lat. I to w dwóch wydaniach: objeżdżając wszelkie mistrzostwa Polski Europy i świata, a potem tańcząc w teatrze tańca nowoczesnego i wystawiając sztuki taneczne. To super doświadczenie. Tak więc jedynym moim wyzwaniem było nauczyć się mówić na scenie, ponieważ tańczenie, to nie jest mówienie… TS: …i opowiadać historie. MM: Tak, trochę opowiadać historie. Tego się akurat do dzisiaj uczę. Ta sztuka jest niekończącą się nauką. TS: Od 2017 zaczęliście coraz bardziej skalować biznes… MM: Przepraszam Tomku, ale muszę pociągnąć cię za słówko i zapytać o coś, o czym sama myślę. Jak czytam różne teksty i komentarze, to po pierwsze słyszę, że design is not scalable , a po drugie, że biznes oparty na ludziach nie jest skalowalny. Tak więc o tym też warto podyskutować, czy to co robimy to jest już skalowalność, czy jeszcze nie. TS: Moim zdaniem jeszcze nie. MM: No właśnie. TS: Z grubsza wiem, kto u ciebie pracuje. Duża część to są nasi byli studenci z jednej lub drugiej uczelni. MM: Może warto powiedzieć, kto u nas pracuje, bo nie wszyscy mogą wiedzieć. Pracują u nas przede wszystkim osoby, które są strategami, badaczami, projektantami, product managerami lub product ownerami. Nie mamy programistów. TS: I to są najczęściej ludzie, którzy w moim odczuciu często jeszcze nie są seniorami. To osoby według mnie jeszcze na stanowiskach raczej regularów – to jeden aspekt. Drugi aspekt jest taki, że masz dopływ świeżej krwi w postaci absolwentów studiów, ludzi z rynku. Rynek śląski nie jest strasznie głęboki, co powoduje, że w twoim regionie, jeśli nie chcesz się ruszać do Warszawy czy Krakowa, nie ma tak dużo miejsc, gdzie możesz realnie pracować. Tak długo, jak długo ci ludzie nie popracują z tobą 3-5 lat, dopóki nie będą seniorami, którzy zetrą zęby na projektach i nie zostaną z tobą, nie można mówić o skalowaniu biznesu. Dopiero seniorzy będą w stanie nauczyć kolejnych ludzi czegoś. Tak mi się wydaje. MM: Dobrze. Odpowiadając na to, co powiedziałeś jako pierwsze… Studia, w których uczestniczymy, wykształciły społeczność prawie tysiąca absolwentów, a u nas w Mobee Dicku pracuje kilka osób z tej społeczności. To, co u nas buduje senioralność, to także to, że mamy ludzi z korporacji, budujących tam produkty. Takim przykładem jest Konrad Olejarczyk, który przed nami pracował w Credit Agricole jako UX Manager ich organizacji. A jeszcze przykład ze strony klienta: jak współpracowaliśmy z Wartą nad zrobieniem Warty Mobile. Pracowaliśmy wówczas z Emilem Krajewskim, był product ownerem po stronie klienta. Kilka miesięcy po współpracy poszedł do EY czyli też do takiej agencji, która wyciąga człowieka z korporacji, bo to jest fajne dla niej fajny asset . Podobnie jest u nas. TS: Zasób! MM: Tak. To jest szalenie ważne, obojętnie czy to nazywamy senioralnością, doświadczeniem itd. To są takie zasłony dymne dla prawdziwej istoty sprawy. A istotą jest to, że to co my robimy i ludzie, którymi to robimy i z którymi to robimy, muszą rozumieć biznes. TS: Ale żeby rozumieć ten biznes, muszą mieć doświadczenie, które muszą często dopiero zebrać i zbudować. Żeby robić skalowanie, o którym mówisz, według mnie nie jesteś w stanie uniknąć tego, że musisz przepalić ileś czasu, pieniędzy i projektów, aby ci ludzie byli faktycznie realnymi ekspertami w swoich branżach i żeby byli w stanie to zrobić. Zwłaszcza, jeśli mówimy o różnych obszarach rynku. Przecież nie mówimy tylko o projektowaniu cyfrowym, ale też o interfejsach głosowych, konwersacyjnych, o augmented reality, service design i innych buzzwordach. To są nowe obszary, których tak naprawdę trzeba się cały czas uczyć. Tak więc dopiero jak przejdziesz ileś tych projektów, możesz mówić o tym faktycznie z większym doświadczeniem. Dopiero wtedy jesteś się w stanie skalować, tak mi się wydaje. MM: Nasza branża nigdy nie będzie się rozwijała tak wolno, jak rozwija się dzisiaj. Nie będzie się też już nigdy rozwijała tak wolno, jak wczoraj. Tempo rozwoju technologii jest tak szybkie, że w tym ujęciu każdy z nas jest junioralny. Już przestaliśmy ogarniać trendy, które są, a na które musisz być uwrażliwiony, żeby właściwie doradzać swoim klientom. TS: To prawda. MM: Zmienił się też poziom konkurowania. Dzisiejszy biznes musi konkurować nie tylko ze swoją branżą. Przykładowo banki konkurują nie tylko z innymi bankami. Banki konkurują tak naprawdę ze wszystkimi możliwymi doświadczeniami, które klient może zdobyć w każdej swojej branży. Mam tu na myśli znany wszystkim przykład: Uberze, płatności w Uberze. I to, że wysiadam z taksówki bez podejmowania żadnej akcji, czyli po prostu zapłaciłem za usługę, nie wykonując absolutnie nic. Na początku, przy pierwszym razie, jest to dla klienta trochę dziwne i dyskomfortowe. Za drugim razem znowu się to udało, ale jeszcze dalej jest to na poziomie dziwnego doświadczenia. A za każdym kolejnym razem to już jest poczucie: kurde, dlaczego to tak nie działa wszędzie? Dlaczego tak to nie działa w sklepie? Przykładem jest Amazon Go , który w Seatle zrobił sklep, który dokładnie tak pozwala robić zakupy, że wychodzisz bez płacenia. Konsumenci mają dokładnie takie oczekiwania. Oni zbierają te oczekiwania z różnych branż i będą oczekiwać, że tak będzie się zachowywał ich bank, jak zachowuje się Facebook, sklep będzie się zachowywał tak, jak coś innego w jego świecie cyfrowym itd. Ludzie w agencjach muszą być wyczuleni właśnie na te trendy z absolutnie różnych branż. A właśnie z racji tego, że one się dzieją tak szybko, każdy cały czas będzie junioralny. Tym zdaniem i tą wypowiedzą zachęcam do tego, żeby być pokornym do tempa i czasu, do postępu geometrycznego rozwoju tych technologii, w których jesteśmy. I żeby nigdy nie powiedzieć sobie, że już wiemy wszystko. Cały czas sprawnie tą wiedzę aktualizować. TS: Jedna rzecz, nad którą się zawsze zastanawiam, a przynajmniej od ostatnich 4-5 lat, to taka obserwacja: widzimy, że tych agencji na polskim rynku jest mimo wszystko coraz mniej. Jeśli porównamy to do sytuacji sprzed 5-7 lat, widzimy, że z puli 15-20 takich firm, które się zajmowały projektowaniem cyfrowym lub szeroko pojętym user experience, zostało 4-5, które do tej pory funkcjonują. To mnie skłania do zadania pytania, czy w 2019 roku firmy zajmujące się ux, projektowaniem cyfrowym, tworzeniem cyfrowych produktów, jako firmy są jeszcze potrzebne. A na ile to jest kompetencja, która zaczyna być natywna, naturalna… MM: …dla organizacji. TS: Tak. MM: Pytanie, czy w ogóle sformułowanie „agencje, które zajmują się ux” jest właściwym pojęciem. To jest coś, co ja nazywam buzzwordem. Możesz mówić, że jesteś agencją ux, agencją product designową, design studio… Ja jestem trochę daleko od tych base wordów. Wolę powiedzieć, że budujemy produkty, optymalizujemy biznesy, zwiększamy wyniki biznesowe z działalności on-line naszych klientów , bo to jest coś więcej, co mówi o tym, co robimy. Przed chwilą opowiadałam o zmieniających się oczekiwaniach, po angielsku to się ładnie nazywa: liquid expectations . To są takie płynne oczekiwania, które przelewają się pomiędzy branżami i z punktu widzenia konsumenta. Jego wymagania rosną z dnia na dzień, wobec każdego biznesu. TS: Bauman mówi o płynnej nowoczesności. MM: …tak więc mamy zmieniające się oczekiwania. Mówiliśmy sobie też o ekosystemach. O tym, że już nie budujemy serwisów internetowych, aplikacji mobilnych, tylko budujemy ekosystemy pewnych usług. A klient będzie w różnych touch pointach korzystał z tego naszego serwisu. Fajnym przykładem niech będzie Spotify, który ma zatomizowany brand w piękny sposób. Spotify to nie tylko aplikacja mobilna, ale i serwis internetowy. Spotify masz w samochodzie, w smart głośniku, we wszystkich różnych miejscach, gdzie konsument jest i korzysta z usługi. Fjord fajnie określa to, co się tak naprawdę dzieje. Mówi, że po erze desktopu przychodzi era tzw. living services. To takie żyjące usługi. Są one wymagane od konsumentów w stosunku do firm, które na rynku funkcjonują. I tu jest odpowiedź na pytanie, które zadałeś. Do pewnego momentu, kiedy organizacja się zbroi w swoich ludzi, te kompetencje trzyma u siebie. Ale na pewnym etapie dalej potrzebuje partnera z zewnątrz, który pozwoli jej odsłonić klapki z oczu. Bo ona dalej będzie miała focusowość na swoją domenowość, domenowość swojego biznesu, ogromną i bardzo głęboką wiedzę w swojej domenie, w której się specjalizuje… TS: I tutaj zaryzykowałbym, że niestety zewnętrzne podmioty nie są w stanie dostarczyć tej wiedzy domenowej. Albo nie są w stanie dostarczyć racjonalnego sposobu jej wykorzystania. To jest raczej kwestia wskazania kierunku. MM: Wiedza domenowa jest po stronie klienta. Natomiast wiedza na poziomie zmieniających się oczekiwań konsumentów, metod badania oczekiwań i potrzeb, trendów i tego, co robią konkurenci, to jest już coś, o co trudno w organizacji klienta. To jest coś, po co on idzie do agencji. Z mojego doświadczenia i obserwacji wiem, że on idzie cały czas do nas, dokładnie po to. Po te trendy z rynku i od konsumenta, po insighty i po umiejętność wspólnego z nim – ramię w ramię – tłumaczenia, jak insight to przekuć na jego biznes. Tak więc jeżeli agencja i klient są względem siebie partnerami w dyskusji, pracują przy jednym stole, a nie na zasadzie, że zlecają sobie: zróbcie mi projekt, to jest to szansa powodzenia tworu, który jest nazywany agencją. Nie wiem, czy jest to dobre słowo. My posługujemy się tym, że Mobee Dick jest agencją. Ale nie do końca jest to właściwe słowo na to, co robimy. Wolę powiedzieć: partner biznesowy dla klienta, który daje mu korzyść na tym poziomie. Tak to działało przez ostatnie lata i tak to będzie działać przez kolejne. Ale wymagania są jeszcze większe, niż kiedyś. TS: Tylko czy to nie powoduje, że tak naprawdę wy przestajecie być firmą, która buduje jakieś rozwiązania cyfrowe? Ten design staje się coraz bardziej popularny, powszechny – jest takie brzydkie słowo: commodity – czyli coś, co jest w stanie robić każdy. A waszą przewagą konkurencyjną jest umiejętność odnajdywania się w tych kontekstach. Tylko wówczas waszą konkurencją nie są firmy, które projektują, tylko są… MM: …zespoły wewnętrzne? TS: Konsultanci. MM: Konsultanci! Wielka czwórka? TS: Mówię tu o wielkich firmach konsultingowych. MM: Ale nieraz stajemy w przetargu kimś z wielkiej czwórki. Raz go wygrywamy, raz go przegrywamy. Wygrywamy dlatego, że jesteśmy konkurencyjni cenowo względem wielkiej czwórki, a przegrywamy wtedy, kiedy firma potrzebuje papieru od znanej korporacji, że jak coś się spi…y ( zepsuje – red. ), to firma z wielkiej czwórki daje audyt, że nie powinno się tak stać. Ten papier jest ważniejszy, niż papier od mniej znanego i mniej sieciowego Mobee Dicka. TS: Tak uważasz? MM: Tak. To nie jest moje uważanie, tylko coś, co wiem po rozmowach z managerami od naszych klientów. Bardziej merytoryczny raport Mobee Dicka przez niektórych będzie mniej ceniony, niż mniej merytoryczny raport od kogoś z wielkiej czwórki. Po prostu tamta firma ma lepszy i mocniejszy brand. Tak więc, jak oni tak mówią, to na pewno tak będzie. TS: A nie uważasz, że jest tak, że być może oni mają większą skalę i większe doświadczenie, obserwacje i wiedzę z innych rynków? I faktycznie mogli uczestnicząc jako członkowie zespołów, zdobyć wiedzę i są w stanie ją przenosić… MM: Z jednej strony tak. Na przykład, jak mówię o tym, że my mamy przekrojową wiedzę o rynku, to mogę tak powiedzieć i dać się za to pokroić, jeśli mówię o rynku polskim. A tam mowa jest o przekrojowej wiedzy w różnych rynkach i bycia obecnym na tych rynkach. Z drugiej jednak strony znam swój zespół i wiem, jaki poziom kompetencji ma. Na skali tamtego biznesu, wiem że tam bardzo często pracują juniorzy, o których rozmawialiśmy. Zatem wartość tego konsultingu wielokrotnie jest niestety żenująca. Zdarza się – wiem to z rozmów z managerami – że jest im wstyd pracować z pewnymi ludźmi, bo stoi za nimi duży brand, ale człowiek który im doradza, nie ma odpowiednich kompetencji, doświadczenia, pokory. TS: A jak oceniłabyś polską branżę tworzenia cyfrowych produktów? MM: A o co pytasz? TS: Chodzi o poziom zaawansowania, kompetencje, projekty które czasem wygrywacie, a czasem przegrywacie, a które robi konkurencja. Pytanie jest ogólne, więc ciężko wzdycham, bo nie wiem jak mam ci na nie odpowiedzieć. TS: No dobrze, to mogę zapytać tak: jak postrzegasz konkurencję? MM: W d…e mam konkurencję, szczególnie polską. Jeżeli już bym miała się do niej odnieść, to dzięki Oldze, naszej dziewczynie która wzięła pod swoje skrzydła marketing Mobee Dicka. To ona mnie szturcha i mówi, że konkurencja jest ważna i trzeba patrzeć, co oni robią. A prawda jest taka, że ja naprawdę nie podglądam konkurencji, nie patrzę, co kto wypuścił. Nie mam tej świadomości i wiedzy, co tam się dzieje. Jest tak z dwóch, a może nawet więcej niż dwóch powodów. Po pierwsze, nie mam czasu na coś, co dla mnie nie jest rozwojowe. Mam zestaw swoich pomysłów, na które mi czasu nie starcza. Wolę realizować swoją intuicję, przekładać na działania tą intuicję biznesową, którą mam. To zajmuje mi najwięcej czasu i szkoda mi go na konkurencję. Po drugie, konkurencja ma swoje cele i założenia, których ja nie znam. Nie wiem, o co im chodzi w biznesie. Nie wiem, czy w ogóle im o coś chodzi. Może działają przypadkowo. Tak więc skąd wiem, czy działania jakie podejmują i realizują, są skuteczne i realizują ich cele? TS: Mnie bardziej interesuje to z perspektywy, że tych firm nie jest dużo. Jest 5-6 takich, naprawdę liczących się… MM: Kto? TS: Tak, jak już rozmawialiśmy wcześniej, firm, które zajmują się projektowaniem cyfrowym, nie ma dużo. Dla mnie to jest bardzo interesujące, jak teraz próbujesz faktycznie coraz bardziej skalować biznes, zatrudniając coraz więcej ludzi, a z drugiej strony próbujesz zachować cały czas… MM: …opłacalność biznesową… TS: … i budować zyskowność, rentowność projektów. Pojawia się po pierwsze pytanie, w którym kierunku zmierzacie? A po drugie – i chyba to jest ważniejsze – kim chcecie być? W momencie, kiedy wszyscy są projektantami, kiedy pewne rzeczy, które 10-15 lat temu były faktycznie dużo trudniejsze, a teraz są powszechną wiedzą. A z trzeciej strony, kiedy ta technologia nam gna i pędzi coraz bardziej. MM: To, co robimy w tej chwili, w najbliższej przyszłości, najbliższych miesiącach, to zapełniamy dziury, jeśli chodzi o budowę i kompletność produktu, który oddajemy klientom. W tej chwili oddajemy już gotowy projekt interfejsu, doprowadzony do postaci front-endu. To jest cały front-end. To nie tylko projekt graficzny, ale to również plik przygotowany dla programistów. Zrobiliśmy to, dzięki nawiązaniu partnerstwa z software house. Po to, aby uzupełnić właśnie tą naszą usługę o część, która celowo nie jest u nas, a jest na zewnątrz. I tak jeszcze trochę pobędzie. Tak więc w tej chwili to co robimy, to trochę budujemy świadomość i klientów i rynku, gdzie jest różnica w jakości biznesowej rozwiązania, które kupuje się od software house, a kupuje się od takiej firmy, jak my. To jest zupełnie coś innego. Proces projektowania u nas i u nich przebiega zupełnie inaczej. To, czym uważamy, że wygrywamy, to jest to, że budujemy produkt lepiej dopasowany do ich (klienta) biznesu. Pozornie może to trwać dłużej, bo klient będzie oczekiwał, że taka firma po prostu weźmie jej specyfikację, od razu siądzie do projektowania, do developowania. A my mówimy o audycie, o badaniach zarówno wewnątrz organizacji, jak i rynku i grup docelowych. To jest to, co robimy tak naprawdę teraz. To, co udało się zrobić, to oddawać cały produkt gotowy do wzięcia. Gdzie idziemy i jak się nazywamy? Chcemy być w zasadzie partnerem biznesowym naszych klientów, który da im większą pewność, że rozwiązania, na które się decyduje, faktycznie poprawią mu efektywność, jakiś parametr biznesowy, który będzie dla niego istotny. I to jest coś, czym chcemy się także odróżniać w komunikacji od innych firm. Patrzymy na to, żeby optymalizować koszty z działalności internetowej naszych klientów, żeby projektować nowe kanały obsługi klienta, które są precyzyjnie wpasowane w potrzeby rynku i w możliwości organizacji. Po to, żeby były one skuteczne i tak naprawdę po roku broniły się tym, że klienci faktycznie w tych kanałach są. Na przykład Warta, gdzie po roku 21 % klientów zaczęło korzystać z nowej aplikacji mobilnej, którą zaproponowaliśmy i zbudowaliśmy – razem z Wartą. To jest bardzo ważne, że „razem”: nie dla nich, a razem z nimi. TS: Nie funkcjonujecie w oparciu succes fee czy o faktury? MM: To jest coś, co stawiamy sobie na rok 2019. Taki klasyczny model rozliczania w oparciu o godziny to coś, o czym rozmawiam z Romanem Łozińskim już od wielu miesięcy: jak zmienić model oparty na godzinach. To jest krzywdą dla agencji i tak naprawdę dla klientów. A nie o tym jest rozmowa i nie na to powinniśmy tracić energię, umawiając się na robotę, która ma zostać wykonana, a właściwie na współpracę, która powinna trwać w jakimś dłuższym okresie, a nie tylko przez jeden projekt. TS: Tym bardziej, że jest jeszcze kwestia procesu twórczo-kreatywnego, kiedy tak naprawdę wymyślasz rozwiązanie. To bardzo często się mapuje na przyporządkowanie tego do konkretnych godzin. Myślę np. pod prysznicem o jakimś rozwiązaniu – nie wiem, jak Ty masz, ale ja często pod prysznicem myślę o… MM: …dokładnie tak! TS: Czy to należy zaliczyć jako konkretną godzinę pracy, czy nie? Tutaj właśnie pojawia się takie myślenie. MM: No na przykład krzesło, które kosztuje np. 1200 złotych. Czy to 1200 złotych jest przeliczane na godziny pracy osób, które to krzesło wykonywały, czy na wieloletnie doświadczenie firmy, która to krzesło wyprodukowała? Im dłużej ta firma istnieje i coraz bogatsze doświadczenia w swojej specjalizacji zyskuje, to cena tego produktu może rosnąć, bo jest jeszcze bardziej doskonały. I jeszcze bardziej odpowiada na potrzeby. Tak więc znowu zastanawiamy się nad tym. Ja w tej chwili sobie zgłębiam teorię tzw. valuable based pricing. Najwięcej przykładów, jakie możecie znaleźć i poczytać, jest na przykładzie agencji, które projektują logotypy. Ile kosztuje logo? Chodzi o to, żeby w tym modelu definiować, co to logo będzie znaczyło dla biznesu klienta, który po nie przychodzi. TS: Jest bardzo ciekawy vloger, Patrick Campbell. Ma mnóstwo filmów, gdzie porównuje, najczęściej serwisy z różnych branż i pokazuje, w jaki sposób model pricingowy poszczególnych produktów wygląda i co w jego poczuciu zostało zrobione dobrze a co źle oraz w jaki sposób te modele w oparciu o SaaS działają. Generalnie pozycjonowanie cenowe to jest też jeden z takich… MM: …to jest temat, który mamy otwarty. Teraz działamy w modelu w oparciu o godziny. Nie jest on dobry. Będziemy mieli to na warsztacie w 2019. Tak więc nie omieszkam i gwarantuję, że jak będziemy mieli konkretne wskazówki, jak to robić dobrze, będziemy się tym dzielić. To będzie robiło dobrze całej branży i klientom. Jak tylko będziemy mieli coś sensownego, to na pewno tak. Ale value based pricing jest też nie do końca zdrowym i słusznym podejściem. Ono ma ciekawe wątki. Ale idea, o której jest tam mowa, nie do końca będzie pasowała do tego, co my robimy. TS: Mogłabyś jeszcze opisać z grubsza, jak w tym momencie wygląda obecna struktura waszej firmy? Zaczynając od tego, jaka jest w niej mniej więcej liczba kobiet i mężczyzn? Kobiet jest więcej? MM: Tak, w tej chwili kobiet jest więcej. Myślę, że to jest sezonowe. Pamiętam okres Mobee Dicka, w którym byli sami mężczyźni i tylko ja. Zapytałeś mnie kiedyś o liczbę kobiet w branży i to, czy kobiety nie są dyskryminowane. Ja ci wtedy podałam przykład badaczek i powiedziałam, że nie znam ani jednego mężczyzny-badacza. TS: Antek Opolski! MM: …Bartek Sury, który przybył w nasze szeregi – to jest nowa informacja. Tak więc zatrudniamy faceta-badacza. TS: Czyli są faceci-badacze. Poza tym, jak analizowałem wyniki tegorocznego raportu (poświęconego branży UX i Product Design w Polsce – red. ), który już się ukazał, to o dziwo, nie ma drastycznej przewagi kobiet nad mężczyznami, jeśli chodzi o obszar badawczy. Pytam o te proporcje, ponieważ jedną z najciekawszych obserwacji, jakie mamy w tegorocznej edycji, jest bardzo duża dysproporcja w zarobkach kobiet i mężczyzn. Stąd siłą rzeczy muszę zdać to pytanie. MM: My mamy dysproporcje w zarobkach Mobee Dickowych ogólnie do branży, bo mamy poczucie, że płacimy dużo. Reklama! (śmiech) TS: To się wytnie! (śmiech) Akurat, jeśli dobrze pamiętam wyniki ze Śląska, to niestety negatywnie odstawał, jeśli chodzi o średnie zarobki w branży. MM: A ile osób z naszej firmy wypełniało tę ankietę? TS: Nie wiem. MM: Ja też nie wiem! TS: Szczęśliwie wyniki ankiety są anonimowe. TS: Rozmawialiśmy też o tym, jak firma od 2016 do 2018 roku się rozwinęła. Rozwinięcie się od 10 do prawie 30 osób powoduje, że pewne mechanizmy i relacje, które dobrze działały w małej strukturze, tu przestają dobrze działać. MM: Dokładnie. TS: W związku z tym pojawia się pytanie, w jaki sposób w tym momencie, w styczniu 2019 roku, kiedy rozmawiamy, macie zorganizowaną swoją strukturę organizacyjną? Czy macie np. dział projektantów razem z szefem tego działu? Czy macie dział marketingu? Jak ta struktura wygląda? MM: Struktura jest bardzo elastyczna i weryfikowana praktycznie co roku. W zeszłym roku wprowadziliśmy taką funkcję, jak headzi, head of… i jakiś obszar. Oprócz headów jeszcze expertów, czyli taki jakby ekspert w swojej materii. Może to być expert researcher, expert designer… Pokazują z jednej strony coś podobnego, jak przedrostek senior. To jest osoba, która ma trochę większe doświadczenie, większe kompetencje, posiada bardziej kompetencje grzebieniowe. To znaczy, że nie jest tylko projektantem, który projektuje piękną szatę graficzną, ale jest osobą, która potrafi interpretować wnioski z badań na rekomendacje funkcjonalne do tworzonych rozwiązań. Jest osobą, która potrafi poprowadzić warsztaty z klientem. Czyli nie jest typowym – używając nomenklatury branżowej – np. grafikiem… TS: …albo makieciarzem… MM: …albo makieciarzem, tylko posiada bardziej interdyscyplinarne kompetencje. Z kolei headzi to są osoby, które są albo całkowicie, albo w bardzo dużej mierze niezależne od zarządu firmy. Są odpowiedzialne za poszczególny obszar: albo wewnątrz Mobee Dicka, albo obok Mobee Dicka. Dla przykładu mamy Karolinę, która jest head of production, czyli szefową produkcji. Tak naprawdę to na niej spoczywa odpowiedzialność za dobór zespołu projektowego, za budżet, za czas realizacji… TS: Czyli jest tak naprawdę head of operation, w mojej semantyce. MM: Tak, w twojej semantyce tak to będzie działać. Wraz z pojawieniem się spółki pojawiło się coś takiego, jak zarząd. Chociaż ja cały czas się nie przyzwyczaiłam do tego, bo naprawdę mamy dosyć płaską i elastyczną strukturę i mamy interdyscyplinarnych ludzi. Dlatego ciężko nas zamykać w takie struktury i robimy sobie taki coroczny status. To, co wymyśliliśmy rok temu – chociażby teraz ta rozkminka odnośnie headów – czy będzie aktualne w roku 2019, 2020 itd. Na przykład teraz będziemy robić zabieg kosmetyczny. Jeszcze jesteśmy przed nim, więc mogę zdradzić, że będziemy usuwać z nazw naszych stanowisk buzzwordy którymi się posługuje konkurencja, jak np. ux/ui designer. Zostawimy sobie samo designer dla podkreślenia interdyscyplinarności jego roli. On nie ma być tylko i wyłącznie od digitalu, ale też musi rozumieć, że tam gdzie się styka klient naszego klienta, to nie tylko Internet. Tak więc nawet do tego stopnia o tym myślimy i to też jest dla nas wymagające trzymania ręki na pulsie. TS: Pamiętam, że kiedy rozmawialiśmy prywatnie w 2016 i 2017 roku, to jeszcze zanim zacząłem skalować biznes i robić coraz więcej projektów, zatrudniać coraz więcej ludzi, to w dużej mierze ten biznes wisiał na tobie i na Mirku. Na tobie, jako na sprzedaży plus na Mirku jako na tym ówczesnym szefie operations i egzekucji w firmie. Na ile w tym momencie ty jesteś potrzebna, żeby biznes się toczył? MM: Jednym z celów na rok 2018, co było zapisane, było uniezależnienie procesów firmowych od osób-właścicieli. Już wiemy, że się to udało zrobić. I to działa, bo równoczesny wyjazd na urlop mój i Mirka kończył się w 2015 roku, może nawet jeszcze w 2016 roku machaniem pomarańczową flagą przez klienta: dobrze, że już wróciliście. Teraz absolutnie ślad po tym zaginął. Widzimy samodzielność zespołu. Moje uniezależnienie od projektów jest w tym sensie, że zespół sam ma takie poczucie, że jest w wielu aspektach mądrzejszy ode mnie, to oni są specjalistami domenowymi w swoim fachu, robią to lepiej niż ja, więc nie potrzebują mnie do projektów. Wierzymy też w bardzo dużą autonomię zespołu. To jest coś, co jest ważną cechą charakterystyczną dla Mobee Dicka. Wierzymy w autonomię zespołu, tj. żeby on sam się organizował pod projekt, sam potrafił rozwiązywać problemy na pewnym poziomie. To tak naprawdę coś, co będzie motywujące dla ludzi w pracy. Nieposiadanie szefa – modne słowo: holokracja … TS: …nie, nie…! MM: Nie chcę tego używać, bo my tego nie używamy na co dzień. Ale ona ma pewne elementy, które u nas się dzieją. M.in. chodzi o to, że zespoły się same organizują, że nie mają szefa pod tytułem Mikowska, która mówi, jak ma być, jak coś ma zostać zrobione. Te zespoły projektowe po prostu realizują prace we własnym zakresie i idzie im to absolutnie świetnie i dobrze. I to jest coś, co powoduje dużą lojalność naszych ludzi do firmy. To, że im się chce pracować, że czują te wyzwania, które mogą rozwiązywać, sami z siebie. I tak naprawdę jeśli chodzi o ludzi, których mamy na pokładzie, to jeśli ktoś pasuje kompetencyjnie, nie odchodzi od nas. Nie ma rotacji na tym poziomie. Rotacja jest, bo z dużą liczbą ludzi rozmawiamy, z wieloma osobami zaczynamy współpracę. Często po zadaniach testowych przerywamy, bo widzimy, że ktoś nie pasuje do standardów, które chcemy mieć. Albo nie pasuje osobowościowo do DNA, które mamy u siebie. TS: A jaką macie rotację? MM: Nie mam tego policzonego. Naprawdę, jakbym chciała ci powiedzieć liczbę, to szczerze i z otwartą przyłbicą przyznaję, że nie mam tego policzonego. Ale ten stały zespół, który zbieraliśmy przez lata, dalej jest. TS: A powiedz mi, jak sobie wyobrażasz swój biznes za pięć lat? MM: Nie wyobrażam sobie swojego biznesu za pięć lat. To jest za daleka perspektywa, żeby móc stwierdzić, co my będziemy wtedy robić. I to jest też zaprzeczenie idei, która jest obecna od początku Mobee Dicka. Ja co roku przyglądam się branży, jak ona działa, jak szybko się zmienia i co musimy zmienić u siebie, w swojej ofercie, co musimy mówić na konferencjach, jak musimy pracować z klientami, żeby nadążyć za tym i być realnym. I trzeźwo stąpać w branży. Tak więc to, co ja muszę robić, to przynajmniej raz roku – dla mnie deadlinem na tę okoliczność jest po prostu końcówka roku kalendarzowego i początek nowego roku – robić status check na wielu polach w firmie: ludzi i klientów których mamy, których chcielibyśmy mieć, obszarów, którymi chcielibyśmy się zajmować, branż z którymi chcielibyśmy się komunikować, produktów, które chcielibyśmy realizować. Musimy sobie przynajmniej raz w roku kontrolować, czy nadążamy, bo wiemy, że nikt nie jest w stanie nadążyć za tym postępem, ale przynajmniej musimy umieć się szybko adaptować i orientować do zmieniającej się rzeczywistości. I tym podejściem sobie to zapewniamy. TS: OK. A jeśli pięć lat to jest zbyt długa perspektywa, to np. co z perspektywą trzyletnią? MM: Perspektywa trzyletnia jest taka, że to będzie na tyle atrakcyjna firma na rynku, że na pewno przyjdzie ktoś, zapuka do nas i powie, że chciałby nas kupić, przejąć, wziąć. Przeczytałam kiedyś fajną książkę, nazywała się „ Stworzona do sprzedaży ”. Ona zainspirowała mnie właśnie do tego, żeby mieć firmę która jest samodzielna, która będzie gotowa na sprzedaż. To nie oznacza, że mam plan, chcę i na pewno sprzedam. Nie mówię tak, nie mówię nie, bo nie wiem, kto się pojawi, nie wiem, jakie będzie miał propozycje także dla naszego całego zespołu. Jeśli pojawi się ktoś, kto będzie miał super propozycję i to będzie dla nas szalony rozwój nie tylko biznesowy, ale także auto-rozwojowy, to najprawdopodobniej pójdziemy w to. Po prostu nie definiuję, że to jest coś, co jest must have. (obowiązkowe – red.) Ale chcę mieć firmę, która jest do tego gotowa. I to musi być firma, która ma uporządkowane sprawy administracyjne, operacyjne, procesowe. Tu jest do zrobienia absolutnie wiele. Tak więc mój cel zawodowy numer jeden to właśnie mieć firmę gotową na sprzedaż. To będzie zdrowy organizm, atrakcyjny dla klientów, pracowników i rynku, inwestorów. To jest szalenie trudne zadanie, ale tak sobie je definiuję. TS: A na jakim poziomie musiałyby być obroty za trzy lata, żebyś mogła być zadowolona? MM: Pod tym kątem bardziej powinieneś pytać o zyski. Idąc metodą rynkową – najprostszą, że zyski się mnoży razy sześć w naszej branży i to jest wartość firmy, którą możesz z rynku dostać. W roku 2018 dostałam propozycję zakupu Mobee Dicka za dwa miliony złotych i stwierdziłam, że nie. Jeśli chodzi o aspekt tylko finansowy, to nie było absolutnie atrakcyjne, ale też pozycja wartości, stojąca za tym pieniądzem była żadna, więc to w ogóle nie był temat do rozważania. Pieniądze w naszym wypadku są jednak wtórne. TS: Czytałem niedawno o tym, że Basecamp na samym początku swojej drogi jako jeden z cichych inwestorów, miał Jeffa Bezosa , który dzięki temu, że zapewnił finansowanie na relatywnie niewielkim poziomie kilku milionów dolarów, ale… MM: …jego osoba i obecność w tym biznesie dała dużo więcej. Takich osób my tak naprawdę teraz szukamy. Już nie w świecie inwestorów, ale wśród sympatyków marki i współpracowników. Takich osób szukam – to nie reklama, ogłoszenie rekrutacyjne. Szukamy osób, które pomogą nam w naszym biznesie, tj. będą pracować tylko do wewnątrz. TS: Dziękuję bardzo! Dziś moim gościem była Monika Mikowska! Artykuł 028 – Budowanie od podstaw projektanckiego studia pochodzi z serwisu Podcast: Nie tylko design .…
 
Z Mateuszem Waligórskim o e-commerce przegadałem dziesiątki, jeśli nie setki godzin i online i offline. O wyszukiwarkach, filtrach, bannerach, procesie zamówień, płatnościach i wyzwaniach, jakie mamy projektując i optymalizując duże serwisy e-commerce, wie prawie wszystko :) Dlatego było dla mnie oczywiste, że jeśli chcę w podkaście porozmawiać o e-commerce, Mateusz, pracujący wcześniej m.in. dla RTV Euro AGD czy Going, będzie dla mnie idealnym rozmówcą. Odcinek jest dostępny w Spotify , iTunes , TuneIN i Sticher . Notatki Prelekcje na Youtube z Google Conversions Raport Search Baymard Institute zawierający kilkadziesiąt rekomendacji związanych z silnikami wyszukującymi do e-commerce Historia o problemie z wycofaniem papierowych kuponów z JCPenny Artykuł poświęcony FOBO (Fear of Better Option) Google Analytics , Adobe Analytics , moduł enhanced e-commerce do Google Analytics Profil Avinash Kaushik wiodącego specjalisty od analityki sieciowej Baymard Institute – serwis z raportami, benchmarkami i rekomendacjami e-commerce Raporty Norman Nielsen Group ( nng) poświęcone tematowi UX i e-commerce Raporty E-consultancy definicja spotkania typu unconference (Wikipedia) UX Camp Europe w Berlinie MeasureCamp London Fragmenty wideo Terminy/Słowniczek autosuggester – mechanizm wyszukiwarki internetowej, który sugeruje podpowiedzi (kategorie, produkty, zestawy) stanowiące odpowiedź na wpisywane przez użytkownika słowo autocompleter – mechanizm wyszukiwarki internetowej, uzupełnia (np. przez naciśnięcie strzałki lub ENTER) wpisywane przez użytkownika słowo bundle – zestaw, zbiór kilku produktów, sprzedawanych łącznie (często jako jeden indeks) Baymard – nazwa duńskiej firmy, tworzącej wysokiej jakości raporty poświęconej serwisom e-commerce B2B – Business to Business, obszar rynku gdzie zarówno sprzedawcami jak i kupującymi są firmy i podmioty gospodarcze B2C – Business to Customers, obszar rynku gdzie sprzedawcami są firmy i podmioty gospodarcze, a kupującymi konsumunci checkout – proces zakupu produktu w serwisie e-commerce customer journey – technika mapowania, opisowania podróży klienta przez serwis internetowy i różne kanały interakcji z nim (strona WWW, aplikacja mobilna, telefon, kurier) CI – corporate identity – (slangowo) dokument zawierający opis identyfikacji wizualnej danej organizacji, której część stanowi księga znaku i coraz częściej design system development guide – sposób instalacji rozwiązania/usługi/produktu przez programistów dark pattern – nieetyczna technika projektowania, które zachęca użytkownika do wykonania akcji niezgodnej z jego wolą ERP (Enterprise Resource Planning) – elektroniczny system zarządzania zasobami przedsiębiostwa, w praktyce zazwyczaj system, gdzie są informacje o stanie produktów oferowanych przez firmę facets, facety, filtry – sposoby zawężania wyników wyszukiwania i listingów produktów w produktach e-commerce flow – przepływ; sposób przejścia użytkownika przez aplikację/serwis internetowy (w zaplanowany) lub nie sposób fold – miejsce zagięcia; w praktyce element ekranu, do którego widać serwis/aplikację/rozwiązanie na pierwszy rzut oka, bez dodatkowych interkacji FOMO – Fear of Missing Out; strach przed utrata czegoś FOBO – Fear of Best Option ; strach przez wyborem innej opcji niż najlepsza indeks – pojedynczy, unikalny identyfikator produktu w e-commerce impresja – wyświetlenie czegoś, np. strony, banneru lub produktu listing – widok w serwisie internetowym, zawierający listę produktów w uporządkowany w obrębie kategorii/serwisu sposób , oraz dodatkowo filtry (czesto różny od wyników wyszukiwania, które są podobne do listingu, ale nie zawsze zawierają te same elementy) MSRP – Manufacturers Suggested Retail Price; cena detaliczna sugerowana przez producenta (czasem minimalna cena, po której można sprzedać produkt) out-of-the-box – rozwiązanie działające bezpośrednio po wyjęciu z pudełka, gotowe, nie wymagające dodatkowego wysiłku ostatnia mila – termin logistyczny, określający odległość pomiędzy magazynem (lub sklepem) wysyłającym towar a klientem końcowym placeholder – element zastępczy w interfejsie, emulujący inny element pre-order – zamówienie z wyprzedzeniem niedostępnego jeszcze produlktu PIM/MDM – Product Information Management/Master Data Management; system do zarządzania informacjami i atrybutami produktów scarcity – niedobór; mechanizm psychologiczny niedostępności , który powoduje wywołanie presji związanej z ograniczoną dostępnością produktu Shopify – platforma e-commerce działająca w modelu SaaS SKU – Stock Keeping Unit; patrz indeks stock – dostępność produktu USP – Unique Selling Proposition; unikalna przewaga sprzedażowa/konkurencyjna unboxing – odpakowowywanie z celebracją produktu, głównie przed kamerami na Youtubie WooCommerce – platforma e-commerce oparta o WordPressa Zapis rozmowy Niniejszy tekst jest zredagowaną wersją rozmowy, zawierającą niewielkie uproszczenia i skróty w stosunku do zapisu dźwiękowego. Dziś moim gościem jest twórca różnego rodzaju cyfrowych produktów i usług, które są stosowane w branży e-commerce, Mateusz Waligórski. Cześć, Mateusz! Cześć, Tomku! Zaczynamy? Czy dobrze Cię przedstawiłem? Nie nazywałbym siebie twórcą, a raczej usprawniaczem istniejących produktów. A jeśli twórcą, to rozwiązań, które są wykorzystywane rzeczywiście w produktach cyfrowych, okej? Problem już mam z tym, żeby określić siebie jako UX-owiec czy analityk – tak wiele osób mnie postrzega. Ale ja teraz realnie coraz bardziej pracuję przy rozwoju produktów cyfrowych i procesów, które im towarzyszą. Nie zawsze są to rzeczy, które bezpośrednio muszą być produktem cyfrowym, mogą to być narzędzia asystujące. Co według Ciebie znaczy „projektować i wymyślać rozwiązania dla e-commerce”? Na pewno jest to specjalizacja związana z tym, że jeżeli projektujesz dla e-commerce, to najprawdopodobniej projektujesz dla dużego sklepu, który ma już swoje dedykowane rozwiązania. Nie oszukujmy się – raczej ux-owcy nie są wynajmowani do tego, żeby poprawiać istniejące platformy, takie jak Magento, Shopify czy WooCommerce. Tak więc powiedziałbym, że w sytuacji, w której projektujesz rozwiązania dla e-commerce, to tak naprawdę optymalizujesz różne procesy, które w tym e-commenrce się znajdują. Oczywiście od razu jest to proces sprzedażowy, czyli cały tzw. checkout. Jak najbardziej jest to tak naprawdę pierwszy krok do tego, co można poprawić. Później pojawia się już każdy proces, który temu podlega, czyli to, jak prezentowany jest produkt, jak jest opisywany, jakie są możliwości jego wyszukiwania, filtracji. Można powiedzieć, że optymalizujesz każdy z tych procesów, który występuje na customer journey użytkownika. Musimy tu przy okazji poruszyć niezwykle istotny temat: jak według Ciebie powinno się nazywać e-commerce? Czy to jest ecommerce, czy to powinno być e-commerce z kreseczką, bez kreseczki? Jedynym terminem, który mi się nie podoba, jest spolszczenie ekomers, ponieważ jeżeli już spolszczamy, to możemy powiedzieć po prostu sprzedaż internetowa. Ja zazwyczaj mówię albo o e-commerce, niezależnie od tego czy jest to z kreską czy bez lub o sprzedaży internetowej. Coraz częściej jest tak, że e-commerce jest jednym z kanałów sprzedaży. Biorąc pod uwagę to, że myślimy już nie tylko o sprzedaży bezpośrednio przez samą stronę internetową. Ta strona prawdopodobnie ma jakiś numer telefonu, przez który można kupić, być może ma asystentów, którzy również odpowiedzą na zapytanie produktowe na fejsie. To, co poruszyłeś, jest dość interesujące, bo faktycznie ta wielokanałowość tudzież omnichannelowość – jak to się elegancko po polsku nazywa – ten termin faktycznie pokazuje, że kanałów jest coraz więcej, sposobów poszukiwania i eksploracji potrzeb także. I to faktycznie odbywa się przy użyciu coraz to nowszych kanałów i sposobów. Ja natomiast chciałbym trochę wrócić do podstaw i zapytać się Ciebie: Zajmujesz się e-commerce dobrych kilka lat – dla różnych produktów i na różne sposoby – Co było dla Ciebie największym zaskoczeniem, na początku Twojej drogi, kiedy zacząłeś się tym zajmować? Jeszcze zanim pracowałem dla Euro, pracowałem przy kilku innych projektach e-commercowych lub produktów cyfrowych. Wówczas najbardziej zaskoczyło mnie chyba to, że nie ma sensu przywiązywać uwagi do strony głównej. Tak naprawdę w sytuacji, w której handlujesz produktami bądź masz bardzo duży katalog produktów – czymkolwiek by one nie były – to bardzo często pierwszą stroną, którą widzi użytkownik, jest albo lista produktów, albo karta produktu. Myśląc o redesignie, optymalizacji, to są pierwsze ekrany, na których powinieneś się skupiać, jako projektant, ponieważ przez to będzie przechodziła największa ilość Twoich użytkowników. Samo założenie, że strona główna ma być ładna, przejrzysta i super-funkcjonalna, wydaje mi się po prostu błędne. Jak dla mnie strona główna może być – mówiąc brzydko – szmatą reklamową. Ponieważ, jeżeli chcemy gdzieś marketingowi dać pole do tego, żeby miał jak największe możliwości pozyskania przychodów z reklamy, to dlaczego nie na stronie, która realnie nie musi być w ścieżce użytkownika? W przeciwieństwie np. do karty produktu lub listingu. Dla branży B2C, bo jak rozumiem, o ten głównie obszar chodzi. Jak najbardziej. Tu, z tego co pamiętam i patrząc na inne produkty, którymi się zajmowałem, ważnymi procentami są, mniej więcej: 10% strona główna, 20% listingi, a reszta 60% to są karty produktów. Tak. Oczywiście zawsze będziesz miał jakieś promilowe wyniki wszystkich stron, jakiś dodatkowych strony, typu FAQ (pomoc, help) …ale to są drobiazgi w porównaniu do głównych… Tak. Aczkolwiek warto byłoby np. pamiętać o tym, że jeżeli dany produkt aspiruje do tego, żeby być wcześniej w ścieżce użytkownika, niż tylko wtedy, kiedy on wie, jaki produkt kupić, to teoretycznie wysoko na stronach notowań pojawią Ci się artykuły poradnicze. Bo jeżeli chcesz zaadresować potrzeby użytkownika, który ma potrzebę, ale nie wie jeszcze, jaki produkt na nią odpowie, to tak naprawdę powinieneś wejść już wcześniej w tą ścieżkę i pokazywać mu rankingi, poradniki, co powinien wybrać i to na stronach kontentowych. Jaki laptop dla dziecka, jaki telewizor do konsoli… …tak! Jaki koncert w Warszawie. Tak. I to są już wtedy frazy generyczne, na które nie znajdziesz wyniku w Google, dotyczącego produktu. Wtedy powinniśmy być wysoko, jako firma albo jako wręcz doradca on– line, jaki produkt kupić. Dla mnie największym zaskoczeniem było, że tak naprawdę główny wysiłek, jaki jest związany z tworzeniem tego typu cyfrowych produktów, główny ciężar, nie leży do końca w samym akcie tworzenia tego rozwiązania, tylko raczej w odpowiedniej weryfikacji i uzyskaniu danych z innych systemów, które są związane zazwyczaj z e-commercem. Ale do tego przejdziemy później. Co jest według Ciebie najtrudniejsze przy projektowaniu i tworzeniu serwisów e-commerce? Czy jest to jakiś obszar zaadresowania problemów z check-outem, wyszukiwarką, dowiezienie trafficu, moje konto? Są tutaj dwie rzeczy. Jedna tak naprawdę jest trudnością, która dotyczy wszystkich e-commerców. Nie tylko takich, które handlują rzeczami on-line, ale sprzedają cokolwiek, również dobra cyfrowe. A mianowicie Świętym Graalem marketingu, analityki i e-commerców jest moim zdaniem identyfikacja użytkownika. To znaczy, kiedy korzystamy ze smartfona i z desktopa, to jesteśmy zidentyfikowani jako ten sam użytkownik, chociażby przez ciasteczka. Ale problemem jest połączenie tych dwóch użytkowników, właściwie tych dwóch urządzeń lub jeszcze większej ilości urządzeń w poprawną identyfikację: że jest to ten sam człowiek. Dlaczego jest to tak istotne? Właściwie od roku mobile, czyli od 10 lat, widzimy taki proces, że spada nam ilość sesji na desktopie, rośnie ilość sesji na mobile. I widzimy odwrotny efekt przy procesie transakcyjnym. To znaczy, konwersja na desktopie rośnie, a konwersja na mobile spada. Dlaczego tak jest? Warto pamiętać, że konwersja liczona jest w taki sposób, że bierzemy ilość sesji i dzielimy przez transakcje. Jesteśmy w sytuacji, w której etap discovery, poszukiwania informacji o produkcie i tego, co zaadresuje moją potrzebę, przeniósł się do mobile, ponieważ ludzie najczęściej tego typu informacji poszukują, kiedy mają chwilę wolnego czasu – jestem w autobusie, poszukam trochę informacji o telewizorze, a może o grze, a może o konsoli, może o koncercie, na który chcę pójść. Zatem etap poszukiwania informacji odbywa się na telefonie. Ale rzadko kiedy sam proces zakupowy rzeczywiście jest realizowany jeszcze na tym samym urządzeniu. W związku z czym wsparcie chociażby budżetu marketingowego, rozwoju na mobile, ciężko jest uargumentować z tego powodu, że przecież mobile nie sprzedaje. Dalej sprzedaje desktop. Natomiast – nie jest to tylko mój wniosek, ale wielu bliskich znajomych, którzy pracują przy tego typu produktach, można też rzucić okiem na konferencje, które prowadzi Google Mobile Conversion – oni widzą taki sam trend w ogóle, w ruchu mobile jako takim. Tak więc ta identyfikacja użytkownika wydaje się bardzo istotna. I tutaj bardzo duży benefit mają firmy, które mają placówki fizyczne. One już zauważyły, że to jest coś, co warto robić. I prawdopodobnie, jeżeli dokonywaliście zakupu w jakiejś dużej sieci, to jest szansa, że np. kasjer zapytał Was, czy może Wam założyć konto w sklepie, identyfikując Was np. numerem telefonu. Dlaczego numerem telefonu? Bo jest czymś, co każdy z nas ma. Coraz częściej odchodzi się od tego, żeby ktoś miał zarówno numer prywatny, jak i biznesowy. W związku z tym numer telefonu jako identyfikator, jest znacznie bardziej przydatny, niż adres e-mail. Łatwiej jest weryfikować użytkownika, który loguje się numerem telefonu, autoryzuje nim wszystko, ponieważ jest to narzędzie, które jest zawsze pod ręką. Nie ma tego problemu, że mamy jedno konto założone na tego samego maila z kilkuset hasłami. Tak więc powiedziałbym, że to jest największa rzecz. Drugim elementem, który dotyczy e-commerców – tu bardziej takich, które wyrosły z retailu – jest silosowość w organizacji. O tym rozmawialiśmy niejednokrotnie ;) W sytuacji, w której mamy proces sprzedażowy, bardzo często jest tak, że do niego wpycha się nam kilkanaście obszarów organizacji i każdy chce sprzedać. To znaczy: z jednej strony mamy ubezpieczenia, dostawę, sprzedaż usług, raty, gwarancje…, co byśmy sobie nie wymarzyli. Musimy pamiętać, że to są rzeczy, które słabo się sprzedają na karcie produktu, po prostu. Na karcie produktu użytkownik szuka informacji o produkcie, a nie rzeczy, które są okołozakupowe. W związku z tym, najczęściej te rzeczy trzeba dosprzedać na ścieżce zakupowej. I tutaj niestety jest to idealny przykład tego, jak to robią linie lotnicze, tzn. wszystkie te rzeczy dopychają nam podczas gdy już kupujemy bilet. Umiejętnością jest przejście ścieżki zakupowej bez dokupienia sobie jakiegoś akcesoria, dodatkowego wyboru miejsca, czegokolwiek innego. To widzę jako realny problem, ponieważ te silosy w organizacjach często nie widzą, że kanibalizują siebie nawzajem do sprzedaży podczas ścieżki zakupowej. Warto też powiedzieć, że wszelkie te silosowe potrzeby zazwyczaj nie istnieją tylko i wyłącznie dla pokoju na świecie i pięknych uśmiechów, tylko wiążą się z realnym, dodatkowym, zazwyczaj znaczącym bądź dramatycznie znaczącym przychodem bądź zyskiem… Wysokie marże. …w postaci bardzo wysokiej marży na tych usługach bądź produktach, które w przypadku produktów, sprzedawanych w obszarze e-commerce, zwłaszcza w przypadku obszaru elektronicznego, nie są szokująco wysokie. Tam jest bardzo wysoka konkurencyjność, jeżeli chodzi o ceny towaru. Tutaj realnie jest tak, że nie ma produktów, które są super-wysokomarżowe, poza produktami, którym jest już właściwie bliżej do mody – tak, jak mieliśmy już okazję kiedyś rozmawiać o Apple – niż do urządzeń funkcjonalnych, jako takich. A na ile często spotykasz się z taką sytuacją, że cel, który trzeba osiągnąć, jest prosty, natomiast koncepcja, bądź idea w jaki sposób to zrobić, pochodząca najczęściej od ciężkiej sprzedaży lub ciężkiego biznesu, jest daleka od doskonałości? To jest ciężkie pytanie. Przeważnie, zazwyczaj tak jest. Wydaje mi się jednak, że w sytuacji, w której dobrze się rozumie problem i cel, da się z handlowcami pogadać i przekonać ich, że rozwiązanie które sugerują, być może zadziałałoby w offline, być może w sklepie fizycznym, ale niekoniecznie w digitalu. Często nawet okazuje się, że jeżeli zrobi się dokładnie to, o co było się poproszonym, to już kiedy widzą efekt końcowy, to mówią: okej, jednak zaproponuj coś innego. Bo na przykład krzykliwa reklama, która używa niezrozumiałych haseł odnośnie diamentowej technologii krystociekłego ekranu czy cokolwiek, super wygląda na wielkim banerze, gdzie mamy tylko zdjęcie produktu, takie hasło plus cena, ale w digitalu już niekoniecznie, bo jest strasznie łatwo dotrzeć do parametrów produktu. To jest bardzo ciekawy problem, bo pokazuje nieprzekładalność tych zachowań i pewnych wzorców z offline na to, co mamy możliwość do zrealizowaniu w digitalu. Jakby się nad tym głębiej zastanowić, zazwyczaj na półce sklepowej – jeśli mówimy o obszarze B2C – mamy dość niewielkie miejsce na wymienienie głównych atrybutów produktu, jego ceny i nazwy. Jeśli mamy wyjątkowo dużo szczęścia, to mieści się jeszcze – to chyba Decathlon robi – QR kod, gdzie możesz przejść do strony produktu i tam doczytać, a przy okazji mierzyć, jak to jest popularne… Tak. De facto projektowanie etykiety cenowej, która jest w sklepie, jest bardzo ważnym tematem. Tam to już nie tylko jest kwestia tego, żeby pokazać parametry produktowe, ale trzeba pamiętać również o takich elementach jak to, że część parametrów, która będzie tam upakowana, jest kluczowa, a część może być wymienialna np. na informacje promocyjne lub ratalne. Jeżeli dany produkt będzie znajdował się akurat w promocji, to musimy mieć miejsce do zagospodarowania na to, żeby dać informację promocyjną. I wyróżnić ją w taki sposób, żeby przy aktualizacji, bądź po ukończeniu promocji, łatwo było podmienić tę etykietę na bardziej aktualną… Dokładnie tak. …bo niestety, zgodnie z polskim prawem jest tak, że informacja o produkcie, która obowiązuje na półce, jest ceną obowiązującą. Tak więc tutaj można się bardzo łatwo poślizgnąć, jeśli firma nad tym nie panuje. Z doświadczenia mogę powiedzieć, że jednym z najtrudniejszych obszarów jest dla mnie search. I zaprojektowanie silnika do wyszukiwania. Nie wiem, na ile chcesz się zgodzić z czymś takim i jak Ty do tego podchodzisz? Tak! Zdecydowanie nie jest to prosty temat. Wydaje mi się, że nie wyolbrzymiałbym, gdybym mógł powiedzieć, że ktoś może się zajmować tylko i wyłącznie searchem na pełen etat – jako procesem. Szczególnie biorąc pod uwagę, że kiedy myślimy o searchu, to często myślimy o kilku procesach. Z jednej strony mamy to, jak wyglądają wyniki wyszukiwania, z drugiej to, co zaserwuje search, jako wyniki wyszukiwania, a z trzeciej jeszcze np. autocomplete, który może być zupełnie odrębnym mechanizmem od wyników, które są podawane. Według mnie wręcz powinien taki być. Tak. Jeżeli mówimy o takich rzeczach, analityczno-procesowych, to owszem, search jest jedną z najcięższych rzeczy do przygotowania. Również z tego powodu, że tam tak naprawdę nie mamy dużo obszarów do zagospodarowania w tym, jak serwujemy użytkownikowi informacje. Mamy bardzo małe okienko z bardzo małymi możliwościami interfejsowymi. A jednocześnie staramy się bardzo domyślić tego, co użytkownik miał na myśli. Totalnie się zgadzam. Ja nauczyłem się już dość dawno temu, że przeładowywanie tego autosuggestera, autokompletera, który jest zwykle pierwszym punktem styku z wyszukiwarką, jest bardzo złym pomysłem. I że nie ma co tam kombinować z umieszczaniem np. ceny, zbyt dużej ilości komponentów, tylko raczej należy się trzymać modelu: zdjęcie produktu i nazwa produktu (czyli indeks) plus informacja o kategoriach, w których można tych informacji szukać. Ale to bardzo mocno zależy od… …to już jest coś, co się idealnie nadaje do testów A/B. Jeżeli mamy jakąś bazę tego, jak ten search działa, to testowanie takich hipotez, jak: czy zdjęcia będą nam robić lepiej czy pokazanie ceny, czy jeśli mamy dokładne zapytanie produktowe, to pokazanie ceny ma sens – to jest coś, co się idealnie nadaje do testu A/B. Nie chciałbym powiedzieć, że lepiej jest pójść w tą czy w drugą stronę. W B2C? Tak, w B2C. W B2B mamy np. kwestię, związaną z wyliczaniem cen dla każdego klienta w obszarze konkretnej kategorii. Obciążanie tym searcha nie jest do końca szczęśliwym pomysłem. Plus jeszcze w B2B – zakładam, że u Ciebie może być podobnie – będziemy widzieli znacznie więcej zapytań, albo z dokładną nazwą produktu, albo wręcz po numerze katalogowym. Dokładnie tak jest, faktycznie. To wynika u nas też z zaszłości historycznych. Wcześniej faktycznie nie było możliwe pełnotekstowe wyszukiwanie, a często taki jest też sposób poszukiwania produktów. Unikalnym sposobem szukania historycznie były katalogi, gdzie po prostu patrzyłeś na obrazek, a następnie patrzyłeś, jaki numer temu produktowi przysługiwał. Tak więc ten fulltekst nie był aż tak krytycznie istotny. Natomiast śledząc teraz na bieżąco wzorce i patrząc, jakie są typy zapytań widać, że to pokolenie naszej generacji i ludzi, którzy szukają Googlem, jest coraz mocniejsze i coraz częściej pojawiają się, nawet w tak specyficznej branży jak ta, w której pracuję, zapytania przykładowo o zielone szczotko-skrobaczki do samochodów. Nie pamiętam już, która firma wydała w 2017 roku raport, dotyczący zapytań produktowych. Natomiast jasno wynikało z niego, że już przynajmniej w Stanach, większość zapytań produktowych odbywa się na Amazonie, a nie na Google. Wiedziałem z poprzednich firm, dla których pracowałem, że im większa jest skala sklepu czy też e-commerce, tym bardziej istotne jest odpowiadanie na pytania, które nie są stricte zapytaniami produktowymi. A ponieważ mogą to być kombinacje albo bardzo ogólnych fraz typu: grupa produktowa plus kolor albo: grupa produktowa plus brand, bądź wręcz ludzkiej odpowiedzi na parametry techniczne typu „cichy ekspres do kawy”. Można powiedzieć, że pierwszym etapem rozwoju wyszukiwarki jest: odpowiedz na zapytania produktowe bądź zapytania parametrowe. Czyli jeżeli chcę znaleźć laptopa, który ma 4 GB ramu, dysk SSD, to mój search powinien uwzględniać parametry techniczne. Idąc dalej, powinien uwzględniać już takie rzeczy ogólne, jak marka plus grupa produktowa, podstawowe parametry. Końcowym etapem jest odpowiadanie na przymiotniki, które określają przedmiot. Ładny telefon… Tak, albo szybki telefon. O ile tani jest już rzeczą bardzo subiektywną, o tyle absolutnie search powinien brać pod uwagę takie rzeczy, jak promocja. Rozpoznawać, czy akurat dane produkty są w promocji, czy nie. Ile z Twojego doświadczenia takich różnego rodzaju wzorców, najbardziej oczywistych i podstawowych mechanizmów w przypadku searcha dla e-commerce trzeba obsłużyć? Ja mam szacunki na poziomie mniej-więcej 40-50 najbardziej podstawowych terminów, bez których e-commerce nie działa dobrze. Jeżeli dobrze rozumiem, masz na myśli scenariusze wyszukiwania? Tak. Lista Baymard Institute to jest pierwsze, co mi przyszło do głowy. Natomiast tak naprawdę wydaje mi się, że gdybym miał strzelać, to byłoby około 15-20, jako takich kluczowych, które muszą być, żeby traktować search poważnie. W pełni rozumiałbym sytuację, w której ktoś, kto jest odpowiedzialny za rozwój e-commerce, może stwierdzić: nie rozwijamy searcha, bo i tak Google będzie to robił lepiej. Nawet, jeżeli zainwestujemy setki tysięcy złotych w searcha, lepiej jest, żebyśmy zadbali o dobre metadane, żeby Google nam znajdował produkty. Jest to argument, który totalnie bym akceptował, jako osoba, która rozwija sklep. Tak więc wróćmy do tych 15-20… Zadając Ci to pytanie, zacząłem się zastanawiać równolegle nad odpowiedzią. I chyba najbardziej poprawną będzie niestety odpowiedź: to zależy. Biorąc pod uwagę to, że masz e-commerce, który sprzedaje do 1000 produktów, to szanse na trafienie na wyniki wyszukiwania, nawet jeśli masz 5-10 wzorców, które obsługujesz, jest dużo większe, niż jak masz 30-50-100-300 tysięcy. Tak, zdecydowanie. I w zasadzie tutaj jest korelacja, od której to w dużej mierze zależy. Ale chodziło mi o Twój szacunek, jeśli chodzi to o takie podstawowe (scenariusze). Powiedziałbym 15-20. I założyłbym, że trzy pierwsze z nich byłyby bardzo proste. Pierwszy: zgodność frazy z frazą produktu.Następnie: zgodność frazy z parametrami produktu. I jako już mniej istotne: zgodność frazy z opisem marketingowym produktu. To jest coś, co absolutnie musi się dziać, żeby produkt był indeksowany pod kątem treści. I żeby wyszukiwarka w ogóle miała sens. Już pomijając zupełnie takie rzeczy, jak to, żeby frazy, które są kilkuczłonowe, nie były traktowane na bazie „OR” czy innych deklinacji już w wyszukiwaniu. Pełna zgoda z tym. Ale z tego wszystkiego cały czas chyba największym problemem, zwłaszcza w większych organizacjach, śą wyniki wyszukiwania. A ściślej wyniki wyszukiwania i listingi. Jeśli chodzi o rzeczy do zaprojektowania, do stworzenia, to tu jest potworny potencjał, zarówno jeśli chodzi o kreatywność dla projektantów i ludzi, którzy tworzą tego typu rozwiązania, a z drugiej strony jest to zaadresowanie dla gigantycznej ilości potrzeb biznesu. Głównie z tego powodu, że każdy chce na nim być i to jak najwyżej. Pozwól, że jeszcze dopowiem jedno zdanie. W przypadku wyników oczekiwania, oczekiwaniem odbiorcy – bez względu na to, czy jest to biznes, klient, czy badacz bądź projektant UX – jest zapewnienie jak najlepszych wyników wyszukiwania w pierwszych 3-5 wynikach. Zgadza się. Tyle, że problemem – rozmawialiśmy o tym trochę przed wejściem na antenę – dramatycznym problemem jest określenie, co dla jakiej grupy odbiorców jest najlepszym wynikiem wyszukiwania. Tak. Tutaj też pojawia się problem, że musimy, jako projektanci czy osoby, zajmujące się e-commercem, być świadomi tego, jak nasza wyszukiwarka właściwie działa. To znaczy, jaką wagę przywiązujemy do poszczególnych parametrów, które są indeksowane przez tę wyszukiwarkę. Jeżeli wpiszę sobie załóżmy „dysk SSD” w searchu, to czy powinienem widzieć tylko i wyłącznie produkty z grupy produktowej „dyski twarde”, czy powinienem również widzieć telefony, które mają możliwość podłączenia do dysku SSD, żeby zrobić zrzut zdjęć, czy jakiekolwiek produkty, które są akurat w promocji i w zestawie mają dysk SSD? Tu przykładów można wymieniać bez liku. Natomiast coś, co jest jednym z najciekawszych case-ów, to jak mi się wydaje, są zapytania, które są unikatowe podczas okresów trwania promocji i kampanii. Wtedy można zauważyć, że pojawiają się zapytania, których normalnie nie ma, typu: telewizor z promocji, książka z promocji. Naprawdę? Tak. Jeżeli mamy np. promocję, która jest aktualnie w bardzo wielu kanałach, to należy oczekiwać, że pojawią się zapytania, związane z nią, których do tej pory nie widzieliśmy. Dobrze, jeżeli to jest w jakiś sposób z nami uzgadniane, żebyśmy o tym wiedzieli. Natomiast bardzo często się okazuje, że już po jakimś czasie, analizując wyniki fraz, mamy zapytania, którego na przykład nie obsłużono. Trzecim obszarem właściwie, który należy wziąć pod uwagę, jeszcze przy projektowaniu, a już właściwie serwowaniu wyników wyszukiwania, są wszelkie parametry dodatkowe, o których wstępnie mogliśmy nie pomyśleć. To np. czy dany produkt w ogóle jest dostępny? Jeżeli jest dostępny, to super, ale jeżeli nie, to co możemy użytkownikowi zaproponować w zamian? A przede wszystkim, czy w ogóle go wyświetlać? Czy powinien być w wynikach wyszukiwania, czy nie? Tak, czy powinniśmy go wyświetlać i od razu pokazywać jego substytuty? Czy jeżeli nie sprzedajemy w ogóle danej grupy produktowej, albo wiemy, że nigdy nie będziemy mieli tego typu produktów, to powinniśmy o tym poinformować użytkownika? Czy może zaproponować mu alternatywę? Jak to zakomunikować? Jeżeli nie planujemy rozwoju danej kategorii, być może warto byłoby podpisać jakąś umowę afiliacyjną z kimś, kto to robi i kierować danych użytkowników do innego serwisu po to, żeby rzeczywiście znaleźli coś na swoją potrzebę. Oczywiście warto jeszcze wziąć pod uwagę takie rzeczy, jak to, czy w ogóle dany produkt chcemy sprzedawać w naszej ofercie? Być może jest to produkt, do którego musimy dosypywać złotówek za każdym razem, jeśli jest jego sprzedaż, ale jest tak silna potrzeba klientów, żeby on był, że musimy go mieć w ofercie. Nawet, jeśli mówimy o produkcie, który jest bardzo nisko marżowy, natomiast jest takim magnesem, który przyciąga klientów do sklepu. Np. dzięki temu, że oferujemy do niego dodatkowe powerbanki bądź kabelki zasilające np. jakieś bardzo znane, popularne telefony komórkowe. Mówiąc o kontekście dostępności – pojawia się inny, bardzo problematyczny obszar. W jaki sposób zaprezentować i wyświetlić w wynikach wyszukiwania informacje o dostępności konkretnego produktu, jeśli nie masz informacji o realnej lokalizacji klienta? W przypadku serwisów, które mają swoje naziemne placówki wiadomo, że zależy nam na tym, żeby dostarczyć produkt albo zachęcić klienta do wizyty w miejscu, które jest najbliżej. W związku z tym, chcemy mu sugerować informacje o dostępnościach produktów, które znajdują się w magazynie czy w sklepie koło niego. Zauważ, jak to jest rozwiązywane przez wiele serwisów, które są na Zachodzie. Jeżeli nie wpiszesz kodu pocztowego, nie zobaczysz katalogu. Nie jesteś czasem nawet wstanie wejść. W Polsce tego typu rozwiązania najczęściej są o dziwo stosowane przez serwisy serwujące jedzenie, bądź dostarczające żywność. Trochę nie rozumiem powodu, dla którego e-commerce bardzo się przed tym bronią. Albo inaczej: zanim istniało na rynku wiele aplikacji, związanych z jedzeniem, dostawą – gdzie ta ostatnia mila naprawdę jest bardzo istotna – e-commerce wstrzymywały się przed tym, żeby wymuszać to na użytkownikach, jako że jest to zbyt duża bariera wejścia. Natomiast teraz wydaje mi się, że jest to już na tyle spopularyzowane, że ludzie rozumieją, dlaczego potrzebują podać kod pocztowy. A kod pocztowy nie jest dobrą informacją, która pozwala Cię precyzyjnie zlokalizować… …szczególnie w przypadku małych miejscowości… …szczególnie. Obydwaj mieliśmy problemy z kodem pocztowym. Żyrardów – kod pocztowy, który ma Żyrardów, ma też 30 czy 40 miejscowości w promieniu 50 kilometrów od Żyrardowa. I ten cały aspekt lokalności… Co gorsza, jest szansa, że w obrębie tych miejscowości takie same są także nazwy ulic. Tak więc nie można tego mechanizmu do końca stosować. Co więcej, bazy są niedokładne. Często jest tak, że kody pocztowe się zmieniają dla danej ulicy. I pytanie, czy wtedy serwować stary kod pocztowy, czy nowy? Co w sytuacji, kiedy nie znajduje kodu pocztowego? Po dekomunizacji, czy po powrocie do dawnego nazewnictwa? A to się także często zmienia ostatnimi czasy w Polsce. Pod tym względem mnie zachwyca baza kodów pocztowych w Wielkiej Brytanii. Ona jest fantastyczna. Tam kod pocztowy w sposób definitywny w dużych i w małych miastach wskazuje, który to jest fragment ulicy. Kod pocztowy i numer domu to wystarczające parametry, żeby dostarczyć produkt. To bardzo ciekawy wniosek. W późniejszym etapie będziemy rozmawiać o inspiracjach. Tutaj bardzo patrzę na rynki azjatyckie. Natomiast od dłuższego czasu sprawdzam sobie, jak to wygląda w Afryce. Jednym z głównych blokerów w przypadku e-commerce w Afryce jest brak narodowego systemu adresów. Tam nie ma czegoś takiego, jak kod pocztowy. Właściwie w dniu, w którym dostawca ma dowieźć produkt, konsument musi być cały czas gotowy na telefon od kuriera, że może być gdzieś w pobliżu, ale właściwie nie ma tu drogi i jak on ma dojechać? Żeby nie było, w Polsce takie problemy też są całkiem realne. Proponuję Ci zamówić coś do domu (zamiast do biura) dla odmiany. Natomiast chciałem powiedzieć jeszcze słowo o dostępności. Z jednej strony chcemy jak najbardziej udostępniać i wyświetlać informacje o produktach dostępnych jak najbliżej, ale z drugiej strony mam problem typowo biznesowy: w jaki sposób zabezpieczyć się przed „zdrapywaniem” tych informacji bądź pobieraniem ich przez naszą konkurencję – co jest zaskakująco częstym problemem? Wiesz o tym tak samo, jak ja. Ty mówisz o jednym problemie, a pojawia się jeszcze inny. Jeżeli użytkownik szuka konkretnego produktu, czy na pewno chcesz mu pokazać, że dzisiaj go w tym sklepie nie będzie? To jest jedna rzecz – bo może sobie pójść do konkurencji. Czy chcesz to może zaadresować jakoś inaczej, np. w postaci pokazania mu wyników również z innych sklepów, gdzie będzie mieć blisko? Obietnicy, że jeżeli to zarezerwuje, to będzie to miał na jutro? I żeby poczekał jeszcze jeden dzień. Czy pokazanie mu alternatywy, którą może dostać na miejscu. Do tego dochodzą jeszcze urocze problemy, jak porządek sortowania, który jest alfabetycznie lub po cenie. Do tego „nasze ukochane” domyślne wyniki wyszukiwania – spotkałem się jeszcze z nazwą rekomendowane – które zazwyczaj uwzględniają najbardziej atrakcyjną logikę biznesową dla firm. I tutaj nie jest wielkim sekretem, że zdarza się, że konkretne firmy, brandy bądź marki są promowane wyżej, niż inne. I tutaj też w przypadku rynku B2C popularne jest, że praktycznie najważniejsza dla klientów jest niestety cena. Tak. Mam konkretne wspomnienie, gdzie testowałem nowy środek płatności i nie byłem w stanie go przejść. Realnie nie byłem w stanie skończyć procesu płatności, ale byliśmy zobowiązani umową, żeby go wdrożyć dnia X, ponieważ inaczej mielibyśmy karę umowną. Byłem absolutnie pod wrażeniem tego, że użytkownicy kompletnie nie mają problemu, żeby przedrzeć się przez dżunglę, przedzierając się maczetą, jeśli cena jest wystarczająco niska. I wydaje mi się, że gdybyśmy zorganizowali igrzyska śmierci, to pojawili by się kandydaci, którzy chcieliby się tam dostać. Tak, cena bardzo często bywa tym jedynym… …w B2C? W B2C. Natomiast warto podnieść jedną rzecz. Istnieje coś takiego, jak MSRP i czasami sklepy nie mogą zejść poniżej ceny, która jest sugerowana przez producenta. To kończy się tym, że bardzo często tworzone są promocje, ograniczone ilościowo i czasowo, których feedy cenowe nie mogą być eksponowane np. do wyszukiwarek i realnie informacje o takiej promocji dostaną tylko niektórzy, newsletterowcy. Tak więc to nie jest do końca kłamstwo, że czasami niektóre promocje dostają tylko określeni użytkownicy, ponieważ firma nie może sprzedawać nieskończonej ilości danego produktu poniżej ceny rynkowej. Chciałem się Ciebie zapytać, dlaczego listingi i karty produktów są tak okropnie oblepione treściami marketingowymi? Ja to nazywam osobiście „rakiem działu marketingu”, który szczęśliwie mnie nie dotyczy. Dlaczego tak wielka ilość tych reklam, promocji, banerków, reklam w tle, filmów video, filmów promocyjnych, wyjaśniających działanie najnowszej technologii jest wpychana na te listingi? Dlaczego? To kwestia silosowości firmy. Każdy dział chce coś z danego produktu dosprzedać, czyli jedna osoba chce Ci wcisnąć gwarancję, inna montaż, trzecia dysk SSD, który akurat będzie tańszy, jeśli kupisz to z tym komputerem, czwarta powie Ci o tym, że jeżeli dokupisz do tej pralki lodówkę, która jest z tej samej serii, to będziesz mieć cashback przy kolejnym produkcie z tej serii. Ilość promocji, która przynależy do danego produktu i walczy o przestrzeń, jest często bardzo duża. Tak więc jest też tak, że kluczowe informacje o produkcie są tak naprawdę spychane na drugi plan, ponieważ jeżeli nie zakomunikujemy od razu, że ten produkt jest super- tani, super-dobry i przy okazji dostaniesz coś jeszcze, to jest takie oczekiwanie, że ten produkt się po prostu nie sprzeda. Jednocześnie przykre jest to, że te rzeczy rzeczywiście działają. To znaczy takie proste zabiegi, jak przekreślona cena, ograniczenie czasowe, pokazanie, że zostało już tylko pięć sztuk – te rzeczy naprawdę działają. Te podstawowe mechanizmy promocji, o których się mówi: scarcity, ograniczenie dostępu, pokazanie dostępności produktu, takie proste rzeczy jak to, że będziesz mieć produkt ze sprzedaży trzy dni przed innymi – one po prostu działają. Gry w przedsprzedaży to jest dla mnie coś niesamowitego – to, że ludzie są w stanie zapłacić za to dodatkowe pieniądze. Ale wiesz, że ja nie rozumiem gier, więc to akurat nie jest szczególnie dziwne. Akurat jeszcze w grach to rozumiem w takich przypadkach, gdzie osoba, która dokona pre- ordera z dużym wyprzedzeniem, bardzo często ma albo dodatkowe benefity, albo dostęp do betatestowania gry i czuje, że ma wpływ na grę, mimo tego, że realnie jest po prostu darmowym testerem. Muszę Ci też szczerze powiedzieć, że jak patrzę – a śledzimy te e-commerce w Polsce dość intensywnie – uważam, że poziom grania w Polsce na bardzo niskich emocjach nie jest jeszcze tak bardzo mocno rozwinięty. Dużo nam brakuje do Aliexpress, Gearbest , czy z innej branży booking.com , gdzie faktycznie… …konwersyjność? …i konwersyjność i manipulacja stoją na nieporównywalnie wyższym poziomie przez te różne kody rabatowe, które się pojawiają, te wielkie liczniki, błyskające, które pokazują, jak niewiele czasu Ci zostało. Jest taka piękna historia, nie chciałbym skłamać, której firmy to dotyczyło, ale wydaje mi się, że Stables w Stanach ( chodziło o JCPenny w USA – red.). Przyszedł tam nowy dyrektor marketingu bądź e-commerce z Apple (CEO – Ron Johnson – red) i postanowił, że wycinane kupony promocyjne to jest jakaś chała i należy się tego pozbyć i zrobić dobry, klarowny sposób sprzedaży, bo wtedy to będzie działało lepiej. Zrobili tak, sprzedaż im spadła, facet wyleciał. Wrócili do digitalowych wycinanek, kuponów promocyjnych, rabatowych, które użytkownik musi ręcznie wpisywać. Przy czym w Stanach ten rynek kuponów jest nieprawdopodobnie mocny. Tam istnieje mnóstwo apek, które tak naprawdę istnieją tylko dla łowców promocji, po to, aby zbierać wszystkie kupony w jednym miejscu. To, że te banery są tak obrzydliwe, jak bardzo często są, wynika z jakiś konkretnych powodów, prawda? Tak. Wydaje mi się, że tych powodów jest kilka. Jednym, najbardziej oczywistym jest to, że producenci chcą, żeby formaty reklamowe były zgodne z CI (corporate identity). To może pójść w dobrą stronę, albo w złą. Czyli z identyfikacją wizualną danego brandu. I z tym jest różnie. Są brandy, które mają bardzo fajnie zrobioną kreację, są takie, które wyglądają jak z lat 90. i to z targu gdzieś pod stadionem. Drugą rzeczą jest to, że wydaje mi się, że UX-owcy i interfejsowcy nie dbają o reklamę. To znaczy, że jeżeli spojrzelibyśmy prawdopodobnie na jakąkolwiek makietę low-fi czy hi-fi jakiegoś e-commerce, to prawdopodobieństwo, że zobaczysz szary kwadrat z napisem „placeholder na reklamę”, jest bardzo duże. Prawdopodobnie nawet nie będzie tam propozycji tego, jak ta reklama mogłaby wyglądać, ani jakie informacje zawierać. Najbardziej wyrafinowany sposób, z jakim się spotkałem, jak radzić sobie z przestrzeniami reklamowymi, to było umieszczanie zdjęć modelek w tych placementach na miejsce reklamowe. Aby nie był to typowy place holder, tylko żeby była to już mocniejsza kreacja wizualna, wizualizacja, będąca pełną grafiką. Trzecim powodem, który jest, to kiedy mówimy o e-commerce, które są bardzo, bardzo duże i pojawia się kwestia spójności danej kreacji z kreacją, która występuje w offline, na banerach bądź w innych mediach. Na przykład w telewizji? Na przykład w telewizji, w gazetkach promocyjnych, po prostu w gazetach jako promocja danego sklepu. Wtedy rzeczywiście istotne jest, żeby ta reklama wyglądała tak samo źle w przypadku digitalu, co w princie. Ponieważ o ile w princie dany format zaskutkuje, rzeczywiście ktoś się zainteresuje tym produktem, o tyle w digitalu on po prostu musi być spójny, żeby użytkownik wiedział, że reklama dotyczy tego samego produktu. A z czego to wynika – rozmawialiśmy trochę o stronie internetowej (głównej) – dlaczego tam jest zazwyczaj nawalone tak dużo reklam? Te strony wyglądają jak choinki dlatego, żeby każda lampka, każda bombka to jest realnie wysokomarżowy zysk firmy.Ja nieraz stałem przed decyzją gdzie kosztem jakiejś funkcjonalności wsadzałem tam reklamę po teście A/B, ponieważ daną funkcjonalnością nie byłem w stanie zapewnić takiego zysku, jaką przynosiło miejsce na reklamę. Oczywiście, co za tym idzie, jeżeli masz dobrze śledzone dane, dotyczące impresji reklam i ich kliknięć, możesz też pozbyć się jakiejś reklamy, jeżeli już wiesz, że nie jest klikalna. Ale czy to też nie znaczy, że czasem reklamy realnie są potrzebne? Po prostu, że ludzie ich potrzebują, żeby się zorientować, że są realnie w stanie kupić dany produkt? Zdecydowanie. Co więcej, tutaj możemy się pokusić o to, żeby zastanowić się nad tym, jakie są w ogóle wzorce nawigacji w e-commerce. Z jednej strony będziemy mieli ludzi, którzy po prostu będą przeszukiwać katalog produktów, bazując głównie na nawigacji i przeklikując się po nich. Z drugiej będziemy mieli osoby, które korzystają tylko z wyszukiwarki i filtrowania. A z trzeciej będziemy mieli takie, które wpiszą promocje w wyszukiwarkę, albo wejdą w gazetkę promocyjną, żeby przejrzeć te produkty, które są akurat w promocji. I nie będą się zastanawiać nad pozostałymi. Tak więc jestem skłonny stwierdzić, że gdybyśmy sprzedawali dwa identyczne produkty o takiej samej nazwie i jeden będzie miał napis promocja, a drugi nie, to nawet jak będą mieć taką samą cenę, to pierwszy będzie się szybciej sprzedawał. Jako, że rozmawiamy trochę o patologiach, to chciałem się Ciebie też zapytać o jeden z wielkich problemów, na który ja się natknąłem w jednym z projektów, które jakiś czas temu realizowałem. Mam tu na myśli jakość danych wyjściowych, których używamy. Jest to oczywiście stara, informatyczna prawda: shit in, shit out – czyli w zależności od tego, jakie dane dostarczasz na wejściu, takiej samej jakości dane masz na wyjściu. Z mojej perspektywy to drastycznie i dramatycznie wpływa na to, co jesteś w stanie zaprojektować i jakiej jakości doświadczenia jesteś w stanie przekazać użytkownikowi. Przy parametrach technicznych jest to niezwykle istotne. Są takie parametry, które muszą być ultra-dokładne. Załóżmy np. wysokość i szerokość towaru czy kolor. Czy spodziewałbyś się, że kiedy ktoś podaje Ci tak techniczne parametry, jak szerokość i wysokość, nie będą one prawdziwe? A może się okazać, że np. jakiś kant sprzętu AGD nie był brany pod uwagę przy liczeniu szerokości i w rzeczywistości ta pralka czy zmywarka zajmuje centymetr więcej. Albo nawet tak podstawowy parametr, jak kolor: że on będzie uspójniony. Ale czasem okazuje się, że niektóre parametry mają właściwości atrybutu marketingowego. Czyli… …złoty iPhone? Gwiezdna szarość – to nie jest szary, to jest gwiezdna szarość. Albo kolor złoty będzie też opisany jakąś wartością marketingową, której nie można uspójnić tak, aby można porównywać różne telefony o kolorze siakim. Jednym z moich ulubionych przykładów są telewizory i odświeżanie. Każdy brand ma swój atrybut pt. super-nowoczesna szybkość odświeżania 288 Hz, gdzie realnie każdy z tych sprzętów ma taką samą częstotliwość odświeżania, tylko jest ona np. cyfrowa albo wirtualnie powiększana x2, mimo tego, że realnie ten atrybut jest identyczny, jak w pozostałym sprzęcie. Można to także bardzo często zauważyć w przypadku billboardów offline-owych albo reklam w gazetkach, gdzie używane są atrybuty, w których nie znalazłbyś danych technicznych, bo tak naprawdę one nie istnieją. To jest coś, co jest wymyślone przez producenta. Ale nie trzeba sięgać do ekstremalnych przypadków. Tak więc wracając jeszcze do Twojej myśli, gdzie musisz mieć dobrej jakości dane wyjściowe, bardzo często okazuje się, że dane techniczne, które dostarczane są przez producenta, muszą być dodatkowo uzupełnione. Wtedy realnie pojawia się pytanie, czy chcesz mieć zespół ludzi, którzy dbają o bazę produktową i uzupełnianie, żeby zapewnić Ci konkurencyjność wobec innych firm. Tylko automatycznie bierzesz wtedy pod uwagę takie ryzyko, że cokolwiek wpiszesz i uzupełnisz przy karcie produktu, będzie szybko skopiowane przez konkurencję. Dlaczego poza jakością danych i uzyskaniem lepszych wyników wyszukiwania, warto takie rzeczy robić? Żeby być znajdywalnym. I nie tylko znajdywalnym wewnątrz wewnętrznej wyszukiwarki w serwisie, ale również przez pozostałe wyszukiwarki, takie jak Google. Co więcej, chcesz odpowiedzieć na pytanie użytkownika, dotyczące tego, jakie właściwie parametry techniczne ma dany produkt. Zauważ, że dobra znajomość parametrów technicznych występuje tak naprawdę tylko w przypadku – obecnie jak mi się wydaje – telefonów. To znaczy, telefony stały się na tyle personalnym urządzeniem, że ludzie już raczej wiedzą, czy dany model jest dobry, czy nie, nie zważając już na szczegóły parametrów technicznych. Co innego w przypadku różnego rodzaju sprzętu, gdzie póki nie kupisz go pierwszy raz, nie będziesz wiedział, co coś właściwie znaczy. Wyobrażam sobie teraz, że gdybym miał kupić pralkę, to nie byłbym w stanie odpowiedzieć sobie na pytanie, jakiej pojemności bębna potrzebuję. Chciałbym móc odpowiedzieć na pytanie, że mieszkam sam i robię pranie 2-3 razy w tygodniu. I nie wiem, czy to oznacza, że potrzebuję pralki o pojemości bębna 35 czy 60 litrów. Analogicznie, w przypadku innych sprzętów kuchennych czy AGD, gdzie tak długo, jak nie zacznę korzystać z tego sprzętu, nie będę wiedział, czemu właściwie odpowiada dany parametr techniczny. Wiąże się to z tym, że warto jeszcze pamiętać o takiej rzeczy, że udostępniając filtrowanie po danych technicznych, będzie mogła z nich skorzystać tylko osoba, która wie, co te dane oznaczają. Warto rozważyć również coś takiego, jak przełożyć dane techniczne na scenariusze użycia w realnym, codziennym kontekście dla użytkownika. I to prowadzi do takich rzeczy, jak istnienie asystentów sprzedaży. Zadając 2-3-4 pytania o kontekst użycia tego produktu, będziesz w stanie trochę opanować paraliż decyzyjny klienta, redukując ilość produktów z których musi wybrać z 300 do 10. Czy nie jest też trochę tak, że te metadane – ja to nazywam metadanymi na własny użytek – tzn. na ile tego typu informacje i tego typu użyźnianie, ubogacanie tych produktów nie adresuje innej z potrzeb użytkownika, czyli tak naprawdę etapu eksploracji i fazy discovery, odkrywania jego potrzeb? Czy to nie jest realna przewaga konkurencyjna? Warto również pamiętać o jednej rzeczy. Myśl o konkretnym produkcie pojawia się w głowie potencjalnego konsumenta dopiero wtedy, kiedy on już bardzo wie, jaką ma potrzebę, jak ją zaadresować. Natomiast jeden z powodów, dla którego ludzie nie lubią robić zakupów w sklepach internetowych, jest to, że nie mają kontaktu z fizycznym doradcą, który jest w stanie ograniczyć ich wybór do kliku produktów, które potencjalnie będą odpowiadać na ich potrzebę. Zauważmy, że nawet nie chodzi o to, żeby doradca wybrał idealnie skrojony, najlepszy produkt, z którego użytkownik będzie super-zadowolony. Chodzi o to, żeby ograniczył jego wybór z 300 do powiedzmy 5, które realnie będą mu odpowiadać. Znam to choćby po sobie, że zawsze kończę z Excelem, próbując wybrać jakiś produkt, ponieważ mój proces decyzyjny popada wręcz czasami w paranoję, jeżeli mam sobie wybrać coś, z czego miałbym nie być zadowolony. Ostatnio czytałem świetny artykuł o tym – jest taki termin FOMO – nie wiem, czy znasz? Fear of missing out (strach przed utratą czegoś) …tak. Pojawił się także termin FOBO: fear of better options. Czyli nie wybiorę czegoś tak długo, jak długo mam obawy, że mogę mieć lepszą alternatywę. Bo potem będę musiał się wozić z tym, że kupiłem gorszy produkt. Poczekaj, to mi przypomina, jak kiedyś mi opowiadałeś, jak szukałeś telewizora dla siebie. Doszedłeś do poziomu numerów seryjnych, wypuszczanych w konkretnym miesiącu z jakieś fabryki i dyskusji, bodajże na reddicie… Tak, udało mi się dotrzeć do dyskusji pracowników fabryki, którzy mówili o tym, że ten model, mimo tego, że jest dużo tańszy, jest produkowany na podzespołach modelu premium. W związku z czym kupujcie ten model, konkretnie z tego roku, ponieważ jest on dużo lepszy jakościowo, porównywalny do premium. To mnie uspokaja, że moja paranoja nie jest posunięta jeszcze aż tak mocno. Tak. Staram się z tym walczyć, ale nie jest to łatwe. Nie masz wrażenia, że jeśli chodzi o projektowanie w e-commerce, tutaj nie do końca jest miejsce na kreatywność? Nasz wspólny znajomy, Igor Farafonow, ma jedną prezentację , gdzie często zakrywa loga sklepów i pokazuje kolejne serwisy internetowe, dodatkowo robiąc te obrazy monochromatycznie i pokazując, że one się praktycznie między sobą niczym nie różnią. Tak. Czy nie masz trochę wrażenia, że skrajna optymalizacja, testy A/B, a być może brak kreatywności, doprowadziły do tego, że właściwie wszyscy tworzymy dokładnie tak samo wyglądające rozwiązania, które się praktycznie niczym od siebie nie różnią? Czy oczekiwałbyś, że samochód, który kupisz, będzie miał drzwi na dachu? Inaczej – zacznijmy od tego, czy to źle, że te serwisy są podobne w taki sposób, że nowy użytkownik, który z nich nie korzystał, będzie w stanie z nich skorzystać, nie mając wcześniejszego doświadczenia? Bardzo mi się podobał cytat – już nie pamiętam, czyj był – natomiast dotyczył od tego, że większość czasu, który użytkownicy spędzają w Internecie, nie jest po Twojej stronie. Złamanie wzorców uważam za coś bardzo złego. Robienie serwisów e-commerce na jedno kopyto – nie jestem święcie przekonany, czy to jest złe. Optymalizacja pojedynczych elementów w serwisie nie musi być zła. Ja robiłem dużo testów A/B na konkretnych elementach i zastanawiałem się, w jakim etapie decyzyjnym jest użytkownik, kiedy ogląda dany element i jak mogę mu pomóc, odpowiadając na pytanie, które zaraz mu się w głowie pojawi. Przykład: na jakim etapie decyzyjnym jest użytkownik, który ogląda już szczegółowe zdjęcia produktu? Gdzie on wtedy jest? Czy to znaczy, że już raczej zdecydował i jest prawie przy decyzji zakupowej? Co może być kolejnym pytaniem, które mu się pojawi w głowie? Co będzie kolejne? Czy jeżeli ogląda zdjęcia produktu, to następnie przeczyta opinię, czy będzie patrzył po pytaniach i odpowiedziach, czy ludzie go zwracają? To są tego typu rzeczy, gdzie może się pojawić takie idea generation. Tak naprawdę ja bym starał się to raczej skorelować z tym, jak dużo czasu spędził na stronie i w którym momencie ogląda te zdjęcia. Jak dużo czasu spędził na stronie…? W sensie, na konkretnej podstronie, kracie produktu albo listingu. Co więcej, który raz jest na tym samym produkcie? Czy za pierwszym razem, kiedy był, oglądał tylko podstawowe parametry, czy już np. za drugim zamachem przeczytał opinię. I tu pojawia się personalizacja, tzn. czy jeżeli jest trzeci raz na tym samym produkcie w odstępie powiedzmy jednego tygodnia, to czy powinniśmy pokazać mu coś, co już dopchnie go do koszyka, żeby skończył właściwie proces zakupowy. Jeśli rozmawiamy już o personalizacji, to wyjątkowo mnie ostatnimi czasy ujęło, jak jeden z serwisów internetowych, e-commercowych – ponieważ teraz zaczynamy robić remont mieszkania – przesłał mi sms-a z mniej-więcej 30-znakowym adresem www, pod który mogę wejść, aby zobaczyć konkretnie tą ofertę promocyjną. Jestem zdziwiony, że nie skorzystali po prostu ze skracacza linków. Tutaj nie wiem z czego to wynika. Natomiast tak, zawsze, kiedy klikasz w adres, który ma więcej, niż jeden wiersz, to prawdopodobnie znaczy, że jesteś śledzony przez 7 narzędzi i jeszcze jedno narzędzie, które na podstawie parametrów, zaserwuje Ci spersonalizowany link, gdzie wejdziesz. To było o tyle zabawne, że faktycznie skierowali mnie na konkretną stronę produktu, który oglądałem już ileś razy. Natomiast jego cena w żaden sposób nie była bardziej atrakcyjna, niż do tej pory. Tak więc to było nie do końca dobre użycie. Jeżeli chodzi o testowanie różnego rodzaju rekomendacji, to jedna z tych najbardziej podstawowych, czyli ostatnio oglądane, jest jedną z najlepiej sprzedawalnych. Tak więc jedną z pierwszych, które rekomenduję właściwie każdemu serwisowi. Wysyłając ofertę reklamową klientowi, warto wśród realnie promocyjnych produktów, umieszczać te, które użytkownik ostatnio oglądał. Ponieważ dzięki zasadom ekspozycji, lubimy te rzeczy, które już widzieliśmy, bądź słyszeliśmy o nich. Tak też jest realnie z jakąkolwiek inną sprzedażą. Tak więc warto np. czy to w nawigacji, czy też w ofercie reklamowej, cały czas używać na widoku te produkty, które użytkownik oglądał, bo jeżeli je oglądał kilkakrotnie, to jest nimi potencjalnie zainteresowany. O ile to doskonale się sprawdza w B2C, w obszarze w którym Ty działałeś bądź działasz, o tyle w przypadku branży, która mi jest bliska, gdzie mamy do czynienia z bardzo momentalnymi zainteresowaniami konkretną grupą produktów. Kiedy wybierasz jakiś samochód, bądź identyfikujesz, że potrzebujesz konkretnej części do samochodu, to dzieje się to w momencie, kiedy masz ten pojazd zazwyczaj na podnośniku i potrzebujesz do niego części natychmiast. Twoje zainteresowanie i potrzeba personalizacji i ograniczenia liczby produktów sprowadza się tak naprawdę do momentu, kiedy tylko i wyłącznie zajmujesz się naprawianiem tego samochodu. Potem, jak już naprawiłeś to Volvo, to nie interesują Ciebie opony czy części do tego konkretnego modelu Volvo, tylko jesteś zainteresowany częściami do Peugeot bądź do Skody Octavii. Pamiętam, że kiedyś czytałem bardzo fajny raport na temat tego, jak zmieniły się zachowania zakupowe w przypadku sprzętu czy żywności on line. Tam najczęściej wygląda to w taki sposób, że pierwsze jeden, dwa, trzy zakupy, to jest realne wyklikiwanie produktów, które użytkownik potrzebuje. Następnie jest to korzystanie z listy zakupowej, która była wcześniej przygotowana. Manipulując tylko pojedynczymi przedmiotami, żeby je dodać lub usunąć z listy. Tam już pojawia się taki problem, że producenci żywności mają kłopot z tym, żeby dopchnąć coś komuś do koszyka, ponieważ użytkownicy korzystają z list, które już kupowali. Chciałem jeszcze dodać, że – wracając na chwilkę do tej pierwotnej myśli, dotyczącej wzorców projektowych – jest tak, że łamanie tych wzorców nie jest dobre. Warto się zastanowić, jak poprawić jakość takich elementów, takich jak karta produktu, check out, proces zakupowy, w kontekście danej organizacji, danej firmy. Natomiast coś, co realnie może być USP, takim prawdziwym USP (Unique Selling Point) organizacji, wydaje mi się, że już nie należy do obszaru user experience. Należy raczej do procesów okołozakupowych. Dla przykładu, dla mnie osobiście USP w e-commerce to jest fakt, że kiedy kupię w Decathlonie coś on line, to mogę to zwrócić w sklepie fizycznym. Mało firm to oferuje. Dla mnie bariera tego, że muszę coś zapakować z powrotem w karton, pójść na pocztę, dać kurierowi, żeby to odesłać powoduje, że są kategorie produktów, których kompletnie nie kupuję przez Internet. A coś takiego zdejmuje mi tą barierę. Na przykład to, że w RTVEuroAGD mogę kupić telewizor i zapłacić stówę, żeby ktoś mi to przywiózł, wniósł, zamontował. I to jest problem, który jest dla mnie zupełnie nieistniejący. Inną pewnie tego typu próbą połączenia może być np. cross selling usług, kiedy kupujesz płytę CD bądź DVD i możliwość wybrania się na koncert artysty, którego płytę właśnie kupiłeś. Tak, bandlowanie elementów. Najciekawsze jest to, że w bandlowaniu elementów bardzo często bywa tak, że coś, co widzi się w serwisach e-commerce jako bundle i jako rekomendowany zakup razem, tak naprawdę nawet nie ma innej ceny. To jest jakby ta sama cena, tylko sam fakt pokazania przedmiotów, które będą ze sobą współgrać przy sprzedaży powoduje, że ludzie je chętniej kupują. Nie wiem, czy zauważyłeś, ale ogólnie rzecz biorąc z robieniem zestawów produktów jest dość słabo. To jest dość skomplikowany byt, jeśli chodzi o kwestie polityk cenowych, połączenia tego z kodami rabatowymi, zarządzania tymi połączeniami… …promocjami indywidualnych produktów na zestaw… …cenami minimalnymi, jako nieprzekraczalnymi elementami w momencie, gdy to się dzieje. To jest dość proste, jako koncept do sprzedania biznesowi czy użytkownikowi, natomiast trudne jeśli chcemy to zrobić jako powtarzalny byt. …jednocześnie jest to jedna z rzeczy, którą powinno być najłatwiej wyliczyć. Najprostszą miarą, którą możemy zastosować przy bandlowaniu, jest współkupowalność produktów. I to nie jest jakaś mega skomplikowana rzecz, żeby zrobić sobie raport tego, co powinniśmy sugerować użytkownikom na bazie zakupów naszych pozostałych konsumentów. Pod warunkiem, że nie masz takich ograniczeń, jak ja, że filtr do Skody Octavii nie będzie mi pasował do TIRa. Tak. W przypadku B2B to już jest zupełnie inna historia. Natomiast zakładam, że w przypadku B2B masz tą zaletę, że Twoi użytkownicy naprawdę wiedzą, co chcą kupić. Tak. Tam nie ma w ogóle etapu discovery i zastanawiania się nad produktem, który ma być sprzedany. Jest raczej dość długi czas, potrzebny na identyfikację i znalezienie produktu bądź wybór z szerokiej palety produktów. U nas miejscem decyzyjnym, gdzie podejmuje się decyzje w obszarze B2B, jaki produkt konkretnie chcesz kupić, jest listing produktów. Tutaj wiadomo już w jakim obszarze produktów się znajdujemy, w jakiej kategorii, jakie są konkretne parametry i atrybuty tego produktu. Ale jeśli masz 4-5 dokładnie tych samych części, tylko oferowanych przez różnych producentów, dochodzą do głosu inne aspekty: dostępność produktu wchodzi tu w grę, cena, to, czy np. jest lepiej dopasowany czy gorzej, Czasem tego typu rzeczy mają niezwykle duże znaczenie. Tak. Zapytam Cię o jedną rzecz: czy znasz taki termin, jak unboxing? Oczywiście! Czy unboxing jako taki wydaje Ci się popularny? Widzę i Youtube niestety podpowiada mi setki filmów, gdzie ludzie celebrują i dziko cieszą się z produktów, które właśnie kupują. Przez długie minuty celebrują akt otwierania konkretnych produktów. Normalnie wydawałoby mi się, że jest to coś kompletnie absurdalnego i nie ma sensu. Ale z drugiej strony, skłamałbym, gdybym powiedział, że sam czasem nie oglądam tych filmów, żeby zobaczyć np. jak wyposażony jest konkretny produkt. Dokładnie. I teraz zauważ kilka rzeczy. Unboxing pokazuje Ci wszystkie akcesoria, które znajdują się wraz z produktem głównym – to jest jedna rzecz. To jest informacja, którą wbrew pozorom, na e-commercach jest ciężko znaleźć. Rzadko miałem okazję znaleźć informację taką, jak: „w pudełku zawarto…”. Nie spotykam się z tym często. To jest jedna z rzeczy, która wyszła na badaniach, że ludzie oglądają filmy na Youtube z unboxingiem po to, żeby dokładnie zobaczyć co jest w produkcie, ale również po to, żeby realnie zobaczyć, jaki produkt jest głośny. Głośność w decybelach jest bardzo nienamacalną rzeczą. Drugim aspektem tego typu jest to, że bardzo rzadko pokazywane są zdjęcia produktowe w kontekście ich naturalnego użycia. Tzn., ileś x ileś centymetrów dla, załóżmy mikrofali, nie jest dla mnie namacalną, relatywną informacją, która mi powie, jak to będzie wyglądało u mnie w kuchni. Po drugim remoncie mieszkania Ci przejdzie. Wiesz, to jest też coś takiego, że chciałbym mieć możliwość zobaczenia w kilku kontekstach, jak w ogóle ten produkt będzie wyglądał. Jeżeli mam zdjęcie produktu, który jest tak naprawdę na przezroczystym tle, sprzętem wiszącym w nicości… To się chyba nazywa fachowo „namiot bezcieniowy”. Nie wiem, jak to wyglądało w firmach, w których pracowałeś, ale my mamy specjalne kabiny, gdzie tylko stawiasz produkt i to z automatu Ci wypluwa jpg bądź filmik w wysokiej rozdzielczości. To już jest bardzo mocno zautomatyzowany proces. Ale wiesz, są takie rzeczy – kupowałeś i-robota, tak? Jak wyglądał Twój proces decyzyjny, żeby zrozumieć, czy to jest coś, co Ci się przyda? Pożyczyłem od moich przyjaciół roombę na tydzień, ponieważ mam kota, który się tu czasami pojawia. I zweryfikowałem, czy warto w ogóle ten produkt kupić i czy ma to jakikolwiek sens. A potem błyskawicznie go kupiłem. Do tego zmierzam. Ja pamiętam, że tym, czym uraczyło mnie ao.com , o którym kiedyś bardzo żywo dyskutowaliśmy, były dwie rzeczy. Zdjęcia w naturalnym kontekście użycia produktu oraz filmy z ich używania. To jest coś, co moim zdaniem nadal nie pojawiło się w większości e-commerceów na świecie. I tak, i nie. Mi przychodzi do głowy thinkgeek w którym są takie dość drogie rzeczy dla geek-ów. Zauważ też, że w rekomendacjach produktów amazonowych dość często możesz zobaczyć filmiki – przy bardziej popularnych produktach – jak konkretny produkt jest używany, wykorzystywany. Uważam, że część producentów zaczęła dbać o to, żeby dostarczając tego typu materiały. Oczywiście idealne rozwiązanie jest wtedy, kiedy wraz z metadanymi produktowymi producent dostarcza takie rzeczy. Bardzo często okazuje się, że nie. Trzeba sobie taki materiał nakręcić. No i wtedy pojawia się problem kradzieży tych materiałów. Z tego, co pamiętam, wspomniane ao.com ma swoje studio nagrań do robienia filmików produktowych w Wielkiej Brytanii. Tam wszystkie materiały kręcą sami na potrzeby ustandaryzowania tego, jak wygląda video, pokazujące użytkowanie produktu. Zwrócić uwagę, że już niewiele potrzeba, jak masz własne standardy tworzenia – możesz np. tworzyć subtitles (napisy) w tych filmikach. To już nie jest jakoś daleko idące. Tutaj jest efekt tego, że koszt produkcji takiego video tak naprawdę cały czas spada. Ja jestem zwolennikiem automatyzacji białkowej i delegacji niektórych rzeczy na użytkowników. Wydaje mi się, że akurat takie rzeczy, jak zdjęcia i video, to jest coś, co może być absolutnie elementem opinii użytkownika. Oczywiście ktoś może się tu pokłócić o to, co jeżeli dany produkt będzie pokazany tylko w niekorzystnym świetle? No to może nie powinniście go sprzedawać? Macie crapowy produkt, który pokazuje dany brand w bardzo niekorzystnym świetle, to trochę nie jest problem e-commerce, tylko danego producenta. I category managera, który podejmuje decyzje… Oczywiście pojawiają się wtedy wszelkie kwestie prawne, takie, jak odbicie pana w czajniku na Allegro – o którym chyba każdy słyszał. Nie będzie tego w notatkach do tego odcinka :) Natomiast tak, jak pilnujemy opinii i tego, żeby treści w opiniach nie były wulgarne, żeby nie było tam treści, których nie chcielibyśmy swojemu dziecku przeczytać, w taki sam sposób należałoby moderować konta ze zdjęciami lub filmami. Tak, jak powiedziałem na samym początku, jedną z rzeczy, która jest dla mnie bardzo trudna, to kwestie integracji z zewnętrznymi systemami. Zazwyczaj, jeśli pracujemy w większej firmie, która faktycznie sprzedaje więcej produktów, ma więcej lokalizacji, działa w większej ilości krajów, pojawiają nam się kwestie obsługi i zintegrowania nie na poziomie technicznym, ale na poziomie interfejsów i usług: systemów ERP, systemów do zarządzania informacjami o produktach: system ERP, system PIN, system MDN, jakieś systemy zewnętrzne do obsługi rat i płatności. Czy uważasz, że takie utrudnianie ścieżek zakupowych, jak np. oferowanie 20 sposobów płatności – nie patrzę się z wyrzutem teraz na Ciebie i na produkt, który współtworzyłeś – czy to ma w ogóle sens, czy znowuż się sprowadza do twardej i ciężkiej monetyzacji wdrażania tych usług? Twoje pytanie jest moim zdaniem pytaniem z tezą. Nieee, nic z tych rzeczy :) Natomiast uważam, że to nie jest złe. Przy czym BLIK-iem pamiętać, że wyciągając dane, np. z analityki, powinno się streamlinować ten proces, który najczęściej występuje. To znaczy, jeżeli wiemy, że 80% naszych użytkowników płaci załóżmy MBankiem bądź BLIK-iem, to są to opcje, które powinny być wyciągnięte na wierzch. I powinny być jak najszybciej dostępne, ponieważ wiemy, że tak to będzie wyglądało. Powinniśmy oferować możliwość wyboru tych pozostałych rzeczy, tylko one nie muszą być tak bardzo widoczne. Co więcej, bardzo często zdarza się tak, że jeżeli zależy nam na tym, żeby ktoś korzystał z danego sposoby płatności, ponieważ, założymy na nie najlepszą prowizję, to też stosuje się dark pattern y do tego, żeby dane opcje były bardziej widoczne. Nie ma co ukrywać, nie uważam, żeby mityczny fold nie istniał. Można sobie dowolnie przetestować w ramach A/B, czy jeżeli wsadzisz guzik na pierwszy widoczny ekran, to czy on będzie bardziej klikalny, niż coś, co jest na dole. Podpowiem: tak, będzie. Można oczywiście robić tak, że wszystkie te elementy, które są najczęściej wykorzystywane, po prostu pokazujemy jako najbardziej widoczne, a pozostałe opcje w mniejszym stopniu. Warto również prezentować opcje, które są zgodne z nasza logiką biznesową, typu: jeżeli wiemy, że dla danej grupy produktowej najczęściej będzie wybierany odbiór osobisty, ponieważ jest to mała rzecz, którą po prostu trzeba wziąć do domu, to taki sposób dostawy powinniśmy sugerować. Co więcej, jeżeli coś, jakiś wybór użytkownika jest przez nas niepożądany, możemy go oczywiście bardzo, bardzo ukryć. Być może nie jest to już w gestii użytkownika, ale może się bardzo przełożyć na wyniki finansowe. Tego typu informacje zwykle wymagają minimum metadanych, czyli rozmiaru produktów, ale również rekomendowanego sposobu dostarczenia produktu. Płatności, akcesoriów… W jednym z e-commerców B2C, który robiłem kilka lat temu, faktycznie staraliśmy się za wszelką cenę korelować, i wręcz zabraniać w przypadku konkretnych grup produktowych, konkretnych sposobów dostawy. Były one nieopłacalne finansowo. Jak najbardziej. Jeszcze inna kwestia polega na tym, że często ograniczenia prawne uniemożliwiają na przykład wykorzystanie konkretnej metody dostawy. Tutaj chodzi np. o akumulatory, które ponieważ często zawierają w sobie kwas, są szkodliwe dla środowiska, nie mogą być np. dostarczane pocztą kurierską. Podobną historię słyszałem od kolegi, który zajmuje się e-commercem dla Niemiec. Nie pamiętam teraz, czy to była apteka, czy suplementy. Tam część towarów musi być utrzymywana w określonej temperaturze podczas transportu. W przeciwnym razie traci swoją wartość. W związku z czym, dane towary kiedy są transportowane przez kuriera, muszą być albo utrzymywane w wyższej temperaturze, albo np. w wannach z lodem. Poruszam zagadnienie integracji dlatego, bo z jednej strony często nasze otoczenie biznesowe wymaga od nas dokładania kolejnych metod płatności, kolejnych kurierów, kolejnych sposobów obsługi ratalnej. Dodatkowo – nie wiem, jak wygląda to u Ciebie – często piękne projekty, prototypy, które tworzymy, zawierające wyrafinowane i piękne zdjęcia produktów, nijak mają się do tego co zostało nam dostarczone. Tak więc chodzi mi o to, że te integracje z zewnętrznymi systemami, które nam dostarczają dane, informacje logistyczne, nie pozwalają tak naprawdę zaprojektować idealnego systemu. A są wręcz mocnym i ostrym ograniczeniem, aby budować to doskonałe doświadczenie dla klientów. I tutaj niestety warto rozmawiać z developerami. Owszem, miejscem styku wszystkich integracji, najczęściej jest ścieżka zakupowa. Najczęściej wiąże się ze zszyciem informacji z bazy produktowej, narzędzia logistycznego które zdeklarujemy, kiedy dany produkt będzie dostępny w dostawie, tego jakie promocje mamy w systemie itd. …czas odpowiedzi tych systemów… …tak. Bardzo często projektując jakieś rozwiązanie, mamy na celu zaserwowanie użytkownikowi konkretnej informacji. I okazuje się, że często odpowiedź, którą usłyszmy, to jest: nie da się, albo: da się zrobić, jak będziemy tylko trzy miesiące to developować, to będziemy mogli. Wtedy warto rozmawiać z developerami, żeby się dowiedzieć, jakie możemy zastosować rozwiązania, żeby pokazać użytkownikowi tą informację, nawet jeżeli będzie ona w 90% przypadków nieprawdziwa. Jestem w stanie przeżyć to, że użytkownik na kolejnej podstronie check-outu otrzyma informację: niestety, myśleliśmy, że się uda, ale się nie uda, ale 9 użytkownikom dać wcześniej informację, na której im zależy. Coś, co mi bardzo często wychodziło z badań z użytkownikami, to np. reklamy, na które narzekają projektanci: o mój Boże, ten serwis wygląda jak choinka ., 90% rzeczy tam, to reklamy, gify biegają itd. Ja mam wrażenie, że głównie przeszkadza to projektantom i osobom, które mają poczucie estetyki. Natomiast to, co realnie użytkowników wkurza, to są ukryte koszty. Tym bardziej, że nie są to koszty pokazywane na początku. To znaczy, łatwiej będzie przełknąć konsumentowi to, że musi zapłacić za dostawę 50 zł, niż jeżeli przejdzie rejestrację, cały proces zakupowy i dopiero na końcu się dowie, że musi dopłacić jeszcze 50 zł za dostawę. Koszty, które są pokazywane od frontu, nie są tak bolesne, jak niespodzianki na sam koniec procesu zakupowego. Ale też, powiedzmy to uczciwie, nie zawsze jesteśmy w stanie takie informacje przedstawić wcześniej. Jesteśmy w stanie przybliżony koszt przedstawić, ale na przykład czasem nie mamy po prostu dystrybucji w ostatniej mili i trzeba użyć droższego dostawcy, niż tańszego. Tak też się dzieje czasami. Lub użyć jedynego dostawcy, który w rejonie dostarcza produkty. Pozdrawiamy Pocztę Polską. Trochę już zmierzając ku końcowi, chciałem jeszcze poruszyć z Tobą bardzo delikatnie kwestie związane z analityką. Obszarem, który w porównaniu do innych usług, serwisów w Internecie, jest wyjątkowo istotny, jest faktycznie analityka. I mierzenie wszystkiego, co się dzieje na ścieżkach zakupowych, na stronach itd. Według Ciebie co i jak, przy użyciu jakich narzędzi, warto mierzyć w e-commercach B2C? Jakichkolwiek! Zacznijmy od tego, że warto po prostu mierzyć podstawowe dane sprzedażowe, dane behawioralne. Jest dużo narzędzi, która pozwala robić część tych rzeczy out-ofthe box. Pierwszą, taką naturalną odpowiedzią jest oczywiście Google Analytics, z tego powodu, że jest to narzędzie darmowe i est dosyć dużo osób, które jakkolwiek się na nim znają, jest dużo materiałów pomocniczych w Internecie. W momencie, w którym zaczynasz pracować dla e-commerce, który ma bardzo dużą skalę, to narzędzie nam nie pasuje do niczego, bo ma duże ograniczenia. I wtedy już pojawia się pytanie, czy kupujemy Google Analitycs, które jednak kosztuje ciężkie pieniądze, czy może Adobe Analytics, czy może lepiej zainwestować w postawienie sensownej bazy danych, narzędzie do wizualizacji i analityka, który to będzie robił. Przy czym warto pamiętać o jednej zasadzie, o której bardzo często mówił nasz Avinash Kaushik na swoim blogu. Jedna z najważniejszych postaci w świecie analityki webowej! To jest taki Don Norman analityki webowej. Tak, tak, tak… On ma taki jeden argument, który pozwala częściej zdobywać budżet na zespoły analityczne. [inlinetweet prefix=”” tweeter=”nietylkodesign” suffix=””]Budżet na analitykę w organizacji powinien wynosić 20% na narzędzia, 80% na zespół. Niestety bardzo często jest tak, że osoby decyzyjne w organizacjach są przekonane że jak kupią narzędzie, to z automatu wszystko będą wiedzieć. [/inlinetweet]Jest to kompletną nieprawdą, ponieważ żadne narzędzie nie oferuje pełnego obrazu tego, co się dzieje w organizacji, bez implementacji cusotomowej. Tak więc dobrym punktem startu jest implementacja Google Analytics wraz z modułem enhanced eCommerce , ponieważ, ponieważ jest to standardowy moduł sprzedaży w ramach Google Analytics i dość dobrze opisuje, co powinno być mierzone. Impresje produktowe, kliknięcia w produkt, impresje reklam i to, jak reklamy wpływają na dodawanie produktów do koszyka… Sam ten moduł jest na tyle dobrze opisany i istnieje dla niego development guide, że potraktowanie go jako punktu bazowego w implementacji analityki jest krokiem we właściwym kierunku. Powiedziałbym wręcz, że dla wielu organizacji jest wystarczającą analityką. Warto jednak pamiętać, że przygotowując implementację narzędzi analitycznych, dobrze jest zadać sobie pytanie, jakie potrzeby, dotyczące raportowania mają poszczególne silosy w organizacji? Bo niestety, jak to bywa w przypadku większości tego typu narzędzi, one nie działają retroaktywnie. Tak więc, jeżeli przypomni się nam coś bardzo, bardzo istotne, dotyczące danych, których potrzebujemy 6 miesięcy po tym, jak skończyliśmy implementację narzędzia, to niestety się już tego często nie dowiemy. Drugą rzeczą, o której warto pamiętać, jest to, żeby mieć przynajmniej jedno narzędzie, które w przybliżonym stopniu pokazuje podobne informacje. Po to, żeby wiedzieć czy a – coś tam się nie wysypało, b – czy narzędzia liczą poprawnie, czy trendy, które wskazują oba narzędzia, cały czas utrzymują się w podobny sposób? Naturalną rzeczą w tego typu narzędziach są rozbieżności. 15-30% rozbieżności to jest coś, co traktuję jako standard. Chociażby przez to, że KPI KPI-owi nierówny. To w jaki sposób poszczególne parametry są liczone przez narzędzia, również nie zawsze jest takie samo. Ale co najważniejsze: pamiętajmy też o tym, że bardzo często dane, które widzimy w hurtowniach danych, to są rzeczy, na które nie mają wpływu adblocki. Niestety jest tak, że część adblocków, które występują jako pluginy do przeglądarek mobilnych czy desktopowych, całkowicie blokują narzędzia analityczne – skrypty się nie odpalają. Zapewniają anonimizację, w sensie odcięcia od narzędzi analitycznych. Odcinają większość javascriptowych rzeczy, które wpływają negatywnie na wydajność i czas działania – w tym sensie. Aby podać konkretny przykład: zwykły adblock nie wycina narzędzi analitycznych, tylko Cię anonimizuje. Za każdym razem, kiedy będziesz wchodził na ich serwis, będziesz nowym użytkownikiem, tak jak w przypadku używania trybu incognito. Ale już na przykład ublock powoduje, że skrypty od narzędzi analitycznych w ogóle się nie ładują. W związku z tym nie będziesz w ogóle istniał. Chciałem jeszcze dopytać Ciebie o kwestię, związaną z Google Analyticsem. Ja dość intensywnie używam eventsów, zdarzeń, aby móc bardziej świadomie podejmować decyzje produktowe i weryfikować pewne hipotezy, np. jakie informacje są w bardzo specyficznych wyszukiwarkach przez nas wyszukiwane, czy dana opcja sortowania jest częściej wykorzystywana. Jest wysokie prawdopodobieństwo, że to, co będzie interesować osobę, odpowiedzialną za formułowanie hipotez dotyczących e-commerce, ux-owca czy badacza, będzie musiało być zrobione eventami. Ponieważ wszelkie interakcje w obrębie e-commerce, które nie wywołują podstrony, muszą być najpierw zaplanowane, przemyślane i należy je zaimplementować. Tutaj niestety mamy dwa podejścia. Albo mamy zespół developerski, który umożliwi, żeby z automatu to było robione podczas używania tych interakcji, albo mamy analityka, który stosunkowo dobrze zna HTML, CSS i JavaScrsipt si będzie te akcje scripował z frontu, kiedy użytkownik je wykona. Drugie rozwiązanie jest oczywiście prostsze i tańsze i jest mniej barier w tym, żeby dobrać się do takich drogich zasobów, jak (dział) IT. Z drugiej strony jest najmniej rzetelne, ponieważ zależne od tego, jak GTM (Google Tag Manager) będzie skonfigurowany. Może się zdarzyć np. taka rzecz, jak: jeżeli będziemy mieli ustawione odpalanie wydarzenia po wystąpieniu jakiegoś warunku, może strona się przeładuje, zanim ten warunek wystąpi. Tak więc już wchodzimy w takie rzeczy, jak wiara w dany sposób, w jaki te rzeczy są liczone. A ja nie chcę schodzić na tak niski technicznie poziom. Umówiliśmy się, że nagramy jeszcze jeden odcinek o samej analityce, gdzie będę chciał z Tobą to przegadać dogłębnie. Na zakończenie: jakie są dla Ciebie najbardziej typowe inspiracje i źródła wiedzy odnośnie projektowania i tworzenia rozwiązań dla e-commerce? Zacząłbym od naszych rozmów, które toczymy już od kilku lat, kilka razy w roku. Ponieważ druga opcja, o której miałem powiedzieć – ja nie pamiętam, kto pierwszy opowiedział Baymard – ja czy ty. Pamiętam, że ja miałem jeden raport, Ty miałeś inny. I wnioski z nich… …zostają wymienione między nami, tak. Natomiast Beymard Institute to najlepszy raport, dotyczący e-commerce, który uważam, że właściwie każda osoba, mająca styczność z e-commerce, powinna przeczytać od deski do deski. Bo za ten jeden raport było 499 dolarów, to jest więcej, niż pojechanie na 5-6 konferencji, dotyczących e-commerce. To powinna być Biblia każdej osoby, która siedzi w e-commerce. Drugim źródłem, jeśli chodzi o tego typu branżowe raporty, według mnie trochę mniej odpowiadające na potrzebę, ale też mające swoje momenty, są raporty nng/Nielsena . Jest jeszcze E-Consulting, które są… …one są jeszcze bardziej rozwlekłe, jeśli chodzi o poziom szczegółowości. Moim zdaniem one nie są miarodajne. Jak próbowałem zweryfikować miarodajność tych raportów, one nie są z mojej perspektywy w żaden sposób rzetelne. Nie uważam ich za miarodajne źródło danych, na podstawie których miałbym podejmować decyzje projektową czy biznesową. Aż tak? Warto pamiętać o jednej rzeczy: moim zdaniem raporty NN są raportami, które mówią o tym, jak poprawić ux… …albo, jak pewne rzeczy są rozwiązane. Tak. A raporty Beymard Institute dotyczą tego, jak poprawić konwersję w e-commerce. Zauważmy, że to są dwa różne cele. Jeżeli ja, jako specjalista, jestem odpowiedzialny tylko i wyłącznie na ux danego sklepu, to nie do końca muszę mieć na celu podniesienie jego rentowności, zyskowności. Moim KPI może być UX usługi. A jeżeli jestem odpowiedzialny za rozwój e-commerce jako taki, to nie zawsze będę wybierał rozwiązania, które muszą być dobre dla użytkowników. Czy etycznie to jest obojętne? Stosowanie dark patternów czy rekomendacji sprzedażowych będzie wśród moich chwytów marketingowych chociażby po to, żeby podnieść rentowność firmy. Mi się osobiście wydaje, że to jest cel bardzo krótkoterminowy. Suma summarum, łatwiej jest wygrać eleganckim flow, nawet jeśli jest to sprzedaż trochę droższego produktu, tak jak ma to miejsce w ao.com na przykład, czy w Amazonie . Amazon bardzo często nie jest wcale najtańszą opcją. Nie uważam Amazona w ogóle za wzorzec. Niestety zbyt wiele ludzi inspiruje się nim i zbyt często. Taka jest moja obserwacja. Baymard, Nielsen, Econsultancy – choć ja zastrzegam, że według mnie to nie jest dobre źródło… A ja powiem jeszcze, że SlideShare . Albo inaczej: często poszukuję na SlideShare prezentacji, związanych z e-commercem. Częściej są to prezentacje stricte techniczne, dzięki którym między innymi poznaję dużo szczegółów, dotyczących Flipkart , czyli jednego z największych e-commerce w Indiach. Ponieważ – wprost – ich zespół deweloperski robi prezentacje, jak krok po kroku przepisywali technologicznie cały serwis. To jest prezentacja – samo mięso. Idąc dalej, skoro już wspomniałem o Flipkarcie, to w ogóle rynek azjatycki, tzn. Chiny i Indie. Warto pamiętać o tym, że to są rynki, w których tak jak my przeskoczyliśmy karty magnetyczne i czeki i dzięki temu jesteśmy nadal jednym z krajów, który ma najbardziej rozwinięte płatności elektroniczne, tak Indie przeskoczyły etap wyżej. Chodzi o rynek Internetu mobilnego. Moim zdaniem warto patrzeć na Indie i Chiny pod kątem tego, co tam się dzieje w e-commerce, ponieważ oni nie mają tego długu technologicznego, który my jako Polska teraz mamy. Patrzenie na Indie i Chiny jest teraz wartościowe, co więcej, wydaje mi się, że została obniżona bariera zakupowa dla tych produktów. O ile nie kupowałem z Flipkartu – tzn. składałem kilka zamówień i patrzyłem, jak będzie wyglądać proces dostawy na adres. Pamiętam, że znalazłem jakiś dokładny adres, numer telefonu do jakiegoś salonu z masażem w Dehli. Jest szansa, że odbił się tam kurier z mojego powodu, po to, aby zobaczyć, jak wygląda cały proces sprzedażowy. Natomiast zamawiałem produkty z Chin. Co więcej, ostatnio syn mojej przyjaciółki zamówił telefon za chyba 380 zł, który był całkiem niezłym smartfonem, jeżeli dobrze pamiętam – z Bandgood lub JD – gdzie kompletnie nie miał bariery do tego, że to przyjdzie z innego kontynentu i będzie musiał poczekać trzy tygodnie, ale będzie to siedem razy tańsze od smartfonu, który kupiłby w Polsce. Ja jeszcze zauważyłem taką specyfikę, że robiąc tego typu testy i zamówienia, niezwykle warto korzystać z VPN. Niestety duża cześć e-commerce-ów ciągle, zwłaszcza w Stanach Zjednoczonych, ma rozpoznawanie na podstawie kraju w którym się znajdujesz. I w zależności od tego, jaki adres IP posiadasz, serwowane są Ci zupełni różne treści. Pod tym kątem zdecydowanie, to się zgadza, albo chociażby katalog produktu. I dostępne opcje płatności, dostawy, subskrypcji. Mówimy o takich źródłach, jak serwisy internetowe, raporty, konferencje… Tak, konferencje, warsztaty i szkolenia. Dodatkowym źródłem, o którym warto myśleć, są konferencje i szkolenia. Przy czym tak naprawdę uważam, że jedną z najbardziej wartościowych części w których warto uczestniczyć w przypadku takich wydarzeń, są after party. Bardzo często nabijam się z tego, że mówię, że nie chodzę na konferencje, chodzę tylko na aftery. A robię tak z tego powodu, że wydaje mi się, że 15 minut rozmowy z kimś, kto zjadł zęby na e-commerce bądź nawet realizował projekt w którym miał styczność z podobnymi problemami do mojego projektu, jest niebotycznie bardziej wartościowe, niż siedzenie 8 godzin na tyłku i oglądanie prelekcji, które niekoniecznie muszą być nawet zbliżone do materii, z którą mam styczność na co dzień. Dlatego też kochani, jeśli chodzicie na konferencje, chodźcie na aftery, bo to tam możecie wynieść najciekawsze informacje. Szczególnie, jak po kilku drinkach komuś się troszeczkę rozplącze język, a są rzeczy, o których nie może mówić na forum. I nie mówię o zdradzaniu tajemnic handlowych. Często jest tak, że nawet, jeżeli ktoś przygotowuje prezentację, to musi klepnąć ją z producentem, bądź z właścicielem danej firmy… …z działem prawnym… …z działem prawnym. I okazuje się, że publicznie nie mogą po prostu powiedzieć jakiejś informacji, która już w mniejszym gremium jest możliwa do udostępnienia. Są konferencje, które tak naprawdę mają nieistniejący koszt. Chociażby Google organizuje kilka konferencji w ciągu roku, które są nagrywane i wrzucane na Youtube. Jedną z takich głównych, którą mogę polecić, jest Conversions at Google , gdzie wszystkie materiały, które są przez nich nagrywane, znajdują się na ich kanale. Tam oczywiście znajdziecie uwielbianego przez wszystkich Luke-a Wróblewskiego który oczywiście miksuje prezentacje po raz n-ty. Natomiast najciekawszą część, którą można obejrzeć, są zawsze pytania od publiczności do głównych prelegentów. Tam są problemy, z którymi oni się realnie zmagają. Tak więc dla mnie takie sesje, to są tematy bardzo ciekawe do obserwacji. Coś, co bym jeszcze polecił, to są wszelkiego rodzaju Barcampy, konferencje typu unconference . Nigdy nie miałem jeszcze okazji być na BarCampie w Berlinie, dotyczącym branży UX . Natomiast jeżeli on jest chociażby w delikatnym stopniu zbliżony do MeasureCamp w Londynie , który dotyczy analityki, to tam jest sama wartościowa treść. Z tego powodu, że raczej w 30-minutowej prelekcji, przygotowanej ad hoc, bądź warsztacie, bądź dyskusji. Nie da się zmieścić informacji o sprzedaży produktu i jacy jesteśmy fajni jako firma, tylko pojawiają się ludzie, którzy chcą wymienić wiedzę z innymi. I można tam usłyszeć bardzo, bardzo ciekawe podejście do projektów bądź rozwiązań. Na polskich konferencjach analitycznych nie pojawiają się dane. Na konferencjach zagranicznych pojawiają się. I nie wiem, czy to nie jest jeszcze w Polsce kultura „ręka przy orderach”. Dziś moim gościem był Mateusz Waligórski. Dzięki, Mateusz! Dzięki. Artykuł 027 – Projektowanie e-commerce pochodzi z serwisu Podcast: Nie tylko design .…
 
Świat projektowania cyfrowego coraz bardziej się profesjonalizuje. Mimo, że technologia pozwala na coraz szybsze tworzenie produktów i usług, to są one coraz bardziej złożone, skomplikowane i pojawiają się w nowych kanałach i przestrzeni. Podejścia zwinne (Agile, Scrum, Lean, Kanban) pozwalają na coraz coraz lepszą współpracę i komunikację. Równocześnie badania (i ich założenia), które coraz częściej towarzyszą wytwarzaniu cyfrowych rzeczy, nie zawsze są traktowane z równie dużą uwagą. Moja rozmówczyni, w któtkiej rozmowie o opowie o wymyślonej przez siebie technice – kanwie badawczej – która powinna pomóc zdecydowanie lepiej zaplanować i przygotować się do przeprowadzenia badań. Moim gościem jest Iga Mośchichowska, którą możecie znać na przykład: z odcinka 009 , jako współautorkę najlepszej polskiej ksiązki z obszaru badań cyfrowych Badania jako podstawa projektowania user experience czy też współautorkę Raportu UX . Odcinek jest dostępny w Spotify , iTunes , TuneIN i Sticher . Notatki Strona Witflow z kanwą do pobrania (PDF) Raport branży user experience i product design w Polsce ( edycja 2018 ), którego Iga i ja jesteśmy współautorami Strona konferencji ProductCamp Jedna z najpopularniejszych szablonów biznesowych: Business Model Canvas (oraz polski artykuł ), Value Proposition Canvas (oraz polski artyku ł) Opis metod badawczych: AttrakDiff, PrEmo Wystąpienie Joanna Malinowska, Małgorzata Skonieczna, Sylwia Pietrzak z Grupy Pracuj na konferencji UX Poland 2018 (kanwa pojawia się ok. 10 minuty) Przykładowa wypełniona kanwa badawcza autorstwa Igi Zapis rozmowy Niniejszy tekst jest zredagowaną wersją rozmowy, zawierającą niewielkie uproszczenia i skróty w stosunku do zapisu dźwiękowego. Cześć! Dzisiaj moim gościem jest Iga Mościchowska. Iga jest od dobrych kilku lat projektantką i badaczką. Jest również współautorką książki Badania jako podstawa projektowania user experience . Cześć, Iga! Cześć, Tomek! Powiedz mi proszę, czym się teraz zajmujesz? W tej chwili przede wszystkim wspieram różne organizacje w rozwijaniu ich kompetencji UX-owych (user experience) wewnętrznie – zarówno projektowych, jak i badawczych. I generalnie pomagam zespołom UX w szerzeniu UX-owej wiedzy, również poprzez programy mentoringowe i nie tylko. No i robimy razem raport . Oczywiście. To była reklama (śmiech). Myślę, że do raportu jeszcze trochę nawiążemy. Chyba tak, faktycznie. Na Product Camp 2018 w czerwcu tegoż roku, miałaś prezentację, gdzie prezentowałaś bardzo ciekawy koncept, który się stał przyczynkiem do naszej dzisiejszej rozmowy: kanwę badawczą. Czy mogłabyś mi i naszym słuchaczom opowiedzieć, czym tak naprawdę jest kanwa badawcza? Kanwa jest bardzo prostym narzędziem, które można wykorzystać do planowania badań tak, żeby po pierwsze lepiej zaplanować te badania. I na pewno bardziej z głową. Ale też po to, żeby zaangażować cały zespół w planowanie badania. Dobrze. Ale oglądałem tą kanwę jakiś czas temu, kiedy się przygotowywałem do tej rozmowy i mam pewne swoje domysły, dlaczego w ogóle ta kanwa powstała i jaki problem rozwiązuje. Ale to są tylko i wyłącznie moje domniemania, a wolałbym się Ciebie o to zapytać: jaki problem próbujesz rozwiązać z kanwą? Ta kanwa nie rozwiązuje najważniejszego problemu, a jest nim to, że badań się nie robi. Co jest przyczyną tego, że badań się nie robi? Zwykle dwa główne czynniki, które się podaje, to brak pieniędzy, budżetu i brak czasu. Ja przyznam szczerze, że nie do końca w to wierzę. Szczególnie w naszej branży, takiej mocno IT. Myślę, że tu brak budżetu nie stanowi tak naprawdę dużego problemu. Skoro się znajduje budżet na wypaśne winter party, to czemu nie miałby się znaleźć na badania. Wydaje mi się, że przyczyna może leżeć troszkę głębiej. To, że nie robimy badań wynika z tego, że nie do końca wiemy, jak to robić dobrze. Nie wiemy, jaką wiedzę możemy uzyskać i jak dużą wartość może nam to dać. A ponieważ ja całe życie praktycznie próbuję przekonywać wszystkich, kogo się tylko da, że warto badania robić, warto robić projekty w oparciu o dane i wyniki badań, to chciałabym ten stan rzeczy zmienić. Zastanawiałam się, jak mogę tutaj swoją cegiełkę dołożyć. Prowadzę także dużo różnych warsztatów, szkoleń, szkolę z badań, prowadzę zajęcia na uczelni, m.in. na AGH, gdzie uczę studentów, jak badać i jak planować badania. Zaobserwowałam, że ten etap planowania jest dla ludzi szalenie trudny. Zwłaszcza tych mniej doświadczonych, tych nie do końca praktyków, prawda? Tak, mniej doświadczonych z badaniami owszem. Ale to nie znaczy, że mniej doświadczonych z projektowaniem czy z realizacją projektów w ogóle. Nawet super-doświadczeni produkt menagerowie, kierownicy projektu, czy projektanci, ale nie mający obycia z metodami badawczymi, też mają – dla mnie zaskakujący – problem z planowaniem badań. I tu chyba ważne jest, aby powiedzieć, co oznacza planowanie badań. Nie chodzi w nim o to, żeby sobie określić, ile zaprosimy respondentów, jaką metodę użyjemy. Ale to też jest ważne. Oczywiście tak, tylko bardzo często zapomina się o kroku wcześniej. A krok wcześniej, to jest zastanowienie się nad tym, co tak naprawdę chcemy się z tych badań dowiedzieć. Po co te badania tak naprawdę robimy. Dokładnie. I przede wszystkim na tą kwestię ma odpowiadać kanwa do planowania. Ma pomagać właśnie w sensownym planowaniu badań. Jest także bardzo ważny, drugi czynnik, związany z tym, o czym mówiłam, że za mało badamy, bo nie wiemy, jak to robić. Kanwa jest narzędziem, które pomaga we współpracy, w kolaboracji. Tak to zostało stworzone i tak zaplanowane, żeby zaangażować może nie cały, ale przynajmniej dużą część zespołu w proces badawczy. Nie tylko w obserwowanie badań, ale także w ich planowanie. Czyli innymi słowy chodzi także po części o stworzenie takiego żyjącego artefaktu, który pokazuje, że nie tylko projektanci i deweloperzy coś robią, ale że to jest konkretny półprodukt lub produkt pracy badaczy, który pokazuje czym się zajmują na co dzień. I dlaczego to robią, z jakimi pytaniami się stykają. Pozwala także – jak w przypadku w zasadzie każdej kanwy – na prowadzenie rozmów i otwieranie się ludzi, a nie tylko i wyłącznie na drukowanie kolejnych wesołuch płacht papieru, prawda? Tak. Chociaż myślę, że porównując kanwę do planowania, do innych kanw które znamy, typu Business Model Canvas itd. – wiadomo, wszyscy lubimy kanwy i nie ma się co oszukiwać – tutaj cel jest troszeczkę inny. Mam wrażenie, że wiele takich kanw do planowania start-upów, produktu, powstaje trochę po to, żeby była kanwa. Nie po to, żeby przejść ten proces myślowy, tylko po to, żeby była ładna kanwa na koniec. Zdecydowanie ta kanwa do tego nie służy. Wręcz przeciwnie, ona ma być brudna, robocza. Ona jest tylko i wyłącznie narzędziem. Celem samym w sobie nie jest jej wypełnienie. Celem samym w sobie jest zdecydowanie przeprowadzenie badań. W sumie nie powiedzieliśmy tutaj w jaki sposób się wypełnia tę kanwę. A to ma kolosalne znaczenie dla wartości, o której ja na początku mówiłam, czyli kolaboracji, angażowania, zespołowości w wypełnianiu. Kanwę oczywiście można wziąć i wydrukować po prostu w a4, spróbować ją wypełnić. Można sobie ją przepisać do Word-a. Wiem, że część osób, które ode mnie pobrały kanwę, właśnie tak robią. Ale nie z takim zamysłem była ona tworzona, zdecydowanie. Ja jej w ten sposób nigdy nie używam. Zawsze drukuję ją w wielkim formacie, wieszam na ścianę, wręczam wszystkim karteczki post it… Nie może być bez tych karteczek, nie tylko dlatego, że wszystko wtedy jest bardziej kreatywne, ale też dlatego, żeby zaangażować, żeby to się nie obróciło po prostu w dyskusję, żeby każdy czuł, że może dołączyć swoje pytanie do planu badawczego. A także, żeby pokazać, że to proces myślowy i nie musimy mieć od razu idealnych pytań, że w każdej chwili możemy je zmodyfikować, zmienić. Jeśli się okaże, że tych pytań na przykład jest za dużo, to żaden problem wtedy część z nich po prostu wyrzucić, albo nadać priorytety. A bez szyderstwa, te karteczki akurat tutaj służą temu, aby można było zdemokratyzować proces i w odpowiedni sposób manipulować pytaniami, usuwać je, dodawać itd. Dokładnie o to chodzi. Jeśli z kanwy korzysta badacz i próbuje zaangażować zespół, to bardzo ważne jest, żeby to nie on wypełniał tą kanwę i żeby nie było tak, że on jako ekspert wypełnia i mówi, jak to należy robić. Ważne jest, żeby zaangażować cały zespół. A był też efekt dodatkowy, który zaobserwowałam i który wyszedł przy okazji, tzn. tworząc to narzędzie, nie miałam go zupełnie w planach i w głowie. Mianowicie, okazało się, że kiedy angażuję ludzi w cały proces, kiedy oni wymyślają pytania, kiedy ten proces trochę trwa, dobierają metody, to zaczynają dostrzegać, jak niełatwe to jest zadanie i jak dużej odpowiedzialności i wielu kompetencji wymaga. I że badacz czy też projektant, który przyjmuje na siebie rolę badacza, ma naprawdę dużo rzeczy do zrobienia. To też jest ciekawe w kontekście naszego raportu, gdzie faktycznie jak patrzyliśmy na profile badaczy, to oni się często wydają samodzielną wyspą na oceanie. I jest wrażenie, patrząc na ich czynności, że za bardzo nie kolaborują z resztą zespołu. Tak. Zajmują się organizacją badań, ale są trochę z boku projektów. Ja myślę, że to jest dużą szkodą, nie tylko dla samych badaczy. Oni chcieliby być bardziej zaangażowani w projekty, ale to jest też ze szkodą dla samego projektu. Dokładnie, tak mi się wydaje. To przejdźmy do części stricte praktycznej. Czy mogłabyś opowiedzieć, najpierw wysokopoziomowo, jakie mamy konkretne pudełka, które w tej kanwie się znajdują? Jasne. Kanwa można powiedzieć, że składa się z trzech głównych sekcji. Zasadniczo wypełniamy ją od lewej do prawej. To nie powinno być zaskakujące, ale na przykład Value Proposition Canvas wypełniamy dokładnie odwrotnie, a więc na wszelki wypadek o tym mówię. Pierwsza część, która zajmuje spory obszar, bo prawie pół całej kanwy – i tak naprawdę wypełnienie tej części zajmuje połowę warsztatu, czasem nawet więcej – to część najważniejsza. I to jest właśnie cel badań. Po co my te badania chcemy zrobić? W jakim celu? Czego chcemy się dowiedzieć? Czego nie wiemy? Jakie hipotezy chcemy zweryfikować, sprawdzić? Czyli generalnie sama kanwa czy też jej zastosowanie zmusza zespół do tego, aby razem, wspólnie się zastanowili, czego się chcą dowiedzieć. Po pierwsze, pozwala nam to lepiej zaplanować badania, ale cel jest również trochę inny. Jeśli mamy na przykład super doświadczonego badacza, to on jest w stanie dobrać dobre metody. Nie potrzebuje do tego kanwy. Ale jeśli on ma sam wygenerować cele badawcze, to jest takie ryzyko, że później przyjdzie project maganer albo product menager i powie, że źle zrobiliście te badania, bo nie dowiedzieliście się tego i tamtego, wszystko jest do bani i do kosza. Nie, żebym mówiła z autopsji… …ale kolega mi opowiadał. Dokładnie. W momencie, kiedy zaprosimy na warsztat interesariuszy: product menagera, dewelopera i generalnie osoby, którym zależy na projekcie i wspólnie będziemy „móżdżyć” nad tym, co się chcemy dowiedzieć, to na końcu oni nie będą mogli powiedzieć, że źle zrobiliście badania. Przecież sami je planowali. Tutaj tak naprawdę jest dużo miejsca, jak sama powiedziałaś, ale z drugiej strony czy nie jest tak, że zazwyczaj jak planujemy badania, to mamy jakiś jeden nadrzędny cel tych badań? Chcemy na przykład zbadać, jak użytkownik się zachowuje w touchpoincie mobilnym albo chcemy – jeśli chodzi o wysokopoziomowy cel – zweryfikować jakieś kwestie, związane z konwersją. Tak, zdecydowanie. I najczęściej właśnie tak jest. Jak na przykład pracując jeszcze jako agencja ux-owa spływały do mnie briefy, to właśnie cel badawczy czy w ogóle pytania, problemy badawcze były takie, że chcemy zweryfikować użyteczność portalu, serwisu, cokolwiek tam akurat było… …i pokój na świecie (ironicznie). No właśnie! To jest tak ogólne i tak niewystarczające, że właśnie po to jest tyle tego miejsca, żeby usiąść i uściślić. I po to jest tyle czasu na warsztacie przeznaczone na wypracowanie tych bardziej szczegółowych pytań badawczych, żeby faktycznie się nad tym zastanowić. Nawet, jeśli my po prostu ewaluujemy, to które części są dla nas ważne? Może na przykład były jakieś obszary w interfejsie w produkcie, które wzbudzały dużo dyskusji w zespole, wątpliwości? My musimy sobie to wszystko dokładnie zaplanować, żeby potem, jak będziemy tworzyć scenariusz takiego badania i tworzyć na przykład zadania do testu użyteczności, tego nie pominęli. I żeby się nie okazało po zakończonych badaniach, że zapomnieliśmy o jednej ważnej sekcji. Temu służy myślenie. Pudełko „cel badań” mamy dość mocno omówione. Nie, zatrzymajmy się tutaj na moment, bo to naprawdę jest ważna rzecz. Zadałeś mi pytanie, dlaczego to jest „cel badań”, bo cel jest jeden. Tu masz rację. Muszę się przyznać do tego, że ta sekcja tak naprawdę nie powinna się nazywać „cel badań”. Gdybyśmy chcieli być super poprawni, to tytuł tej sekcji powinien brzmieć „problemy badawcze i pytania badawcze”. To, co generalnie tutaj tworzymy, to są tak naprawdę pytania badawcze. Problem polega na tym, że w mojej pierwotnej wersji tak dokładnie było i zaobserwowałam, że kiedy ludzie wypełniają tą sekcję, to piszą pytania do scenariusza badawczego. Piszą takie pytania, jakie chcieliby zadać w wywiadzie, jakie chcieliby zadać w teście użyteczności. Czyli przechodzą, mówiąc tak bezpośrednio, właściwie do rozwiązania, a nie do myślenia nad rozwiązaniem. Dokładnie. Jakbyśmy to mieli porównać do projektowania UX, to trochę tak, jakbyśmy projektowali już kontrolki, przyciski i zastanawiali się nad kolorami, a jeszcze nie wiemy, kto jest naszym użytkownikiem i jak ma wyglądać interakcja i architektura informacji. Szukając rozwiązania tego problemu stwierdziłam, że może lepiej nazwać to mniej poprawnie, ale za to dla większości ludzi bardziej zrozumiale. Cel badań, to jest właśnie to, po co robimy badania. Kiedy ja prowadzę taki warsztat, mocno pilnuję, żeby ludzie nie myśleli tu jeszcze o scenariuszu, o rozmowie z respondentem, ale żeby zadali sobie pytanie: „co ja chcę się dowiedzieć?” Czasami jest tak, że żeby odpowiedzieć na jedno pytanie badawcze, musimy stworzyć całe wielkie badania w scenariuszu badawczym. Stworzyć pięć wielokrotnie złożonych, zagnieżdżonych, różnych pytań. A czasami wręcz odwrotnie, jedno zagadnienie, jedno pytanie w wywiadzie może być odpowiedzią na kilka problemów badawczych. Czyli z tego, co mówisz, to pole w dużej mierze służy temu, aby spróbować zdekomponować trochę nasz problem, który mamy do rozwiązania z jednej strony, a z drugiej, żeby zbyt szybko nie przechodzić do tych pudełek. Zdecydowanie tak. Tak naprawdę miałem jakąś mądrzejszą puentę, niż to co powiedziałem… Ale to nie było złe. Celem tej sekcji jest też dobranie odpowiednich metod. Jeśli rozmawiamy z kimś, kto nie ma dużego doświadczenia, to ja mam swoją małą hipotezę, że część firm, organizacji bądź ludzi nie podejmuje się tego trudnego zadania organizacji badań, bo po prostu boją się, że zrobią to źle. Nie znają się wystarczająco dobrze, nie znają wystarczająco dobrze metod, źle je dobierają. Tymczasem dobranie metody jest moim zdaniem bardzo proste, pod warunkiem, że wiesz, co chcesz osiągnąć. Jak już wiesz, to naprawdę nie jest to wcale takie trudne. Druga część jest już rozbita na mniejsze kawałki. Tam mamy kilka elementów. Mamy na przykład element – mój ulubiony – który się nazywa „zagrożenia”. Czemu z kolei to pudełko jest takie małe? (śmiech) (śmiech) A to jest dobre pytanie! Wielu osobom przesyłałam już kanwę, wiele osób do mnie w tej sprawie pisało. Dostawałam też feedback. Chciałam tu wykorzystać okazję i serdecznie podziękować każdej osobie, która mi odpowiedziała takim feedbacków, ja to bardzo doceniam. Jedną z takich informacji zwrotnych, było wypełnianie kanwy kilkukrotnie. Czyli w odniesieniu do jednego problemu, do jednego projektu badawczego przechodzono tą kanwę cztery, trzy razy, właśnie po to, żeby zniwelować zagrożenia. Przechodzono do zagrożeń, tam się pojawiały jakieś elementy i wtedy zespół stwierdzał, że kurczę, jednak musimy to troszkę zmodyfikować. Zmienić metodę, zmienić zakres respondentów… Gdy to zrobili, to zagrożenie znikało. Myślę, że to jest szalenie duża wartość. Poza tym generalnie połową sukcesu żeby poradzić sobie z zagrożeniami jest zdawanie sobie sprawy z tego, że one w ogóle mogą wystąpić. Ale czy możesz całkowicie je wyeliminować? W większości przypadków nie. Ale fakt, że wiesz, że one mogą się pojawić sprawia, że jesteś bardziej przygotowany co zrobić, kiedy się pojawią. I mniej się stresujesz w momencie, kiedy wystąpią. Dokładnie. Ewentualnie możesz łatwiej zaakceptować ryzyko, jeśli wiesz, że dany problem istnieje. Tak. Myślę, że to jest też ważne. Kadra managerska często tłumaczy nierobienie badań właśnie tymi zagrożeniami. Na przykład tym, że możemy dobrać nieodpowiednie osoby, że źle zadamy pytanie. Ale jeśli to się zapisze czarno na białym i po prostu stwierdzimy: tak, to jest ryzyko, wiemy o nim, ale mimo to podejmujemy się tego zadania, ponieważ to co możemy zyskać dzięki tym badaniom, jest o wiele bardziej cenne… …niż potencjalne ryzyko, że coś się nie uda. Dokładnie tak. To zagrożenia omówione, teraz respondenci. Tutaj chyba to jest relatywnie no-brainerowe pole. Tak. Właściwie te pola powinniśmy omawiać razem, bo tam jest mowa o respondentach. Jest też mowa o tym, w jaki sposób będziemy ich rekrutować, ile w ogóle osób będziemy rekrutować. Jest też mowa o metodzie badawczej i jakich narzędzi będziemy potrzebować, żeby tą metodę po prostu zastosować. Tak naprawdę te wszystkie cztery elementy się bardzo mocno ze sobą wiążą. W zależności od tego, kogo chcemy zaprosić, jaki mamy dostęp do respondentów, to część metod na przykład może się okazać niemożliwa do zastosowania. Na przykład dlatego, że wymaga bycia w jednym pomieszczeniu, a nasi respondenci są po drugiej stronie oceanu. Dlatego uważam, że te cztery elementy wypełnia się po prostu jednocześnie. One mają duży wpływ na siebie. Nie ma znaczenia, od czego zaczniesz, w jakiej kolejności. Po prostu wypełniasz je tak, jak akurat czujesz. Aczkolwiek lepiej byłoby zacząć od metody, a nie od narzędzi. Trochę tak. Chociaż jestem w stanie sobie wyobrazić, że mamy jakieś nowe narzędzie, które chcemy wykorzystać w badaniach, ale oczywiście tak – w większości przypadków masz rację. Ale czy mówimy o AtrakDiff teraz czy o PrEmo ? Myślałam akurat o eyetrackerze, ale tak. Eyetrackery znowu są modne? Mam wrażenie, że ostatnio wraca moda. Tak naprawdę się zgadzam, widzę, że to chyba kolejna fala. Mam też wrażenie, że jeśli używamy eyetrackerów w 2018 roku, to używamy ich trochę mądrzej, niż 8-10 lat temu. …i że już nie chodzi tylko o heatmapki, prawda? A przynajmniej chcę w to wierzyć. (śmiech) Tak, właśnie. Mamy jeszcze dwa pola: harmonogram… …to na końcu. Wydawało mi się po prostu, że tu chodzi o to, żeby wpisać najważniejsze daty, związane z projektem. Z tym projektem badawczym, zdecydowanie tak. Ja jestem zadaniowcem, jestem zawsze tą osobą, która na spotkaniach wyciąga kartkę i ustala, co kto robi i na kiedy. Potwierdzam, tak jest. Temu służy właśnie ta sekcja. Mam poczucie, że przez to, że ona jest w kanwie i że wypadałoby ją wypełnić, to zmusza to ludzi do rozpoczęcia działania. I że to nie jest tak, że my się spotkamy i niby planujemy, ale wszystko się później rozchodzi po kościach i są ważniejsze rzeczy. I nie wiadomo w sumie, kto był za to odpowiedzialny itd. Kiedy to zapiszemy, kiedy napiszemy sobie terminy, kiedy zapiszemy sobie osoby odpowiedzialne – to jest chyba nawet jeszcze ważniejsze, niż termin – to zaczyna nabierać mocy. Teraz analiza i wyniki, to jest ostatnie pole. Tak. Ono tak naprawdę zazwyczaj jest wynikiem metody, której używamy, jest tam też mowa o wynikach. W dużej mierze chodzi o to, jak będziemy prezentować te wyniki i komu. To też jest szalenie ważne, szczególnie w niektórych organizacjach. Powiem Ci, że jeśli chodzi o prezentowanie, to mam wrażenie, że powoli się to zaczyna zmieniać. Pewnie patrzę zbyt mocno z mojej perspektywy, że coraz częściej odchodzimy od wielkich pdf-ów z milionem stron na rzecz bardziej konkretnych dokumentów. I Bogu dzięki. Zdecydowanie, też mi się tak wydaje. Na szczęście, bo nie chodzi tu o to, żeby stworzyć raport do szuflady. Chociaż ja osobiście uwielbiam tworzyć raporty i dostarcza mi to dużej satysfakcji, szczególnie jak go skończę i mogę podziwiać. Ale przecież chodzi o to, żeby z tej wiedzy czerpać, korzystać z niej i żeby jak najwięcej osób w organizacji o tym wiedziało. A bardzo często z tymi wielkimi raportami jest tak, że one gdzieś są w tych wielkich archiwach organizacji, o których nikt nie wie. W ostatnich miesiącach działamy w ten sposób, że podsumowaniem każdej z rund badawczych, które wykonujemy – runda zazwyczaj trwa około miesiąca, kiedy badamy jakąś jedną, konkretną rzecz lub jeden konkretny rynek – urobkiem z tego jest stworzenie 10-12-stronnicowego PDF-a. Zawiera najważniejsze wnioski i obserwacje, ale jedną z najważniejszych stron w tym raporcie jest zawsze lista ticketów ( zadań do wykonania – red ), które zostały utworzone do natychmiastowej implementacji. To jest dla mnie tak naprawdę znak tego, że ten pomysł i cel badań został realnie osiągnięty. I że stworzyliśmy coś, co się nadaje do natychmiastowego zaaplikowania na produkt, który rozwijamy. To ciekawe, co mówisz. Słysząc to, walczą we mnie dwie osobowości. Jedna, ta bardziej projektowa i managerska, widzi w tym dużą wartość. Na pewno to działa i wyobrażam sobie, że to działa w organizacji. Ale ta druga, badawcza, myśli sobie, że: zaraz, zaraz, jak można spłycać trzytygodniowe albo dwumiesięczne badania do jednej strony A4? Przecież to jest głębsze zagadnienie! Od razu Ci uzupełnię: oprócz tego, w ramach PDF-a udostępniamy też link do naszego surowego materiału badawczego: dużego (pliku) Excel-a, który zawiera kilkadziesiąt czy czasem kilkaset naszych obserwacji i wniosków. To jest typowa surówka, żeby wszyscy nasi developerzy, projektanci i biznes mogli faktycznie zrozumieć lepiej kontekst tego środowiska, w którym przeprowadzaliśmy badania. Ktoś tam zagląda? Tak. Patrząc na logi, sam byłem zaskoczony, jak dużo osób. To super, to tak naprawdę bardzo dobrze świadczy o waszej organizacji. Ja osobiście jestem wielkim zwolennikiem warsztatów, ale nie powinno Cię to dziwić. Lubię je też prowadzić. Może zdefiniujmy sobie warsztaty, bo to też jest element naszego raportu badawczego. Dla mnie warsztaty są wtedy, kiedy cały zespół pracuje, podejmuje decyzje. To nie jest po prostu spotkanie, dyskusja i rozmowa, a już zdecydowanie to nie jest po prostu prezentacja raportu… …ani nie jest to spotkanie z klientem. Dokładnie tak. To jest moment, kiedy spotykamy się z zespołem, omawiamy wyniki i zastanawiamy się, jak je przełożyć na decyzje projektowe, na artefakty projektowe. Na przykład, jeśli robię badanie potrzeb, to na końcu takiego badania robimy warsztat. Omawiamy wnioski, ale też wspólnie z zespołem, na bazie tego np. tworzymy persony, mapę podróży użytkownika lub jakiekolwiek inne narzędzie projektowe, które sobie wybierzemy. Ale kluczowe jest to, że ono powstaje w oparciu o wyniki badań. …czego należało dowieść. A powiedz mi jeszcze dwie rzeczy: po pierwsze, skąd można pobrać tą kanwę? Kanwa jest ogólnodostępna. Nie trzeba ze mną żadnych cyrografów podpisywać. Można właściwie zdobyć ją na dwa sposoby. Napisać do mnie maila – kilkadziesiąt osób, które już to zrobiły, obecnie właśnie z tej kanwy korzysta. Można też wejść po prostu na moją stronę. Myślę, że linka także podamy… …w notatkach do tego odcinka. Dokładnie tak. Drugie pytanie: o kim wiesz, że zainteresował się bądź korzysta z kanwy? Tak, jak wspominałam, kilkadziesiąt osób pisało już do mnie w tej sprawie. W różnym czasie i po moich obecnościach na konferencjach. To były różne firmy. Zarówno agencje ux-owe lub interaktywne, pracujące dla swoich klientów, jak i firmy produktowe, które rozwijają produkt. Były to też software house-y (firmy wytwarzające oprogramowanie). Z większych, które mogłabym wymienić, na pewno nie będzie zaskoczeniem, jak wymienię Pracuj. Dziewczyny same się do tego przyznały na konferencji UXPoland 2018 , więc nie zdradzam tu żadnych tajemnic. Zresztą bardzo miło było usłyszeć, że z tego skorzystały, szczególnie dlatego, że projekt o którym na UXPoland opowiadały, to zrealizowanych kilkanaście różnych projektów badawczych, co najmniej kilkanaście razy kanwa została użyta. Wiem, że też była wykorzystywana poza granicami Polski, na przykład w norweskim banku DNB. Kilka innych firm by się jeszcze znalazło, ale nie jestem pewna, czy mogę o nich mówić. Dla mnie największą wartością tej kanwy jest to, że widzę w niej wielką wartość komunikacyjną. Ja nie znoszę kanw, o czym Ci wielokrotnie mówiłem, ale ten produkt i pomysł wydaje mi się bardzo sensowny. Oczywiście miło to słyszeć, zdecydowanie dziękuję. Dziękuję Ci bardzo, Iga. Dzisiaj moim gościem była Iga Mościchowska, a to jest podcast Nie tylko design . Dziękuję bardzo! Artykuł 026 – Jak lepiej przygotować się do badań produktu? pochodzi z serwisu Podcast: Nie tylko design .…
 
W dzisiejszym, krótszym odcinku wideo rozmawiam ze Stevem Portigalem o badaniach. Pytam go, jaki sens mają badania w 2018 roku, czy badania formatywne są potrzebne w epoce big data i jak technologia wpływa na świat badaczy. [notification type=”alert-success” close=”false” ]Sponsorem tego odcinka jest Ultimo Studio, organizator Product Camp 2019 oraz kursu Passionate Product Owner , prowadzonego po raz pierwszy w Polsce przez Jeffa Pattona, na początku czerwca w Warszawie.[/notification] Wersja audio: Wersja wideo: Odcinek jest dostępny w Spotify , iTunes , TuneIN i Sticher . Artykuł 025 – Steve Portigal pochodzi z serwisu Podcast: Nie tylko design .…
 
Nie unikająć oczywistego truizmu, głosowanie to jeden z najważniejszych przywilejów, które posiadamy w ustroju demokratycznym. Proces wyborczy, którego głosowanie jest kulminacyjną częścią, zawiera masę wyzwań dla rozwiązania, również dla projektantów. W dzisiejszym odcinku, moimi goścmi są Bartosz Narzelski i dr Adam Gendźwiłł, eksperci współpracujący z Fundacją Batorego. Opowiedzą o swoich niezwykle ciekawych zmaganiach z Państwową Komisją Wyborczą, problemach z przeprojektowywaniem kart wyborczych, kłopotami z formatem karty wyborczej i niedoskonałościami konsultacji społecznych. Ten odcinek to pasjonująca opowieść, jak niewelkie grono specjalistów jest w stanie doprowadzić do zmiany na lepsze. Bardzo polecam. Odcinek jest dostępny w Spotify , iTunes , TuneIN i Sticher . Notatki Strona akcji fundacji Batorego – Masz Głos, Masz Wybór Raport Nieważne głosy, ważny problem – (dokument PDF) Definicja systemu proporcjonalnego funkcjonującego w Polsce Kodeks wyborczy w Polsce – ustawa (PDF) PKW – Państwowa Komisja Wyborcza , KBW – Krajowe Biuro Wyborcze Reportaż z konsultacji społecznych w TVN24 Raport z konsultacji społecznych w sprawie kart do głosowania przeprowadzonych przez KBW i PKW Projekt Field Guides realizowany przez fundację Center for Civic Design Przykład karty wyborczej (projekt Fundacji Batorego): pionowa płachta, pozioma płachta, broszura Przykład karty wyborczej (projekt Twój Ruch ): okrągła Przykład karty wyborczej (projekt Joanna Żaboklicka ): harmonijka Definicja gerrymanderingu w Wikipedii Artykuł Jarosław Flis, Dariusz Stolicki Skrzywione podziały. Na tropie gerrymanderingu w polskich gminach Karta wyborcza z Anschlussu Austrii (wikipedia) Publikacja Skąd się biorą głosy nieważne w wyborach do sejmików województw ? z Studia Socjologiczne 2015 (4) Proces wyborczy jako usługa (film Joanny Żaboklickiej na YouTube) Raport Principles and guidelines for remote ballot marking systems z projektu Remote ballot marking systems Pinterest – galeria kart wyborczych z całego świata (~200 zdjęć) Galeria Zapis rozmowy Niniejszy tekst jest zredagowaną wersją rozmowy, zawierającą niewielkie uproszczenia i skróty w stosunku do zapisu dźwiękowego. TS: Dzisiaj moimi gośćmi są: Bartek Narzelski, projektant usług w dużej firmie farmaceutycznej, oraz Adam Gendźwiłł, doktor na Uniwersytecie Warszawskim, zajmujący się tematyką głosowań… A.G.: Dokładnie. systemów wyborczych, samorządów, ogólnie wyborów. TS: …oraz autor publikacji Nieważne głosy, ważny problem. Wyniki badań kart do głosowania w wyborach do sejmików wojewódzkich w 2014 roku . Obydwaj pracujecie bądź współpracujecie z Fundacją Batorego. B.N.: Zgadza się. TS: Dzień dobry, Panowie. Spotkaliśmy się po to, aby porozmawiać o procesie projektowania kart wyborczych i ogólnie rzecz biorąc, o wadach, zaletach i kwestiach, które są związane z kartami wyborczymi. Mam nadzieję, że w miarę możliwości postaramy się unikać bieżącej polityki i skupimy się na bardziej fundamentalnym problemie, faktycznie związanym z kartami do głosowania. Chyba takim najbardziej znanym problemem kart do głosowania są wybory z 2014 roku w Polsce. Wcześniej podobna sytuacja miała miejsce w Stanach Zjednoczonych, Gore vs. Bush , natomiast w Polsce faktycznie problem z kartami wyborczymi pojawił się w 2014 roku. Czy moglibyście opowiedzieć, co się właściwie stało? B.N.: Adam, Ty byłeś na pierwszej linii tego, co się tam działo, więc myślę, że możesz dosyć łatwo i dobrze o tym opowiedzieć. A.G.: Rzeczywiście, to był moment, w którym już zauważyliśmy, że projekt karty do głosowania, to nie jest czysto techniczna sprawa. On rzeczywiście może mieć daleko idące konsekwencje. I to się właśnie zdarzyło w tych wyborach samorządowych w 2014 roku, ale szczególnie zapamiętujemy te wybory ze względu na gigantyczny chaos, jaki towarzyszył ogłoszeniu wyników. Tam nałożyło się na siebie kilka kwestii na raz: m.in. awaria systemu informatycznego… A właściwie trudno powiedzieć, że to była „awaria”, bo on nigdy poprawnie nie działał. Tam był problem z systemem informatycznym, który nie „trawił” wyników, które spływały i to opóźniało ogłoszenie tych wyników. Dodatkowo jeszcze taka bardzo systematyczna rozbieżność tych wyników, które były powoli ogłaszane z exit polls, co oczywiście skłaniało ludzi do takiego przekonania, że: „zaraz, zaraz, jak to się dzieje, że ten sondaż do tej pory mówił prawdę a w pewnym momencie tak bardzo jest rozbieżny z tymi prawdziwymi wynikami?” I wreszcie, jak się potem okazało, problem był jeszcze z głosami nieważnymi. Te głosy nieważne, których było – przypomnijmy, prawie 18% – to gigantyczna partia ludzi, którzy nie oddali swojego głosu w wyborach do sejmików wojewódzkich. Ona wzbudziła podejrzenia. I najgorsze jest to, że wszystko to było hurtem, razem. W tej atmosferze podważenia zaufania do procesu wyborczego padło mnóstwo oskarżeń o to, że te wybory były sfałszowane na masową skalę, że doszło do jakiś gigantycznych nieprawidłowości, że nie wygrali ci, co właściwie powinni wygrać… To było bardzo destrukcyjne, nie tylko dla konkretnej siły politycznej, ale w ogóle dla nas jako wspólnoty – niezależnie od tego, jakie mamy poglądy. Wybory, to jest taki mechanizm, który nam pozwala w miarę pokojowo ustalać, kto rządzi i często jest jedynym i ostatecznym mechanizmem, do którego się odwołujemy. Te głosy nieważne okazały się niesamowicie ciekawym problemem badawczym w projekcie, który zorganizowała – można tak powiedzieć – Fundacja Batorego i Naczelna Dyrekcja Archiwów Państwowych … No i też zaczęło się to od postulatów, zgłaszanych przez Klub Jagielloński , tak więc były to zupełnie różne organizacje. TS: Klub Jagielloński jest raczej konserwatywny. A.G.: Tak…, takim think tankiem kojarzonym raczej z prawą stroną sceny politycznej, z konserwatywnym sposobem patrzenia na politykę. TS: W odróżnieniu od Fundacji Batorego, której bliżej jest do lewej strony. A.G.: Tak. Ale akurat w tej sprawie było nam zupełnie blisko. Nam zależało na tym, żeby to sprawdzić na tyle, na ile to możliwe naszym wysiłkiem, jako badaczy. Zajmujemy się badaniami empirycznymi: projektowaniem i badaniami sondażowymi, badaniami jakościowymi – każdy miał jakąś swoją ekspertyzę, którą do tego projektu wnosił. I myśmy rzucili to, w miarę możliwości czasowych i organizacyjnych, po to, aby zobaczyć, co się działo z tymi nieważnymi głosami. Udało nam się – i można powiedzieć, że jest bezprecedensowe – zabezpieczyć próbę kart wyborczych z losowo wybranych obwodów. Losowo po to, aby można było powiedzieć na podstawie próbki, co się stało w całym kraju. Oczywiście z jakimś marginesem błędu. TS: Dlaczego jest to bezprecedensowe? A.G.: Dlatego, że nigdy wcześniej nikt poza sądami rozpatrującymi protesty wyborcze, nie miał dostępu do kart wyborczych, które były użyte. One były co najwyżej dowodami w sprawach i wtedy można było otwierać te worki z nimi. Ale poza tym nikt, np. do celów badawczych, ich nie wykorzystywał. Nam się udało przekonać Krajowe Biuro Wyborcze i Naczelną Dyrekcję Archiwów Państwowych, która użyczyła nam powierzchni i zabezpieczyła te materiały u siebie. A jeśli wszystko dobrze pójdzie, to one też będą już zarchiwizowane i dostępne dla szerszej publiczności. Chociaż z tego, co wiem, nikt się nimi potem jakoś specjalnie nie interesował. A zapewne jeszcze dużo rzeczy można z nich wyciągnąć. Myśmy zrobili ten projekt po to, żeby zobaczyć, o co chodziło z tymi głosami nieważnymi i z czego one wynikały. Bo jeszcze jedna niefortunna zmiana, która weszła w życie przed tymi wyborami w 2014 roku polegała na tym, że obwodowe komisje wyborcze, te właśnie na najniższym szczeblu, nie notowały powodu, dlaczego głos był uznany za nieważny. Mógł być albo pusty albo wielokrzyżykowy, tzn. ludzie mogli postawić więcej niż jeden krzyżyk na więcej niż jednej liście. TS: To może mieć znaczenie, zwłaszcza w przypadku słynnej karty do sejmików z 2014 roku. A.G.: Tak, właśnie tak. TS: Zanim przejdziemy do szczegółów, chciałbym jeszcze Ciebie lub Was prosić o nieco dokładniejsze doprecyzowanie. Ponieważ mówiąc „karta wyborcza”, tak naprawdę nie mówimy o jednym bycie, tylko mówimy o szeregu dokumentów, które są stosowane do wyboru przedstawicieli na różnego rodzaju stanowiska i do różnego rodzaju organizacji. A.G.: Tak. TS: O jakiego rodzaju kartach wyborczych i wyborach możemy mówić? A.G.: Wybory samorządowe są najbardziej skomplikowane z tej całej palety różnych wyborów, jakie mamy w Polsce, ponieważ równocześnie bierzemy dział w kilku głosowaniach. I to jeszcze, co pewnie jest najtrudniejsze w tym całym biznesie: one odbywają się wg nieco różnych zasad. Np. jak idziemy do urn, kiedy są wybory samorządowe, to dostajemy od komisji wyborczej pakiet kart do głosowania. Głosujemy na zwykle jednostronicowej karcie wyborczej na wójta, burmistrza i prezydenta – swojego lokalnego włodarza. Ona ma kolor różowy. Na radnego – wówczas ona ma kolor biały i może być książeczką albo kartą jednostronicową. To trochę zależy do tego, czy jesteśmy w małej czy w dużej gminie. Jak mieszkamy poza dużymi miastami, to dostajemy jeszcze żółtą kartę i tam głosujemy na radnych powiatowych. Wszyscy dostają niebieskie lub błękitne karty i tam głosują na radnych do sejmiku województwa. No i jeszcze ludzie w Warszawie, żeby było ciekawiej, dostają też żółte karty: oni nie mają wyborów powiatowych, ale głosują na radnych dzielnicowych. Tak więc w najlepszym wypadku można dostać cztery różne kolory kart, czasem trzy. TS: Białe, żółte, różowe, niebieskie. A.G.: Dokładnie tak. TS: I jeszcze białe mogą być albo kartką albo mogą być książeczką. A.G.: Tak, no właśnie. I to wszystko sprawia, że to jest trudne. A poza tym, co jeszcze ciekawsze: ludzie są zainteresowani w różnym stopniu tymi wyborami, mającymi miejsce równocześnie. Najbardziej – i to wynika ze wszystkich badań sondażowych – najbardziej ludzi interesuje wybór władzy lokalnej: wójta, radnego. TS: Czyli tych bezpośrednich przedstawicieli. A.G.: Tych, którzy są w pewnym sensie najbliżej. Ci radni powiatowi też są przedstawicielami, tylko można powiedzieć, że są dalej. I ta ranga, prestiż szczebla powiatowego jest trochę niższy. Potem są mniej zainteresowani wyborami powiatowymi, a najmniej ze wszystkich badań, które na to mogą wskazywać, ludzie są zainteresowani wyborami sejmiku województwa. Sejmik województwa to jest u nas, zwłaszcza na obszarach peryferyjnych, takie ciało które nie wiadomo, czym się zajmuje i nie wiadomo, po co jest. Mało tego, przecież politycy, którzy się ubiegają o mandaty, niespecjalnie prowadzą kampanie w terenie. Tak więc to jest chyba najtrudniejszy proces wyborczy. I on jest także bardzo trudny organizacyjnie z perspektywy całej administracji wyborczej w Polsce. Trzeba pamiętać, że mamy w Polsce 2,5 tys. gmin, 380 powiatów, 16 województw. I każda z tych jednostek samorządowych jest podzielona na okręgi wyborcze. W każdym z okręgów wyborczych mamy inny wzór karty, bo są inni kandydaci. Te okręgi niektóre są mniejsze, niektóre większe. One się zawierają w sobie, granice nachodzą na siebie. Ponad 200 tys. kandydatów na różne urzędy startuje w wyborach samorządowych. Taka jest skala problemu. B.N.: I w tym momencie mózg wybucha. A.G.: Tak. B.N.: I dlatego tak naprawdę przyznaję, że lubię słuchać, jak Ty to tłumaczysz, ponieważ tłumaczysz to w dosyć skompresowanej wersji. Ale jak tego słuchałem za pierwszym razem, to przypominałem sobie tylko niektóre rzeczy. Ja w ogóle skończyłem politologię, więc coś mniej więcej już słyszałem, coś mniej więcej rozumiałem. Ale dla standardowego odbiorcy, dla standardowego obywatela to jest absolutnie nieczytelne, w żaden sposób. On po prostu przychodzi do urny i musi zobaczyć: co mam zrobić. Widzi to na 4 lub 3 rodzajach kartki z bardzo konkretnym poleceniem. I gdzieś tutaj ma duży problem, żeby połączyć ten obszar wiedzy: co ja mam zrobić, na kogo głosuję i dlaczego, jak mam to zrobić i jakie to przyniesie efekty? TS: Innymi słowy wiemy już, jakie mamy karty do głosowania i jak to wygląda w Polsce. Chciałbym Was teraz zapytać, na bardzo wysokim, abstrakcyjnym i trochę korporacyjnym poziomie, czy w Polsce karty do głosowania są zaprojektowane dobrze czy źle? A.G.: Bartosz, Ty jesteś większym ekspertem od projektowania. B.N.: Ja mam wrażenie, że one nie są do końca zaprojektowane. One zostały ułożone tak, żeby mniej więcej spełniały wszystkie wymogi prawne. Natomiast to nie zostało zaprojektowane. Gdyby patrzeć na proces układania tego, jak to ma wyglądać i mówić, że to jest projektowanie, to tak: w jakiś sposób to zostało zaprojektowane. Ale żeby powiedzieć, że to zostało zaprojektowane tak, żeby ułatwić odbiorcy i głosującemu oddanie głosu – to nie. To jest absolutnie nieprzyjemny i niewygodny dokument, który już wcześniej sprawiał problem. I to, z czym my się zmierzyliśmy w tym przypadku, to był nowy projekt książeczki wyborczej. A.G.: To się nazywało „zbroszurowana karta do głosowania”. B.N.: Broszura, tak jest. Ona składa się z 3 części. Pierwsza część, to jest instrukcja głosowania. Druga część, to jest lista a właściwie spis treści tego, jakie komitety są w tej broszurze. A potem każda kartka, to jest jedna, osobna lista kandydatów. TS: Związana z konkretnym komitetem wyborczym bądź partią polityczną, która ich…? A.G.: Tak. TS: Poprawiajcie mnie, gdy mówię coś źle. A.G.: Właśnie, bo tu jeszcze trzeba wyjaśnić, odnośnie tych kart wyborczych. Jest problem, już nie tyle z projektem karty do głosowana, ale z projektem systemu wyborczego. Trzeba pamiętać, że w Polsce mamy z jednej strony wybory większościowe, czyli wybory takie, które są bardzo mocno spersonalizowane. Oddajemy głos na osobę i to jest głos na tą konkretną osobę. Ten, kto dostanie najwięcej głosów – w przypadku wyborów na burmistrza musi dostać połowę + jeden głos, ten dostaje mandat. I tu jest sprawa prosta. W jednomandatowych okręgach wyborczych tak to działa, w wyborach na burmistrza też tak to działa. TS: W prezydenckich również… A.G.: I w prezydenckich wyborach również tak to działa. I to jest system, który jest najbardziej intuicyjny. Chociaż ma oczywiście swoje liczne wady, np. to, że można zdobyć 20% głosów w jow-ie, czyli w tym jednomandatowym okręgu wyborczym i zostać radnym, mimo, że 80% ludzi głosowało na innych. Ale on jest łatwy w obsłudze z perspektywy głosującego. Trzeba pamiętać, że mamy jeszcze w Polsce system proporcjonalny , który oczywiście ma pewne zalety, ale ma też wady. Na czym on polega? My musimy zagłosować jednocześnie w pakiecie na listę wyborczą i na kandydata. Nie ma możliwości kandydowania w tym systemie bez komitetu wyborczego , znikąd. Musi być lista kandydatów. Ta lista zwykle jest dosyć długa, bo komitetom wyborczym opłaca się wystawiać dość długie listy, bo każdy jakieś głosy uciuła. Na podstawie tych wszystkich oddanych głosów okazuje się, ile mandatów przysługuje tej liście. I dopiero wtedy bierze się pod uwagę głosy oddawane na poszczególnych kandydatów, na poszczególne osoby, które są na tej liście. Natomiast z perspektywy wyborcy – wszystko na to wskazuje – że mnóstwo ludzi dalej na to patrzy, jak na głosowanie personalne. To znaczy szukają swojego kandydata, głosują na tego kandydata, chcą go znaleźć na tej liście. I to jest to napięcie pomiędzy głosowaniem na listy a głosowaniem na konkretne osoby. A w pojęciu niektórych oddali oni głos na człowieka z sąsiedztwa, znajomego, znajomego znajomych… A de facto w pierwszej kolejności ich głos zostanie policzony jako głos na listę. Chodziło też o to, żeby ten projekt karty wyborczej odzwierciedlał to choć trochę. Tzn., żeby na przykład na każdej stronie była odrębna lista, ale żeby ludzie wiedzieli, że muszą zagłosować na konkretną osobę, którą mają do wyboru z tej listy. I nie mogą wybrać nikogo innego z innej listy. Nie mogą zagłosować na sąsiada z PSL-u, sąsiada z PiS, sąsiada z Platformy…, i wszystkich tych swoich sąsiadów wybrać, ludzi których znają. Wówczas ich głos będzie nieważny. TS: Jasne. Chciałbym zapytać o jeszcze dwie rzeczy, zanim pójdziemy dalej. Po pierwsze, w jaki sposób zostaje podjęta decyzja, jak ta karta wyborcza ma wyglądać? A.G.: To jest dość sztywny gorset reguł prawnych. Kodeks wyborczy mówi sztywno o tym, jak powinna wyglądać karta wyborcza, choć oczywiście nie przesądza wszystkiego. Wszystko powinno przesądzić zarządzenie Państwowej Komisji Wyborczej, która przed każdymi wyborami wydaje wzór karty wyborczej ( przykłady z 2014 roku ), na podstawie której są sporządzane karty w poszczególnych okręgach. Można powiedzieć, że bardzo dużo jest tu zdeterminowane regułami. Pole manewru jest… B.N.: …stosunkowo niewielkie. A.G.: Niewielkie. A my w tym procesie, w którym że próbowaliśmy zaprojektować alternatywną kartę, lepszą naszym zdaniem kartę, przyjęliśmy że nie jest możliwa zmiana prawa. Przeprowadzenie tego przez parlament… TS:…zwłaszcza w 2018 roku, który jest dość kłopotliwy. A.G.: Nawet, jak próbowaliśmy to robić wcześniej, to też zakładaliśmy, że w ogóle ruszanie tego tematu jest problematyczne i może się tylko obrócić na gorsze, bo w ostatniej chwili ktoś może będzie chciał wrzucić jeszcze coś, jakąś zmianę. Wtedy cały ten proces się wysypie. Tak więc jest dość sztywna regulacja pod tym względem. Ale to nie znaczy, że nie można nic zrobić. TS: Czyli reasumując: z jednej strony jest ustawa, która nakłada sztywny gorset. Oprócz tego jest rozporządzenie… A.G.: Zarządzenie Państwowej Komisji Wyborczej. TS:…Państwowej Komisji Wyborczej, które w obrębie tego gorsetu pozwala na jakieś relatywnie niewielkie zmiany. B.N.: Tak. I to jest tak naprawdę brief projektowy. Jeszcze dopełnieniem tego briefu projektowego jest to, w jaki sposób wygląda wzór, stworzony przez Krajowe Biuro Wyborcze. I to, jak oni widzą treść poleceń, wygląd pierwszej, drugiej i kolejnych stron i konkretne, już drobne smaczki, np. że gdzie jest strona… Takich smaczków jest bardzo dużo. I brief polegał na tym, że po prostu zobaczyliśmy jak to wygląda, zobaczyliśmy, jak niewielkie pole manewru tak naprawdę mamy w rzeczywistości… TS:…i zapłakaliśmy. B.N.: I zaczęliśmy płakać. Tak było. TS: Jasne. Odnośniki do tej ustawy oraz te przykłady również zamieścimy w notatkach do tego odcinka. W zasadzie bardzo odpowiedzieliście mi już na pytanie, dlaczego projektowanie kart wyborczych jest takie trudne. Ponieważ po pierwsze, klient jest trudny, w rozumieniu jego dojrzałości i procesów, jakie trzeba zaspokoić. Po drugie, są ograniczenia, które wynikają z prawa, które jest trudno zmienić. Ale czy jest jeszcze jakiś problem, taki fundamentalny, jeśli chodzi o przeprojektowywanie kart wyborczych? Organy administracji publicznej też bywają różne. Mamy do czynienia z Ministerstwem Cyfryzacji, ale mamy też do czynienia np. z Ministerstwem Ochrony Środowiska. To są dwa organy, które reprezentują dość różne sposoby podchodzenia do cyfrowych usług publicznych. Nie tylko cyfrowych, ale ogólnie, do usług publicznych. B.N.: Tak. TS: Jak to wygląda, jeśli chodzi o Krajowe Biuro Wyborcze i Krajową Komisję Wyborczą? I przy okazji, jeśli moglibyśmy jeszcze raz przypomnieć na czym polega rozróżnienie, to byłoby cudownie. A.G.: Jeśli chodzi o rozróżnienie, to Państwowa Komisja Wyborcza to grono sędziów, którzy decydują o tych wszystkich najważniejszych sprawach, dotyczących wyborów: podejmują te decyzje, wydają instrukcje. Ale oni nie mają żadnego tzw. własnego aparatu urzędniczego. Czyli po prostu administrację tym sędziom, tj. zarówno obsługę PKW, jak i administrację procesu wyborczego w terenie zapewnia Krajowe Biuro Wyborcze. To jest po prostu organizacja urzędnicza, która w pewnym sensie zajmuje się w Polsce organizacją wyborów w praktyce. B.N.: Jest coraz więcej urzędników, którzy doskonale znają stronę obywatel.gov.pl i wzorują się na niej. Wzorują się na prostych formularzach, na prostych usługach i wiedzą doskonale, że jeżeli trzeba tworzyć cyfrowe usługi i usługi po prostu publiczne, to one powinny być bardzo blisko tego, co chyba Ty nazwałeś „klientem”. Jak to zrobić, aby było to jak najbardziej pro obywatelskie? Spotkałem wielu takich urzędników, którzy starają się tworzyć i realizować coś, co będzie po prostu użyteczne i dobre. Natomiast Adam, powiedziałeś coś takiego, że jest coś głębiej, tam, gdzie światło nie dociera. I rzeczywiście, gdzieś tam, w tamtych okolicach jest niestety KBW. To są dosyć skostniałe organizacje i instytucje. I to był przykład tak zrobionych konsultacji społecznych, jeżeli chodzi o KBW: zorganizowało ono konsultacje społeczne, mające pokazać, że jest ruch wokół tworzenia lepszych kart wyborczych. No ale to były takie ruchy pozorowane, w dużej mierze. TS: To jest ten raport , o którym rozmawialiśmy także przed wejściem na antenę. A.G.: To są też nagrania na Youtube , tego jak wyglądały te konsultacje i tzw. eksperymenty z osobami niepełnosprawnymi. TS: I te słynne płachty też, tak? N.B.: Tak, tak. I to jest właśnie to, jak pokazać, że coś robimy. Czyli np. testujemy: „proszę Państwa, zobaczcie: to jest płachta wyborcza, która jest jedną z propozycji”. I wtedy jest wyciągany taki największy z możliwych format: mapa ścienna w formacie A0. No „i teraz proszę zobaczyć, jak bardzo niewygodny jest ten format i proszę, niech Państwo zwrócą uwagę szczególnie na to, jak niewidoma pani Alina spróbuje teraz oddać głos. I zobaczcie Państwo, jak bardzo trudne to jest w odróżnieniu od najlepszej formy, jaką tutaj przedstawiamy: broszury.” I tak mniej więcej wyglądały te konsultacje społeczne. Tak więc to jest jeszcze dalekie od takiego klientocentrycznego podejścia i obywatelocentrycznego podejścia. Chociaż my troszeczkę skorzystaliśmy na tych konsultacjach, ponieważ była to furtka otwarta dla wszystkich. Tak więc my skorzystaliśmy z tego w taki sposób, że propozycje, które my wypracowaliśmy, po prostu oddaliśmy Krajowemu Biuru Wyborczemu, żeby oni mogli skorzystać z naszych rozwiązań w dowolnym zakresie. I niektóre rzeczy się udały. TS: Ale czy dobrze rozumiem, że Krajowe Biuro Wyborcze nie prowadzi de facto konsultacji tak stricte z NGO-sami, tylko odbywa się to w ramach konsultacji publicznych, gdzie są zapraszane setki albo czasem tysiące osób? A.G.: Nie. To w ogóle odbyło się, jak mam wrażenie, po raz pierwszy. Chyba w ogóle po raz pierwszy – co w pewnym sensie można powiedzieć, że jest naszym sukcesem… N.B.: Fundacji Batorego, która walczyła od dawna o to, żeby ruszyć temat kart wyborczych. A.G.: To też jest problem takiego legalistycznego podejścia. Tzn., ja widzę tutaj pewien opór środowiska bardzo konserwatywnych prawników, przywiązanych do litery prawa. I ja rozumiem trochę te legalistyczne podejście w tym sensie, że ono potem ułatwia… N.B.: Jest ostoją. A.G.: …rozstrzyganie różnych spornych spraw w sądzie. Czyli np. czy coś było zgodne z literą prawa czy też nie. Koniec końców przecież to często może się skończyć w sądzie. Natomiast to stoi w ogromnej sprzeczności z tym, co my nazywamy „użytecznością”. I instrukcja, napisana przez legalistę, to jest instrukcja, która ma dziesięć linijek. To tak, jak z umowami. Instrukcja, która jest użyteczna, ma jedną linijkę. I ten spór, jak mam prażenie, do tej pory był rozstrzygany w KBW wyraźnie na korzyść takiej opcji legalistycznej. I dlatego mieliśmy takie karty, jakie mieliśmy. Tzn., tam nikomu nie przeszkadzało to, że zdanie miało 23 wyrazy i łamało się w pięć linijek. N.B.: Ale prawnie było poprawne. A.G.: Tak. Mało tego, ono w gruncie mówiło o bardzo wielu warunkach oddania ważnego głosu. Nawet takich, których prawdopodobieństwo wynosiło jeden promil. TS: Czy próbowaliście pod kątem indeksu mglistości mierzyć poziom zrozumienia? N.B.: Testowaliśmy to. A.G.: Badaliśmy to różnymi narzędziami i chyba wychodziło tam, że… N.B.: Szesnaście lat nauki. TS: Czyli wyższe albo doktorat, o ile dobrze pamiętam. A.G.: Tak. W tej oryginalnej formie, jaka padała w 2014 roku, to było rzeczywiście bardzo dużo. N.B.: I nawiązując jeszcze do Twojej poprzedniej audycji z Tomkiem Piekotem , to rzeczywiście jest tak, że my też te swoje wersje przepuszczaliśmy przez Jasnopis . A.G.: No i tam jest też nieoceniona pomoc Katarzyny Kłosińskiej , którą niektórzy pewnie znają z radiowej Trójki, ze wspaniałych audycji o tym, skąd się biorą różne wyrazy. To było niesamowite, bo ona pomogła nam bardzo we wytknięciu miejsc, w których można coś skrócić, powiedzieć jaśniej i krócej. Właściwie jasność tej instrukcji myślę, że jest w dużej mierze jej zasługą. To też jest rodzaj umiejętności, która jest trudno namacalna i którą właśnie filolodzy mają często w małym paluszku. I to jest mam wrażenie, pewien rodzaj obycia redaktorskiego, że umie się powiedzieć w krótkich i prostych słowach, o co chodzi. N.B.: Ponadto ten gorset, ten bardzo ciasno zawiązany gorset, jeśli chodzi o możliwości prawne i o zmianę tego, jak wygląda karta wyborcza, powodował, że każde słowo ma znaczenie. To była gra o niuanse, czyli np. o samo słowo „kartka” czy „strona”? „Kartka” to prawie jak „karta”. A po co dodawać takie sformułowanie? Ludzie jeżeli mówią, że coś jest na którejś… „kartce”? Nie, mówią, że na „stronie”. Tak więc dużo było takich propozycji w tym, co my zaproponowaliśmy: jak zrobić, żeby to rozegrać trochę prościej. W ogóle jest jeszcze chyba coś, czego nie powiedziałem, a mianowicie tak naprawdę to była trochę walka o to, jak zrobić multidyscyplinarny zespół projektowy, w którym będzie osoba odpowiedzialna za język, za upraszczanie tego języka, za możliwości prawne, za to, żeby zobaczyć, jakie spektrum pracy jesteśmy w stanie wykonać. Kto powie, czy to co wymyślamy, w ogóle ma uzasadnienie, jeżeli chodzi o procedury prawne i szereg tego typu rozwiązań. Mniej więcej taki zespół udało się stworzyć, tylko że wewnętrznie oczywiście. A.G.: Tak, bo my zaproponowaliśmy takie działanie wspólne. TS: Jako Fundacja Batorego? A.G.: Tak. To znaczy właściwie jako Fundacja Batorego i jako grupa ekspertów. My jesteśmy z Fundacją Batorego związani w dosyć luźny sposób. To jest tak, że my służymy swoją wiedzą przy różnych projektach, w momentach gdy coś się dzieje. Ale etatowo nie jesteśmy zatrudnieni w Fundacji. Przy tej okazji spotkaliśmy się wspólnie z KBW i zaproponowaliśmy im, żebyśmy to wspólnie zrobili. Tzn., że my dostarczymy część ekspertów, którzy pracują nad tym w Fundacji i mają wystarczającą wiedzę, ekspertyzę itd. I my zapraszamy ich też w tym sensie, żeby oni byli nawet gospodarzami tego procesu i włożyli też coś ważnego od siebie, co jest ich doświadczeniem. Przecież to są ludzie, którzy często od 1990 roku w Polsce przeprowadzają wybory. Tam prawdopodobnie siedzą w tym urzędzie ludzie, którzy te karty do głosowania…, nie chcę powiedzieć, że projektowali, ale robili, tworzyli, składali – być może nawet od roku 1989. Ich wiedza… TS:…mogłaby być nieoceniona. A.G.: Tak. I nam jej brakowało. Ale KBW dosyć chłodno zareagowało na tę propozycję. I ja teraz z perspektywy też chyba trochę ich rozumiem. Tzn., że wizerunkowo, dla instytucji organizującej wybory współpraca z Fundacją Batorego, która wiadomo za czyje pieniądze działa… TS: (ironicznie – red.) W sensie, że węgierskie? A.G.: Tak, oczywiście taki jest powszechny wizerunek w niektórych kręgach, tego co robi Fundacja. I być może to był powód, dla którego nam tą czarną polewkę podano. Ale myśmy się nie zrazili. Tzn. PKW i KBW zaczęli robić swoją procedurę konsultacji. Myśmy się poczuli w pewnym sensie zaproszeni. Tak więc powiedzieliśmy: no dobrze. Stworzyliśmy zespół własnym sumptem i postanowiliśmy, że spróbujemy położyć na stole komplet karty. B.N.: Jako jedną z propozycji. TS: No właśnie i to mnie prowadzi do kolejnego pytania. Jesteście cudownymi gośćmi, bo w zasadzie nawet nie muszę zadawać kolejnych bardzo płynnie. Jak wyglądał z Waszej strony proces projektowania kart? B.N.: Ja z chęcią powiem, jak wyglądał, ale najpierw powiem jak chciałem, żeby wyglądał. Idealnie było by tak, żebyśmy mieli właśnie multidyscyplinarny zespół projektowy. Moim marzeniem było to, żeby do tego zespołu projektowego zaprosić osoby, które naprawdę liczyły głosy własnoręcznie. Każdą kartkę przewróciły tyle, ile trzeba. I żeby oni też wypowiedzieli się, co by im mogło to ułatwić potencjalnie. Bo ja widzę tutaj kilka takich obszarów, które można by zaprojektować tak, żeby ułatwić nie tylko oddawanie głosów, ale także ich liczenie. I też chcieliśmy wprowadzić kilka takich osób, które mogą być głosem tych, którym głosować jest trudno. Czyli właśnie osoby chociażby niedowidzące, osoby, które mają problem z np. trzęsącą się ręką. TS: Także osoby starsze. B.N.: Tak, dokładnie tak. I to było nasze marzenie. A.G.: Myśleliśmy o tzw. first time voters , czyli o ludziach, którzy po raz pierwszy pójdą do wyborów niebawem, takich wyborcach dopiero wchodzących na rynek. B.N.: Tak, czyli tych wyborców – tak właśnie dobrze to nazwałeś, wchodzących na rynek. Tych wszystkich świeżaków, którzy z pełną intencją i świadomie chcieliby podejść do tego, że są uczestnikami naszej demokracji i tego całego życia publicznego. No i to był plan. TS: A potem się zaczęło, jak w każdym typowym projekcie… B.N.: A potem zaczęło się tak, że mamy gdzieś jakieś ograniczenia: tego nie wolno, tam nie można, w to nie wchodźmy, tu ustawa, tu za dużo słów, za mało takich, tu jednak zbyt rozwadniane i prawnicy nam utną tą dyskusję zbyt szybko… Tak więc suma summarum wyglądało to w ten sposób, że po zebraniu wszystkich oczekiwań, my mieliśmy ze 2-3 iteracje, gdzie ja razem z Kariną Ogórek , którą serdecznie pozdrawiam i macham do niej – najpierw z Kariną a potem kolejne iteracje robiliśmy z Renią, ją też pozdrawiam bardzo serdecznie – która jest już specjalistą od DTP i która pozwoliła… TS: Od składu. B.N.: Od składu druku – tak, dokładnie. I my próbowaliśmy w kolejnych iteracjach donosić coraz to lepszą wersję karty. No i było tak, że my projektowaliśmy i przynosiliśmy to na spotkanie z zespołem ekspertów Fundacji Batorego. Oni mówili: dobrze, tu troszkę tak, tu tak, a spróbujmy tak… TS: Piksel w lewo, piksel w prawo … B.N.: Trochę tak. Ale stąd tak naprawdę wzięła nam się koncepcja przetestowania: my to nazywaliśmy „stworzenie testów obciążeniowych”. To „testy obciążeniowe”, które polegały na tym, żebyśmy mogli zobaczyć, jak bardzo możemy wypełnić kartę, jaką ilością list wyborczych i jaką ilością kandydatów na tych listach wyborczych tak, żeby to było maksymalne obciążenie, czyli jakby maksymalna ilość, ale przy zachowaniu maksymalnej czytelności tej karty. TS: Czyli stosując analogię bardziej do cyfrowego świata, staraliście się projektować z uwzględnieniem nie najbardziej optymistycznych warunków, tylko uwzględniając, że nazwiska kandydatów, np. może to być Jan Chrzęszczybrzyszczykiewicz… A.G.: Ale „Jan” jest za krótkie, zdecydowanie… TS: Tak. Szczepan, Władysław… B.N.: Weźmy Szczepana Władysława – podwójne imiona… TS: Naprawdę? B.N.: Tak, tak – musi to być cała sztuczka. A.G.: Podwójne imiona i podwójne nazwiska robią najwięcej kłopotu. B.N.: I to była jedna z tych rzeczy, gdzie staraliśmy się jeżeli już testować, to najbardziej skrajne wersje. Tak więc braliśmy zarówno najdłuższe nazwiska, najdłuższe możliwe listy jakie się dało i najdłuższe…co my jeszcze testowaliśmy z tych skrajności? A.G.: Jak dużo kandydatów na liście i jak dużo list na karcie. Bo to, co nas interesowało, to to, że chcielibyśmy sprawdzić, w jak dużym odsetku okręgów wyborczych w kraju można by zastosować płachty, które nie będą wyglądać jak mapa ścienna, tylko będą poręczne. TS: Jeszcze chciałbym wrócić, bo wiemy, czym jest płachta i czym jest książeczka i czym jest broszura, ale gdybyśmy mogli bardzo krótko przypomnieć naszym słuchaczom, czym właściwie te trzy byty się miedzy sobą różnią? B.N.: Słusznie. Adam, to ja opowiem o karcie-płachcie a ty opowiedz o broszurach. A.G.: Dobrze. B.N.: Są dwa byty. Pierwsza, to karta-płachta . To jest ta, którą można zobaczyć jednym rzutem oka: ilu jest kandydatów i ile list wyborczych w danym głosowaniu. No i de facto bardzo prosta instrukcja obsługi, ze wskazaniem w jaki sposób oddać głos poprawnie. To jest karta-płachta. A.G.: A broszura, czyli książeczka , to jest karta wyborcza, która ma postać takiego zeszytego trwale zeszyciku w którym na nieparzystych stronach… B.N.: …w formacie A4… A.G.: …jest umieszczona treść. Ten format jest A4 lub ciut większy, niż A4, jeśli taka pojemność nie wystarcza do umieszczenia wszystkich kandydatów, bo to jest także określone instrukcją. I na tych stronach nieparzystych ma być nadrukowana informacja, na stronach parzystych jest pusto. Według kodeksu wyborczego na pierwszej stronie musi być tylko i wyłącznie instrukcja i tytuł tej karty – do czego w ogóle to jest karta. Potem na kolejnej stronie ma być spis treści, czyli wykaz list wyborczych, na które można zagłosować. Ale nie można tam postawić żadnego, tj. nie powinno się tam stawiać żadnego krzyżyka, bo przecież nie głosujemy na same listy. Musimy znaleźć sobie te listy dalej. TS: Mimo, że tak jak powiedziałeś, de facto i tak głosujemy na te listy. A.G.: Tak. Mimo, że głosujemy na te listy. Ale w Polsce nie może być głosu, bez wskazania kandydata. TS: Po 1989. roku, bo wcześniej wydaje mi się, że można było… lista krajowa była? A.G.: Tak, ale na liście krajowej też byli konkretni kandydaci. TS: Głosowanie bez skreśleń… A.G.: To był 89 rok. To był właściwie jedyny raz i to było bardziej skomplikowane głosowanie. Bez skreśleń było jeszcze w PRL-u. Natomiast w 89 tam jeszcze były karty, które miały dużo mniej nazwisk. Ze względu na umowę z Okrągłego Stołu, była strona solidarnościowa. To jest w ogóle ciekawy case tego, jak projektowano system wyborczy w ramach umowy okrągłostołowej. Wszystkim wydawało się, jakie to skutki przyniesie, a przyniosło zupełnie odwrotne. TS: O tym chciałem porozmawiać jeszcze na koniec, przy okazji gerrymanderingu , ale powróćmy do… A.G.: Tak więc wracając do książeczki. Książeczka jest bytem, w którym rzeczywiście treść jest umieszczona na kolejnych stronach. I to, co jest ważne z percepcyjnego punktu widzenia to to, że myślenie i działanie wyborców musi być hierarchiczne. W pierwszej kolejności musi on znaleźć właściwą stronę, na której jest lista wyborcza, na którą chce zagłosować. Otworzyć sobie na tej stronie, znaleźć kandydata i dopiero wtedy go wskazać krzyżykiem. Czyli w sytuacji, w której postawi krzyżyk na stronie z jedną listą i krzyżyk na stronie z inną listą, ten głos jest nieważny. W książeczce nie widać tego na pierwszy rzut oka. Bo na płachcie wszystkie listy widać od razu. W książeczce jest ten problem, że można dużo łatwiej postawić głos wielokrzyżykowy. Książeczka ma jeszcze jeden mankament. Jakkolwiek ona jest poręczniejsza, żeby ją ze sobą zabrać do kabiny do głosowania i zagłosować w sposób tajny, to tak: można powiedzieć, że pod tym i wieloma innymi względami jest ona bardziej poręczna. Ale jest ona kłopotliwa w liczeniu głosów. To wiemy doskonale, bo ja byłem w tych archiwach państwowych i przerzuciłem tymi rękoma tysiące kart do głosowania i wiem też, jak wygląda praca obwodowych komisji wyborczych, które muszą to zrobić w jedną noc. My robiliśmy to dużo dłużej i nie nocą. Oni muszą to zrobić w jedną noc. Tzn., muszą znaleźć stronę, na której jest krzyżyk, ale to nie jest jeszcze koniec. Muszą sprawdzić, czy to jest jedyny krzyżyk w tej książeczce, więc muszą przejrzeć tę książeczkę do końca. A w województwie mazowieckim te książeczki miały, jeśli dobrze pamiętam, 20-parę stron. Tak więc to nie jest krótka piłka. To jest wertowanie w każdych wyborach objętościowo skomplikowanej konstrukcji. B.N.: I najlepsze: ten test obciążeniowy, gdzie chcieliśmy sprawdzić, jak najbardziej użyteczna będzie karta-płachta vs. karta-broszura i… Adam, powiedz, bo Ty to liczyłeś własnymi rękoma, w ilu procentach okręgów wyborczych karta-płachta miałaby zastosowanie? A.G.: My próbowaliśmy zrobić taką symulację. Wiadomo, że nigdy nie wiadomo, ilu kandydatów się wystawi w konkretnych wyborach, ilu kandydatów będzie i jakie będą oni mieli imiona i nazwiska. Ale my mieliśmy bazę danych z wynikami wyborów z poprzednich edycji, z 2006, 2010 i 2014 roku. Tak więc można powiedzieć, że to pokaźny zbiór, na którym mogliśmy sobie różne rzeczy przetestować i sprawdzić jak to było wcześniej. No i zakładając, że teraz może być podobnie – to jest prawdopodobne – chcieliśmy sprawdzić, jak często trzeba będzie stosować książeczki a w jakim procencie przypadków można tego uniknąć. No i oczywiście do tego potrzeba dwóch wiadomości: po pierwsze, trzeba wiedzieć, ile jest list w okręgu i ile kandydatów maksymalnie jest na każdej z list. To także jest określone regułami wyborów w Kodeksie Wyborczym. Komitety mogą wystawić maksymalnie iluś kandydatów. Nie wchodźmy teraz w detale ilu. Chodzi o to, że te dane mieliśmy w bazie danych. Pozwoliło nam to na obliczenie, że w zasadzie płachty, czyli te karty jednostronicowe formatu A2… TS:…a format A2 to jest, przypomnijmy… A.G.: 4 razy A4, czyli jeszcze takie, które uznaliśmy za w miarę poręczne i takie, które można ze sobą spokojnie zabrać na typowy stół w obwodowej komisji wyborczej. Można tego użyć, jeśli dobrze pamiętam, w 95% okręgów wyborczych. TS: Przygotowując się do tej rozmowy, przeglądałem te dane liczbowe i też 95% utkwiło mi w pamięci. A.G.: Czyli dobrze pamiętam. Oczywiście są skrajne przypadki, jak w województwie mazowieckim. Tam jest bardzo dużo list kandydatów i nie sposób ich wszystkich upchnąć w sensowny sposób na karcie wyborczej. B.N.: Wtedy rzeczywiście musiałaby to być płachta wielkości A0. To nie ma sensu. A.G.: Jeszcze gorzej sprawa wygląda w wyborach do sejmu. Jak myślimy o wyborach samorządowych, to też musimy pamiętać, że nie projektujemy tego w oderwaniu od całej reszty wyborów. Tzn., uznaliśmy, że skoro projektujemy i myślimy o kartach wyborczych do zastosowania w wyborach samorządowych, to one musza być łatwo adaptowalne i możliwe do zastosowania z tą samą lub bardzo podobną instrukcją i wzorem, w wyborach do sejmu i w wyborach do Parlamentu Europejskiego, ponieważ one są wg podobnej ordynacji wyborczej organizowane. Tylko w wyborach do sejmu jest ten problem, że listy mogą być jeszcze dłuższe, zwłaszcza w niektórych okręgach. W Warszawie np. lista może liczyć nawet 40 kandydatów. I jak w Warszawie wystawi się 10 komitetów wyborczych z 40-toma kandydatami, tj. maksymalnie 40-toma kandydatami każdy, to już mamy 400 kandydatów. I to jest problem. Natomiast w wyborach samorządowych te listy są krótsze. W większości powiatów i gmin w Polsce jest niewiele komitetów wyborczych, wystawiających tych kandydatów. W związku z tym my uznaliśmy, że nie jest tak, że książeczka jest potrzebna wszędzie. Książeczka jest potrzebna w bardzo specyficznych sytuacjach. I być może rozsądniej byłoby powiedzieć, że książeczka jest rozwiązaniem wyjątkowym, skoro już mamy taki system wyborczy, który pozwala tak długaśne listy wystawiać. To już jest inna dyskusja, czy to jest sensowne, funkcjonalne itd., ale żeby podstawowym rozwiązaniem była płachta. B.N.: I to spowodowało wybuch głów w Krajowym Biurze Wyborczym, ponieważ to oczywiście spowodowałoby masę konsekwencji w postaci logistyki i tworzenia tych kart. Te karty też są tworzone tuż po tym momencie, kiedy zarejestrują się kandydaci. Czyli stosunkowo niedużo czasu byłoby na przygotowanie tych kart. No i to spowodowało, że KBW łatwo obcina projekt albo wynaturza go, sugerując, że karty-płachty są złym rozwiązaniem. A.G.: Czasem, bardzo rzadko, ale czasem wspomina się też o innych bytach do głosowania, takich jak harmonijka . I chyba w 2015 – bo to była wówczas reakcja na ten kryzys wokół wyborów 2014 roku – rzeczywiście chyba proponowane było, co by było, gdyby w wyborach do sejmu karta miała postać takiego okrągłego kartonika . TS: Rozumiem, że tego typu koncepcje, mimo że być może pod względem projektowym nie są one kompletnie złym pomysłem, nigdy nie były poważnie rozpatrywane? B.N.: Może nawet były, ja tego nie wiem. Ale to nawet może być bardzo dobry pomysł, zwłaszcza harmonijka . Natomiast w tym obecnym konstrukcie prawnym jest to niemożliwe. TS: Zatrzymaliśmy się w naszej rozmowie, która ma sporo dywagacji, na momencie, kiedy zanosicie tą swoją kartę do grona ekspertów. Do mądrych głów, które mówią: okej, albo niekoniecznie okej. I wówczas wracacie do projektowania. Ale czy wykonaliście ten kolejny krok na przód, którym byłoby przygotowanie tych kart i testowanie tego na większej populacji potencjalnych odbiorców? B.N.: Na większej nie, ale chociażby Adam poszedł do swoich studentów i tam pokazywał te prototypy, które stworzyliśmy, po to, żeby zgarnąć jakikolwiek feedback, żeby mieć jakikolwiek sygnał zwrotny czy to może być dobre. TS: Bardziej ilościowy, niż tylko i wyłącznie jakościowy. B.N.: Tak, dokładnie tak. A.G.: Tu w ogóle chodziło też o takie wyjście poza grono ludzi zaangażowanych bezpośrednio w projekt. Bo w pewnym momencie już się nam wszystkim to trochę opatrzyło, jak to wygląda i w jakim kierunku zmierza. I to był taki moment, że nawet jeśli ta informacja zwrotna była bardziej jakościowa – a mam wrażenie, że była jednak bardziej jakościowa niż ilościowa – to ona nas jakoś popychała trochę w kierunku, dotyczącym tego, jaka czcionka, jaki rozmiar kratki, jakieś impresje na temat kolorów, przewracania stron w kartach… B.N.: Pion, poziom i takie różne rozwiązania… A.G.: Tak. To jest akurat poziom, ale testowaliśmy na testach obciążenia także wersję pionową. TS: Macie chyba opublikowaną tą wersję. A.G.: Tak, bo myśmy to wszystko opublikowali w pakiecie ( projekt 1 , projekt 2 , projekt 3 ). Zrobiliśmy krótką konferencję dla mediów, także z nadzieją że to zafunkcjonuje w przestrzeni publicznej jako taki komunikat: zobaczcie, to jest nasz pomysł. I rzeczywiście jest tak, że myślę, że wpłynęło to w jakimś stopniu ostatecznie na ewolucję tej karty, którą PKW rozwijała w ramach procesu konsultacji. Oni też nie stali w miejscu. Oni wiedzieli, że powtórzenie tej karty z wyborów w 2014 będzie błędem i że trzeba ją zmienić. I ją zmienili, można powiedzieć, że w pewnym sensie po swojemu. Chociaż ja mam poczucie, że koniec końców na jakieś drobne elementy tego ten nasz proces wpłynął. Myślę, że to te piktogramy, które umieścili w swoim projekcie końcowym i uznali za końcowy, choć nie wiadomo, czy teraz on będzie funkcjonował czy się zmieni w związku ze zmianami w kodeksie wyborczym – zobaczymy. B.N.: Zmniejszenie ilości konkretnych słów… A.G.: …i skrócenie zdań. B.N.: Tak, skrócenie zdań. Zamiast 5 punktów o tym, jak oddać głos, przejście do 4. My sugerowaliśmy 3 i delikatną uwagę poniżej. A.G.: Tak. Tam był taki moment w którym KBW bardzo zależało na tym, żeby była informacja, że to jest karta wyborcza i nie można jej drzeć na kawałki. Mimo, że my wiemy, że odsetek ludzi drących kartę wyborczą na kawałki i czyniących swój głos nieważnym, jest śladowy. Przecież to nie jest tak, że instrukcja musi mówić o wszystkich możliwych warunkach oddania ważnego głosu. Bo przecież nie wolno też np. przerobić pieczęci na swoją modłę. I nie wolno robić mnóstwa rzeczy, które nie są w prawie opisane. I to wcale nie znaczy, że musimy to wszystko pisać w instrukcji. W instrukcji powinniśmy napisać tylko to, co jest niezbędne do oddania ważnego głosu i co ludziom z wątpliwościami ma pomóc. Cała reszta jest tam zbędna. Dalej: pogrubione nazwy komitetów na kolejnych stronach w książeczce. To nie zmienia fundamentalnie… B.N.: Ale te niuanse robią swoją robotę. A.G.: Poza tym ja w ogóle mam wrażenie, że cały szum wokół kart wyborczych, wokół nieważnych głosów, projektowania tego, czym są karty wyborcze: nawet, jeżeli to gdzieś się pojawiło w mediach popularnych, wychodząc poza krąg ludzi zainteresowanych bardzo polityką i designem… TS: I (czytelników) portalu samorządowego … A.G.: …i portalu samorządowego… To jeśli rzeczywiście tak było, że ta dyskusja trochę uruchomiła, że: uważajcie, jak głosujecie, popatrzcie na karty wyborcze – był z tym problem przecież. Ja myślę, że to zaprocentuje. B.N.: Będzie to z pożytkiem. A.G.: Dalej się spodziewam, że w wyborach samorządowych będzie dużo problemów i może być dużo nieważnych głosów. Ale mam wrażenie, że katastrofy z tym związanej, takiej jak była w 2014, nie będzie. TS: Tzn., nie będzie to już ten rząd wielkości, jeśli chodzi o nieważne głosy? Będzie tego pewnie o połowę mniej? A.G.: Aż tak bym nie był optymistą, bo wszystkich powodów tego, że ludzie oddają nieważne głosy nie zlikwidowaliśmy. Dalej może być tak, że ludzie nie widzą wartości w tym głosowaniu. B.N.: Ja wrócę tylko do jednej rzeczy. Ty wspominałeś o takim idealnym procesie i rozmawialiśmy, jakby to mogło wyglądać. Pokaż mi dom badawczy, który nie chciałby tego badać. Ja nie widzę takiego. Każdy dom badawczy chciałby przebadać karty wyborcze, które będą miały zastosowanie dla milionów ludzi, będą wydrukowane w milionach egzemplarzy, w dziesiątkach milionów egzemplarzy. Myślę, że to jest ten poziom pracy i badań, w którym jednak każdy by chciał uczestniczyć. Widzę ten potencjał, jeżeli chodzi o nasze domy badawcze. TS: Mówiłeś też, że faktycznie projektowaliście te karty. Czy posługiwaliście się jakimiś wzorcami, czy korzystaliście z jakiś analogii do zachodnich kart wyborczych? W jaki sposób dobieraliście typografię do tego? Przed nagraniem oglądaliśmy tutaj te książeczki , które zostały wydane przez jeden z amerykańskich NGO-sów i które sugerują wręcz użycie takich a nie innych fontów. Jak to wyglądało? B.N.: Tutaj też uśmiechnę się do Kariny, bo w dużej mierze to jej intuicje spowodowały np. te fonty – ja nie pamiętam, jakie to były – chyba Lato ( tak, krój Lato – red.) – chodziło o najprostszy i najlepiej zaprojektowany font. I taki, który nie będzie za sobą ciągnął dodatkowych kosztów, bo to było też dosyć ważne. Natomiast jak już ktoś układa tekst w jednej tabelce to widzi, co mu wchodzi a co nie. A to, co jest ważne: przyjęliśmy założenie, że testujemy nie na A, A, A, A, A, B, B, B, B, B – a w ten sposób wyglądała karta wyborcza, przygotowana przez KBW. To był zlepek kilku literek, które sugerowały, że tam będzie imię i nazwisko. My tak naprawdę wyciągnęliśmy właśnie od Adama prawdziwe nazwiska. A.G.: Kargul, Lasak, Barbara, Danuta. B.N.: Tak. Szukaliśmy. To są prawdziwi ludzie. A.G.: Z jakiegoś okręgu wyborczego. B.N.: Wszystko prawdziwe. Szukaliśmy takich nazwisk. Ja właśnie uważam, że jeżeli testować, to takie wersje, które są najbardziej możliwe. TS: Ale patrząc jeszcze na ten projekt widzę, że tutaj z powodów czysto graficznych zdecydowaliście się na kratki znajdujące się po lewej stronie, zamiast po prawej, żeby ograć różną długość nazwisk kandydatów. B.N.: Dużo jest takich drobnych, delikatnych smaczków. Zwróć też uwagę, jak teraz to wygląda. Na jednej liście jest 12 zdaje się nazwisk a na drugiej liście są 4. Zrobiliśmy tak, żeby nie było pustej listy kolejnych nazwisk, ponieważ to powodowało, że dodajemy kolejną informację, którą ktoś musi przetwarzać: „aha, tutaj nie ma tych nazwisk, a więc…” To są informacje zbędne. Staraliśmy się wycinać wszystkie możliwie zbędne od strony typograficznej i graficznej informacje. A.G.: Listy mogą mieć różną długość. I to w pewnym sensie pomaga, bo dzięki temu karta staje się czytelniejsza. Ludzie w pierwszej kolejności z dalszego oglądu widzą każdy box, który odpowiada liście a dopiero potem spoglądają na kandydatów. I w sytuacji karty, która jest zaprojektowana tak, że każda lista jest tej samej długości, mamy taką blachę tekstu. To utrudnia oglądanie tego dokumentu. Wydaje mi się, że jeszcze jedna ważna rzecz przyszła mi teraz do głowy, po tym, jak powiedziałeś Bartosz o konkretnych nazwiskach kandydatów. To jest jeszcze też bardzo ważne, jak testujemy karty wyborcze, żeby testować je w możliwie najbardziej realnych, zbliżonych do tych rzeczywistych warunkach głosowania. Większość tych testów, tzn. konsultacji, odbywających się w terenie, które zaprojektowała KBW, polegała na tym: „proszę, tu ma pan kartę wyborczą, proszę oddać na niej głos.” I ludzie próbowali, oczywiście stawiali gdzieś krzyżyk i to było to. Potem trzeba było ją złożyć tak, aby zmieściła się w urnie i inne, różne zdania przed nimi stawiali. ale to kluczowe zadanie było zbagatelizowane, bo w praktyce oznaczało: „proszę postawić krzyżyk gdziekolwiek przy A, A, A, B, B, B, C, C, C…” To nie jest odzwierciedlenie prawdziwego procesu głosowania, bo prawdziwym zadaniem byłoby powiedzenie: „proszę zagłosować na Jana Kowalskiego z PSL, bo to jest Twoja preferencja”. B.N.: I jeszcze jedna ciekawa rzecz, która wyszła trochę przypadkiem, a wydaje mi się, że jest ciekawa z perspektywy iteracji. Dobrze jest, gdy w zespole, który pracuje na jednym projekcie, skład się troszeczkę wymienia. Tzn., przez to, że np. przyszła do zespołu Renata Kowalik, która troszeczkę inaczej ułożyła niektóre elementy i bawiła się tymi testami i ich różnymi wersjami – bo zrobiliśmy olbrzymią ilość wersji – to spowodowało, że finalnie wzór tej karty moim zdaniem był jeszcze lepszy. Tak więc, jeśli w zespole projektowym co jakiś czas designer się wymienia albo skład się troszeczkę wymienia, to wprowadza świeży powiew i jest dosyć dobrym rozwiązaniem dla każdego, kto zajmuje się projektowaniem danego produktu lub projektu. TS: A jak długo pracowaliście nad projektem tych kart wyborczych? A.G.: Myślę, że 2 tygodnie. Myśmy pracowali pod dużą presją, tzn., był uruchomiony proces konsultacji. My wiedzieliśmy, że chcemy możliwie szybko zabrać głos… B.N.: Bo nie wiedzieliśmy, jak szybko zakończy się etap konsultacji. A.G.: Tak. I to też nie było jasne, bo baliśmy się, że właściwie tutaj bardzo szybko sprawa będzie zamknięta. No i też byliśmy oczywiście pod ograniczeniami czasowymi, budżetowymi. To było robione własnym sumptem, niewielkimi funduszami Fundacji. Tak więc myślę, że to się zamknęło w ciągu 2 tygodni, dlatego też iteracji było mniej, niż żeśmy początkowo zakładali. B.N.: No i nie było też takich pełnych testów, które dobrze byłoby zrobić. TS: Już na pewno w momencie, kiedy zaczęliście myśleć o kartach wyborczych i o tym, jak można byłoby je zrobić lepiej, zrobiliście jakiś benchmark i prześledziliście, jak to wygląda w innych krajach, niż Polska. A.G.: Tak. To jest trudna sprawa, bo karty wyborcze są wtórne wobec systemu wyborczego, który się ma. System wyborczy też się projektuje. On musi odpowiadać z jednej strony politycznym oczekiwaniom tych, którzy decydują o tym, jak ludzie mają wybierać władzę, a z drugiej strony oczywiście takim wyobrażeniom wyborców, na kogo chcą głosować i jakie postulaty ten system powinien spełniać. Systemów wyborczych na świecie jest mnóstwo. Każdy musi mieć swoją kartę wyborczą, która jest skonstruowana odpowiednio do tego systemu. Tak więc prawda jest taka, że takiego systemu idealnie podobnego do polskiego systemu nie znajdziemy. On nie jest super egzotyczny, ale to jest zawsze kwestia niuansów. A to w jednym kraju są wybory proporcjonalne z listami, ale można zagłosować na listę, jako całość – to w Polsce jest niemożliwe. A to są wybory, które mają charakter wyborczy bardzo podobny do naszych, ale na przykład można oddać dwa głosy albo jest tzw. głos „nota”, czyli „nie głosuję na nikogo”, „wstrzymuję się”. TS: O ile dobrze pamiętam jeden z Twoich artykułów, to w nim też wspominałeś, że duża część głosów to były głosy nie oddawane na żadnego z kandydatów. A.G.: Tak bym interpretował część głosów ludzi, którzy głosują w wyborach, które ich nie interesują. Oni dostają te karty wyborcze, ani nazwy komitetów ani nazwisk tych ludzi, które widzą na kartach, nie robią na nich wrażenia i niczego im nie mówią. Oni nie chcą brać w tym udziału, a muszą, bo dostali kartę wyborczą. W związku z tym wrzucają je puste, albo oddają głos nieważny albo oddają głos przypadkowy. I jak oddają głos przypadkowy, to strasznie ważny jest projekt karty wyborczej. Bo jak oddają głos przypadkowy na płachcie, to umieszczają go losowo gdzieś tam, na tej płachcie. Jak oddają głos przypadkowy na książeczce, no to oddają go zwykle na pierwszej stronie. Czyli tam, gdzie jest im łatwo otworzyć. I to jest problem. W tym sensie karta wyborcza zawsze jest wyborem wtórnym wobec wyboru systemu wyborczego. I tu tylko dorzucę trzy grosze, że nasz system wyborczy jest źle zaprojektowany w sensie rozdźwięku między tym, jakie wyobrażenia o nim i oczekiwania, mają wyborcy, jaka jest praktyka tego, jak ludzie głosują w swoich małych społecznościach a tym, jakie są oczekiwania tego, co oni zrobią tak naprawdę. Ludzie mają przekonanie, że nasze wybory są dużo bardziej spersonalizowane – czyli głosowanie na ludzi – niż są w rzeczywistości. I to jest moim zdaniem kluczowy problem. B.N.: I to, co Adam teraz powiedział jest dosyć ciekawe o tyle, że nie bierzemy do tej pory pod uwagę tego, że tak naprawdę to prawnicy dzisiaj projektują nam usługi publiczne. I to oni powinni być naszym celem: jak zrobić to, że jeśli chcemy lepszą usługę publiczną, to tak naprawdę prawnicy muszą być w zespole projektowym. I jak teraz rozmawiałem i prowadziliśmy warsztaty, w jaki sposób projektować usługi publiczne i usługi cyfrowe, to za każdym razem urzędnicy, którzy już naprawdę są świadomi, mówią: wiecie co, co mamy zrobić, gdy ktoś dostaje zlecenie polityczne, które brzmi: za miesiąc ma być projekt ustawy. No więc ci panowie pierwsze co robią, to projektują projekt ustawy. I wpisują tam masę rzeczy, które potem, finalnie są przepychane gdzieś dalej do projektantów, urzędników, osób, które muszą to wykonać. I rzeczywiście, ich pole manewru jest stosunkowo niewielkie. Tak więc jeśli miałbym powiedzieć, jakiś wniosek z tego, czy karty mają jakieś przełożenie i czy my się nimi inspirowaliśmy: tak, inspirowaliśmy się, ale nie miały przełożenia na naszą pracę, ponieważ tutaj prawo jest inne. To prawo wymaga też zmian. I gdybym miał dzisiaj powiedzieć, co jest kluczową kwestią, jeżeli chodzi o projektowanie usług publicznych, to jest właśnie projektowanie usług publicznych razem z prawnikami, ustawodawcami, ustawotwórcami. TS: Poza tym, z tego co mówicie, to tak naprawdę artefakt o nazwie „karta wyborcza” jest bardzo wtórny w stosunku do procesu usługi, która jest tworzona i która jest zoptymalizowana bądź nie. A.G.: Na przykład nie ma dobrego uzasadnienia, które byłoby podzielane przez obywateli w Polsce a’propos tego, żebyśmy mieli na kartach wyborczych tak wielu kandydatów, ilu mamy. To jest w pewnym sensie dysfunkcjonalne rozwiązanie. Ono jest obsługą interesów politycznych, bo w niektórych komitetach wyborczych po prostu chodzi o to, żeby można było dużo lokalnych bossów wystawić na liście wyborczej, nawet jeśli oni nie mają szansy zdobycia mandatu. B.N.: Bo to jest interes partyjny. A.G.: Ale właśnie! Ja się zgadzam nawet z tym, jako człowiek badający politykę, że gdzieś musi być kompromis. No bo ostatecznie ktoś musi za tym zagłosować. Nigdy nie jest tak, że obywatele sami sobie karty zaprojektują. Ostatecznie musi być tak, że my musimy przekonać polityków, że to nie naruszy ich interesów w takim stopniu, żeby oni to uwalili na samym początku. Bo koniec końców, to oni będą to ustalać i to oni ustalają, jakie są reguły wyborów. Ale chodzi także o próbę pogodzenia tych, często sprzecznych trajektorii. I to jest kłopotliwe. My oczywiście możemy mówić, że są karty wyborcze, które są na pewno bardziej czytelne, niż polska, ze względu na światło, czcionkę, zastosowany rozmiar krzyżyków itd. B.N.: Układ… A.G.: Myślę, że to jest warte zasugerowania. Np. niemieckie karty są fajnie zaprojektowane . Niemcy mają system wyborczy w wyborach do Bundestagu, w którym wyborca musi oddać dwa głosy. Jeden na listę kandydatów a drugi na kandydata w okręgu, nazwijmy to: jednomandatowym. Oni mają ten system mieszany. To jest trudne, że trzeba wyborcy to wytłumaczyć. On ma postawić dwa krzyżyki. Są dwie odrębne logiki głosowania na jednej karcie wyborczej. Moim zdaniem projekt niemieckiej karty wychodzi z tego bardzo fajnie. To jest bardzo jasne od samego początku, jak należy oddać ten głos i że się ma dwa głosy. B.N.: Chyba też fińska karta… A.G.: Duńska! Ta, na której żeśmy pracowali, to była karta duńska . Duńczycy też mają system proporcjonalny z nazwiskami. I tam jest ważne, co w pewnym sensie wzięliśmy, tzn. wiedzieliśmy, że to jest ważne, ale myślę, że ten projekt duński nam to bardziej uświadomił. Mam na myśli to, jak ważne jest umieszczenie większą i bardziej pogrubioną czcionką nazwy komitetu. To wyraźnie dzieli kartę na segmenty i pozwala znaleźć właściwą listę. U nas w tych kartach w 2014 roku i wcześniejszych, czcionka jaką jest napisana nazwa komitetu, jest identyczna z czcionką, jaką są napisani kandydaci. Ona ginie w tłumie. Detale. TS: Przykłady tych kart umieścimy także w notatkach do tego odcinka, żeby łatwiej też było się zorientować, o czym tak naprawdę teraz rozmawiamy. A.G.: Wydaje mi się, że amerykańskie karty wyborcze w niektórych głosowaniach są fatalne. Pomimo tego, że w Ameryce jest ruch obywatelski, ten NGO-sowy, zmierzający do lepszego projektowania tych dokumentów wyborczych, to tam kiedy wybory dotyczą bardzo wielu różnych stanowisk – a są przecież takie stany, w których wybiera się właściwie mnóstwo różnych władz: szeryfów, sędziów, lokalne władze szkolne, radnych itd. – to wszystko często jest umieszczone na jednej, dosyć nieczytelnej karcie wyborczej. I myślę, że to rzeczywiście też bywa problematyczne. Tylko że Stany są o tyle ciekawe, że mają bardzo duże zróżnicowanie i bardzo dużą swobodę w projektowaniu tego, więc tam bardzo łatwo można robić nawet takie quasi-eksperymenty. Tzn., coś się dzieje nie z intencji, że jest eksperymentem, tylko po prostu: władza wprowadziła jakąś zmianę i dla badacza, który widzi tą zmianę, jest to sytuacja, którą może wykorzystać. I to jest sytuacja idealna, bo dzięki temu można zobaczyć efekty zmian. TS: O ile dobrze pamiętam, w Stanach jest pięćdziesiąt stanów, gdzie można wprowadzać te zmiany i każdy ze stanów może dysponować kompletnie odrębnym prawem wyborczym i dysponuje. Pewne rzeczy są tam spójne pomiędzy stanami, ale to implikuje też różne sposoby głosowania i implikuje to, że w niektórych stanach jest np. dozwolone głosowanie pocztowe, w niektórych jest dozwolone głosowanie elektroniczne, w niektórych elektroniczne w lokalach wyborczych. I są też maszyny mechaniczne – i to chyba jeden z powodów problemów wyborczych w wyborach Gore vs. Bush w chyba 2000 roku. Tam, o ile dobrze pamiętam, działa to w ten sposób, że bierze się kartę a następnie maszyna robi dziurę w odpowiednim miejscu. Od kilku lat śledzę blog Jacka Zadrożnego , który opowiada o tym, jak wielkim sukcesem kilka lat temu okazało się wreszcie wprowadzenie ramki, nakładki na kartę do głosowania , dzięki czemu osoby niewidzące są w stanie wreszcie zagłosować bez asysty i bez pomocy, bądź z mniejszą asystą i mniejszą pomocą w trakcie wyborów. Jak wygląda kwestia dostępności kart wyborczych teraz? B.N.: Ja opowiem o aspekcie technicznym. A.G.: To jest tak, że ramki, tj. formalnie to się nazywa „nakładki brajlowskie” pomagają oddać głos osobom, które zechcą tego użyć i powinny być na wyposażeniu każdej obwodowej komisji wyborczej. Powinny być tak dopasowane, aby formatem pasować z kartą do głosowania. Jak się tą kartę spasuje odpowiednio z ramką, tj. z nakładką brajlowską, to można w odpowiednim miejscu postawić krzyżyk, przy odpowiednim numerze kandydata. B.N.: Czyli fizycznie to jest kawałek plastiku, który ma w sobie takie perforacje, połączone z obszarami, w których można zakreślić krateczkę. A.G.: I oczywiście problem polega na tym spasowaniu. To jest taki techniczny problem. I szczerze mówiąc, to był element, do którego nasze testy nie doszły. Ze względu na różne ograniczenia my po prostu nie byliśmy w stanie testować jeszcze nakładek brajlowskich na te karty, które projektowaliśmy. Mieliśmy gdzieś z tyłu głowy, że to musi być uwzględnione w konstrukcji karty i że te nakładki powyżej formatu A2 są już niefunkcjonalne. Dla nas ogromną lekcją, a przynajmniej dla mnie ogromną lekcją było to doświadczenie – spotkanie, które zorganizowała PKW z udziałem osób z różnymi niepełnosprawnościami. Oni mieli oddawać głosy na kartach, które były książeczkami albo tymi nieszczęsnymi płachtami rozmiaru mapy ściennej. Oni też wyprodukowali nakładki do tych kart rozmiarów mapy ściennej. Wiadomo było, że – nazwijmy to: badanie – jest zaprojektowane tak, żeby pokazać, że płachty są kompletnie niefunkcjonalne. I oczywiście ono pokazywało, że dla ludzi, którzy mają ograniczoną sprawność ruchową – bo nie tylko chodziło o wzrok – gigantyczna płachta jest trudna do ogarnięcia i właściwie oddanie głosu na niej jest bardzo kłopotliwe. Ale pomimo tego, badanie pokazało, jak bardzo kłopotliwe są nakładki brajlowskie w książeczkach. Bo nakładka brajlowska jest jedna. TS: To jest trzeci krok, tak naprawdę? A.G.: Tak. Trzeba poprosić kogoś, jeśli się naprawdę słabo widzi albo nie widzi w ogóle, żeby otworzył kartę wyborczą na odpowiedniej stronie. I dopiero wtedy na kartę zbroszurowaną, nakłada się nakładkę i wtedy tajne jest dopiero to, którego kandydata z tej listy się wybierze. B.N.: A nie, jaką listę. A.G.: Dokładnie: a nie, jaką listę. I to było dla mnie w pewnym sensie olśnienie. Bo ja zawsze sobie wyobrażałem, że te nakładki rzeczywiście pozwalają ludziom oddawać w sposób zupełnie tajny głos. Okazuje się, że tylko pod pewnym warunkiem: tylko wtedy, kiedy karta jest pojedyncza. B.N.: Ale też chyba każdy może wpisać to w Google i wejść w obrazy: tam są takie zdjęcia, które pokazują, jak bardzo te nakładki przylegają i są spójne z kartami . To niestety są czasem przesunięcia na poziomie centymetra w lewo, w prawo. To wszystko pokazuje, że jest to bardzo trudne, żeby potem osoba, która zlicza ten głos, powiedziała: okej, chodziło o zagłosowanie na tą konkretną osobę. TS: Ale tak czy inaczej, to i tak jest duży krok na przód w porównaniu do przeszłości, kiedy w ogóle nie było możliwości oddania głosu przez osoby np. niewidzące, w inny sposób. B.N.: Tak, absolutnie. TS: Jeśli rozmawiamy o różnego rodzaju kartach do głosowania, to przychodzi mi od razu do głowy taka bardzo znana karta z 1938 roku z Austrii . Jest na niej zadawane pytanie: „czy chcesz przystąpienia do Anschlussu?” I masz takie duże pole: „JA” i masz maleńkie pole „NEIN”. To jest chyba przykład, który nazywany w cyfrowym świecie dark pattern – szary, ciemny wzorzec. Jeden duży serwis turystyczny słynie z takich wzorców. B.N.: Myślę, że sporo usług cyfrowych stara się w tym kierunku zapodać jakieś mocno sugerujące rozwiązania. TS: Czy w 2018 roku, nie tylko w Polsce, ale czy mamy do czynienia jeszcze z może nie aż tak ostentacyjnymi, ale z tego typu manipulacjami? A.G.: No właśnie manipulacje muszą mieć to do siebie, że muszą być intencjonalne. TS: Czy mamy z tego typu sytuacjami do czynienia? A.G.: Ja bym raczej zdał pytanie, czy mamy do czynienia ze źle zaprojektowanymi kartami? Czy jest ryzyko, że karty będą źle zaprojektowane? Tak, oczywiście. B.N.: Tylko źródłem jest tutaj nieudolność w projektowaniu. A.G.: Tak. I tu jest ta różnica. Jest ryzyko, że karty będą zaprojektowane w określony sposób, żeby intencjonalnie pomóc komuś uzyskać określoną, dodatkową liczbę głosów. Myślę, że władzy zawsze trzeba patrzeć na ręce, zwłaszcza w okolicy wyborów, w czasie w którym zmienia się prawo, bo to jest zawsze okazja do zrobienia jakiś drobnych detali. I zwłaszcza w momencie, kiedy nie wszystkie organizacje i nie wszystkie organy kontrolujące działają w pełni we właściwy sposób. A.G.: Tak. I to jest coś, na co zawsze staramy się zwracać uwagę. Pewna obywatelska czujność jest tutaj konieczna. Ale trzeba sobie też powiedzieć, że tego typu manipulacje, jak z Anschlussem w Austrii są oczywiście trudne i mogą być zdemaskowane bez kłopotu. Natomiast myślę, że partie, komitety wyborcze i sami kandydaci posługują się czymś, co jest dobrze znane, rozpoznawane i w pewnym sensie trudno nazwać to manipulacją. Posługują się efektami percepcyjnymi, które wszyscy znamy. To np. pierwszeństwo, kolejność… Są kandydaci, którzy dostają się np. do parlamentu z np. 18 czy 21 miejsca tylko dlatego, że ich nazwisko było pierwsze w drugiej szpalcie. Bo jak karta wyborcza zawiera dwie kolumny, czyli dwie szpalty nazwisk z odpowiednimi krzyżykami – a tak było swego czasu np. kartach wyborczych do Sejmu – to na szczycie byli nie tylko ci z 1 i 2. Wiadomo, że to są najczęściej ci najważniejsi w okręgu, często jacyś starający się o urząd ponownie. Ale byli to również ci z 20-któregoś miejsca, którzy mogli się znaleźć na szczycie. I to wystarczająco wywindowało im głosów, bo wyborcy kierowali się logiką znaną: im wyżej, tym ważniejszy. I wtedy, nie znając kogoś osobiście: „no, to niech będzie ten”Myślę, że część kandydatów lub część partii może wykorzystywać tego typu efekty percepcyjne na kartach wyborczych. B.N.: Podobnym rozwiązaniem jest – tylko tu już nie chodzi o budowę karty wyborczej, tylko raczej chodzi o dobór osób, które są na tej liście – chodzi o nazwiska, które są popularne i znane, np. Ziobro, Tusk – tzn. nazwiska, które są znane i dla wszystkich oczywiste, ale np. w tym przypadku to jest Błażej. Zupełnie inne imię, zupełnie inna osoba. Ale dostaje głosy na swoje nazwisko. TS: Przychodzi mi do głowy coś, co już było bardziej subtelną manipulacją w okolicach 2004 albo 2008 roku w wyborach do Parlamentu Europejskiego. Wówczas czołowi liderzy chyba PSL-u wystartowali w wyborach do Parlamentu Europejskiego, a ponieważ były to takie typowe lokomotywy wyborcze, zdobyli dużo głosów. A kolejną rzeczą, którą zrobili, była rezygnacja. W efekcie tego, kolejne osoby na liście – bo tak działa, o ile dobrze pamiętam, bądź tak działało wówczas prawo wyborcze – implikowało to, że kolejne osoby, już mniej popularne, wchodziły realnie do Parlamentu Europejskiego. A.G.: Chociaż to bardzo ryzykowna taktyka, bo posada europosła jest doskonale płatna. Takie rzeczy mogą się zdarzyć tylko w dobrze zorganizowanej partii, która wymusi na swoich członkach takie postępowanie. Ale to się zdarza dalej . W wyborach samorządowych to widać, kiedy w wyborach do rady gminy albo powiatu starują kandydaci na wójta i burmistrza. To są ci, którzy startują na zasadzie, że ubezpieczają się na wypadek, gdyby przegrali. Ale może być też tak, że startują właśnie po to, żeby pociągnąć trochę listę. Są w miarę pewni swojego zwycięstwa w wyborach na burmistrza, ale mają bardzo rozpoznawalne i przyciągające nazwisko i ciągną w ten sposób listę. Wiadomo, że jak zostaną wójtami, to nie zrzekną się mandatu wójta na rzecz mandatu radnego, tylko po prostu zrzekną się mandatu radnego na rzecz mandatu wójta. I wtedy rzeczywiście wciągną kogoś, kogoś pociągają ze swojej listy. TS: Jeśli rozmawiamy o różnego rodzaju, może nie patologiach, bo patologie, to jest chyba za mocne słowo, ale o pewnego rodzaju… B.N.: …mechanizmach? TS:…mechanizmach, które mogą być problematyczne, to istnieje taki termin, jak gerrymandering , który się pojawił chyba w XVIII lub XIX wieku w Stanach Zjednoczonych, a który wiąże się z bardzo specyficznym tworzeniem okręgów wyborczych i który powoduje, że ludzie nie są w odpowiedni sposób reprezentowani w okręgach, gdzie mają większość. To jest bardzo uproszczone przedstawienie tego i znakomicie zdaję sobie sprawę z tego, że jest to dużo bardziej złożone i wiąże się też z reprezentacją na listach wyborczych itd. C zy w Polsce mamy do czynienia z dostosowywaniem okręgów wyborczych do np. preferencji dużych partii politycznych? A.G.: Badania pokazują, że raczej nie. Chroni nas trochę przed tym gorset prawny. Tzn. są jednak pewne widełki, ograniczenia tego, jak należy konstruować okręgi wyborcze. One np. powinny się składać z jednostek administracyjnych, takich jak gminy i powiaty, które są wykreślone dużo wcześniej i odzwierciedlają realne podziały społeczności lokalnych. Te granice są jakoś historycznie uzasadnione. Musi być zapewniona tzw. norma przedstawicielstwa, tzn., że konkretna, ta sama liczba obywateli musi przypadać mniej więcej na jednego, wybieranego przedstawiciela. Oczywiście wiadomo, że nie da się tego zrobić idealnie, ale te odstępstwa od średniej nie powinny być duże. Tak więc tutaj pole manewru dla potencjalnych gerrymanderów jest niewielkie. Ja znam wyniki badań Jarosława Flisa z Krakowa , który próbował to jakoś oceniać w wyborach samorządowych, bo tam jest najwięcej jednostek terytorialnych, więc to najłatwiej można zbadać. Z jego badań wynika, że skala tego zjawiska – jeśli w ogóle ono występuje, bo to strasznie trudno zidentyfikować na postawie wyników wyborów – jest niewielka i może decydować o przesunięciach rzędu 1-2 mandatów w 15-20 osobowych radach. Tak więc to, można powiedzieć, że oczywiście byłoby niepokojące, gdyby się zdarzało konsekwentnie i w dużym odsetku gmin, ale jeśli w ogóle się zdarza, to jest też tylko podejrzenie, bo nigdy tego gerrymanderingu na 100% nie da się zidentyfikować. Bo zawsze mogą istnieć jakieś lokalne uwarunkowania, kiedy nie widać danych. I jak się tam pojedzie, to dopiero można zrozumieć, czemu te granice kręgu wyborczego były wyznaczone tak, a nie inaczej. TS: W Stanach te przykłady są dużo bardziej ostentacyjne. Jak niektóre drogi, albo podział na czarne dzielnice… A.G.: Bo oni w pewnym momencie w Stanach użyli gerrymanderingu, jako takiego narzędzia empowermentu, tzn. oni te okręgi powykreślali w ten sposób, żeby właśnie zapewnić reprezentację pewnym rozproszonym grupom mniejszościowym. Żeby kogokolwiek mogły wybrać w sytuacji wyborów większościowych, gdzie praktycznie zawsze byłyby zdominowane przez kogoś, a więc to ma dwie strony. Oczywiście może służyć zabezpieczeniu interesów, nazwijmy to, jakiejś dominującej mniejszości, ale może też być używane w tą drugą stronę. Ja mam jeszcze jedną rzecz. Teraz mi się przypomniało, że powiedzieliśmy o tych potencjalnych manipulacjach w Polsce. I myślę sobie, że jeszcze jedna rzecz tam nie padła, apropo głosów nieważnych. I właściwie krótko, żeby nie opowiadać całej historii o tych głosach nieważnych, która jest wielowątkowa i skomplikowana… Z tymi manipulacjami jest tak, że one jeśli rzeczywiście są manipulacjami a nie nieudolnością, to powinny się układać w taki systematyczny wzorzec, że ten kto manipuluje, zapewnia sobie zwycięstwo albo dodatkowe głosy. I oczywiście podstawowy zarzut padł na PSL, bo PSL był w wyborach sejmikowych, czyli tych, które skupiły największą uwagę mediów, na pierwszej stronie książeczki. Wtedy nie było w 2014 ani instrukcji, ani karty, ani spisu treści. W związku z tym od razu na pierwszej stronie była lista PSL w wyborach sejmikowych. Tak więc przypuszczenie było takie, że PSL dostał jakąś część głosów wyborców niezainteresowanych, zagubionych, skłonnych oddać głos przypadkowy. No i tacy właśnie oddawali głos na pierwszej stronie. Natomiast, co jest bardzo ciekawe, w wyborach powiatowych PSL w wielu powiatach był też na pierwszej stronie, ale w jakiejś części, w kilkudziesięciu powiatach w Polsce, występował pod nazwą lokalnego porozumienia samorządowego, jakiejś lokalnej listy wyborczej i wtedy nie miał pierwszego miejsca. I wtedy w takim powiecie, na pierwszej stronie karty wyborczej było Prawo i Sprawiedliwość. I to jest niesamowicie ciekawe, bo dopiero taka sytuacja pozwala nam porównać, czy chodziło o to, że to PSL, czy ktoś inny z tego korzysta. I można powiedzieć, że z efektu „pierwszej strony” w karcie zbroszurowanej, jeśli wybory są dla wyborców mało znaczące i mało ważne, korzysta każdy, kto jest na pierwszej stronie. Jeśli oczywiście mówimy, że PSL miał jakieś dodatkowe głosy w wyborach sejmikowych, to mówimy część prawdy. Ale drugą częścią tej prawdy jest to, że PiS też miał jakąś część tego. I mam wrażenie, że z politycznej perspektywy chyba dobrze się złożyło. Jakkolwiek źle się złożyło, że był bałagan wokół wyborów, to dobrze się złożyło, że to zjawisko trafiło właśnie na te dwie partie. To pokazało, że gdyby PSL chciał idealnie manipulować, to powinien strategię zwycięską zastosować wszędzie. I tam, gdzie mógł być na pierwszym miejscu, tam powinien być. TS: Jak rozmawialiśmy jeszcze o tym w trakcie przerwy, przypomniała nam się jeszcze jedna akcja, związana z jakąś manipulacją. Ale to było na troszeczkę innym poziomie. To było referendum z 1946 roku: „trzy razy tak”. Wtedy to komuniści kierowali się chyba do trochę innej grupy wyborców, bo to były dość duże wybory powszechne, jeśli chodzi o popularność. I abstrahując od tego, że sfałszowali te wybory, mieli bardzo prosty komunikat: „trzy razy tak”. A.G.: W ogóle pytania referendalne to jest jeszcze inna rzecz. Jak projektować pytania referendalne? Myślę, że to jest lekcja, którą przerobił Bronisław Komorowski. Bo to też jest sztuka. Możemy oczywiście odwoływać się do tych historycznych przykładów, gdzie chwytliwe hasło, wypisywane na murach tak naprawdę oznacza instalację reżimu, jakkolwiek takie konsekwencje można było przewidywać jeszcze przed głosowaniem. Widać wyraźnie, że referendum, to jest instytucja, która potrzebuje najpierw pewnego przegadania spraw, położenia na stole konkretnej propozycji. Teraz stoimy trochę u progu ( rozmowa była nagrywana w lutym 2018; w lipcu 2018 referendum prezydenckie zostało odrzucone przez Senat) i nie wiadomo, co prezydent Duda zrobi ze swoim autorskim pomysłem zrobienia referendum konstytucyjnego, kiedy właściwie jeszcze nie wiemy, co mamy zmieniać. I trzeba pomyśleć, jak zaprojektować pytania, żeby one były atrakcyjne dla ludzi i żeby nie poszło 8% wyborców do urn. I żeby ono coś znaczyło rzeczywiście i żeby to było wystarczająco konkretne: żeby było wiadomo, jak interpretować głos na „tak” i jak interpretować głos na „nie” także. Myślę, że to jest też sztuka zadawania pytań. Ćwiczymy ją czasem, jak projektujemy sondaże. Uczą tego studentów na socjologii, żeby zadawać ludziom dobre pytania, bo ludzie często są bardzo różni. I nie zawsze tacy, jakich spotykamy na co dzień. To tak samo jest z referendami. TS: Na tyle, na ile się orientuję, to często pojawiają się problemy z samym odpowiednim zakrzyżykowaniem pola wyborczego. A.G.: No tak. Zdawałoby się, że postawienie krzyżyka, to jest coś zupełnie prostego. Kratka jest gotowa, wystarczy przecinające się linie wstawić. Chociaż teraz ostatnio zmieniono definicje znaku X – tego krzyżyka, który trzeba postawić. I teraz to mają być co najmniej dwie, przecinające się linię. Oznacza to, że de facto kratka może być mocno zamazana i zawsze można powiedzieć, że to są liczne, przecinające się linie. Ale rzeczywiście, jak przegląda się karty wyborcze, a myśmy to robili w tym projekcie badawczym, o którym mówiłem wcześniej, to widać różne rodzaje błędów. Widać np. dopiski na kartach… TS: Było coś o oszustach i złodziejach? A.G.: Tak, tzn. były liczne epitety, przypisywane poszczególnym listom czy poszczególnym kandydatom. Ale co mnie uderzyło, to było dużo mniej spektakularne, bo to nie był ani wulgarny rysunek, ani dopisek tylko takie stwierdzenie odręcznym pismem z podpisem: „oddaję ten głos na tę listę i na tego kandydata” – tam był podany numer – „każdy inny głos będzie próbą fałszerstwa mojego głosu” i podpis. Oczywiście w świetle prawa ta karta była ważna. Ona została policzona, jako ważny głos, oddany na tę osobę, ale moim zdaniem to też pokazało, jaka była nieufność osoby, oddającej głos, wobec całego procesu liczenia głosów, że zdecydowała się dopisać coś takiego. Najczęściej popełnianym błędem w wyborach w 2014 roku było stawianie wielu znaków X na wielu różnych listach, czyli tzw. głosów wielokrzyżykowych. Ludzie po prostu uważali, że należy postawić znak X na każdej stronie zbroszurowanej karty. Albo jak nie na każdej, to przynamniej stawiali na pierwszych 2-3, potem się być może orientowali, że to nie do końca tak, ale ich głos był już nieważny. I to nas przekonało nie tyle do wniosku bardzo prostackiego, że ludzie nie wiedzą, co robią i pewnie to dobrze, że ich głosy są nie ważne, tylko do tego, że ta karta trochę skłaniała do takiego nieprzemyślanego postępowania. Ludzie, którzy rzeczywiście są nisko zmotywowani, żeby wziąć udział w wyborach, szli za ciosem, zaznaczali krzyżyki pracowicie i to był podstawowy problem. Myśmy pokazali w tym badaniu, że za gigantyczny przyrost odsetka głosów nieważnych w wyborach samorządowych w 2014 roku, odpowiadał właśnie przyrost głosów wielokrzyżykowych. TS: A samo wypełnianie tych skrzyżowanych rzeczy – czy to była jakaś reguła, że te linie muszą się pod odpowiednim kątem krzyżować? Jakie były jeszcze, tego typu, być może nie liczebnie najpopularniejsze błędy, ale pokazujące jasne problemy? Czy np. skreślenie tylko połowiczne, przy użyciu jednej linii w obrębie pudełka? Czy to się liczy, jako głos ważny? A.G.: No właśnie nie. Bo to nie były dwie, przecinające się linie. I prawie zawsze komisje obwodowe nie liczyły tego głosu, jako głosu ważnego, nawet jeśli to był jedyny znak w obrębie karty wyborczej. Mało tego, znak V, czyli tzw. ptaszek, postawiony na karcie wyborczej, też nie był liczony jako głos. W zasadzie nie były to dwie, krzyżujące się linie. I podobnie było z głosami, które były poza kratką. Było też tak, że np. ludzie ewidentnie chcieli na kogoś zagłosować i postawili krzyżyk a jednocześnie chcieli koniecznie zrobić jakiś dopisek na karcie. Zwykle dopiski nie powodują nieważności głosu, jeśli są umieszczone poza kratką. Niestety np. ktoś zdecydował się umieścić podpis lub dopisek tak, że on zachodził na kratkę przy innej liście i w ten sposób unieważnił swój głos. No i oczywiście komisje zwykle, jeśli miały literalnie stosować prawo – a powinny – to oczywiście uznawały ten głos za nieważny. Tak więc było widać to, ale to są pojedyncze przypadki. Bo generalnie takich sytuacji, kiedy ktoś ewidentnie chciał oddać głos na konkretnego kandydata a zrobił coś zupełnie innego, było bardzo mało. B.N.: Moim faworytem były te osoby, które chciały oddać głos nieważny a w finale oddawały głos ważny, ponieważ zakreślały wszystkie możliwe kratki, jakie się dało, na jednej liście. A.G.: Tak. I wtedy głos jest ważny i pada na kandydata, który jest umieszczony najwyżej. TS: A to jest jakiś absurd. B.N.: No, ale tak jest. TS: Ale czy tak jest też teraz? A.G.: Tak jest też teraz. Jeżeli postawimy krzyżyki w obrębie jednej listy na wszystkich kandydatów, ale nie postawimy krzyżyka na żadnej innej liście, to oddajemy głos ważny na pierwszego kandydata na tej liście. To dzisiejsze nagranie ma wartość edukacyjną. Super. TS: Z tego nie zdawałem sobie sprawy. B.N.: A to moje ulubione. Ci, którzy chcieli źle, a jednak im nie wyszło. TS: Jak wygląda przyszłość głosowań? Bo nie ukrywajmy, że medium w postaci papierowej kartki, w momencie kiedy coraz bardziej cyfrowy mamy świat i coraz bardziej cyfrowe otoczenie, wydaje się czymś coraz bardziej anachronicznym. W Stanach mamy głosowania pocztowe, o których mówiliśmy i które w Polsce też chyba było w szczególnych przypadkach dozwolone dla osób… A.G.: …było to. I teraz ograniczono zakres jego możliwości stosowania, ale dalej będzie możliwe dla osób z niepełnosprawnościami. TS: I chyba dotyczy to także obłożnie chorych. A.G.: Też. B.N.: Ale to głosowanie korespondencyjne dla osób, które przebywają w innym miejscu, w innym kraju. A.G.: To zależy od typu wyborów. To jest teraz, w tym kodeksie bardzo ograniczone. A w wyborach samorządowych w ogóle ludzie mieszkający za granicą nie mogą uczestniczyć. TS: Natomiast śledząc też, jak to wygląda za granicą, udało mi się wyodrębnić dwa inne jeszcze typy, które istnieją. Z jednej strony mamy elektroniczne, zdalne głosowania, czyli możliwość zagłosowania przez Internet. Drugi taki byt, to głosowanie przy użyciu własnych, elektronicznych przedmiotów. Czyli głosujemy przy użyciu swojego telefonu komórkowego, jakiś innych technologii. Trzeci ewentualny byt z którym się spotkałem, to są elektroniczne maszyny do głosowania, gdzie jest to dotykowy ekran i gdzie wyświetlają się nam imiona i nazwiska kandydatów, na których możemy zagłosować. Jakie są problemy i jakie są w ogóle szanse, że coś takiego ma szansę funkcjonować za kilka- lub kilkanaście lat w Polsce? B.N.: Nie wiem jak Ty, ale ja mam wrażenie, że kluczową kwestią są koszty, które wygeneruje potrzeba bezpieczeństwa lub zapewnienia technologii takiej, która jest w stanie to obsłużyć. Te koszty, to będzie bajka przez jeszcze wiele lat. One nie są małe. TS: Ale czekaj, ile kosztują przeciętnie wybory? Przecież to też są absurdalne pieniądze. A.G.: To są setki milionów złotych, ale zakładamy, że nigdy nie ma możliwości tego, żeby zainstalować elektroniczne głosowanie i zaprzestać tradycyjnej formy przeprowadzania wyborów. Zawsze to są zwiększone koszty. Wydaje mi się, że w tej chwili na tyle, na ile znam dyskusje w świecie i nazwijmy to, w krajach z wyższym poziomem zaufania do państwa i instytucji, niż w Polsce, ciągle problemem i wyzwaniem pozostaje po pierwsze kwestia tajności głosowania a po drugie kwestia anonimowości i niemożliwości poznania treści głosu konkretnej osoby. To jest jeden realny problem technologiczny, z którym oczywiście jak wiemy, są pewne możliwości radzenia sobie, różnego rodzaju. Informatycy pewnie wyjaśniliby dokładniej, na czym polegają te technologie, które mogą zapewnić chociażby anonimowość. Natomiast po drugiej stronie tej układanki jeszcze zostaje ciągle to, jak to jest odbierane przez obywateli. Wybory muszą być wiarygodne dla wszystkich. Nie ważne, czy ktoś chce uczestniczyć w głosowaniu tradycyjnie czy elektronicznie. Każda osoba musi wierzyć, że rezultat tych wyborów jest rzeczywiście taki, jak oczekiwania ludzi, którzy poszli głosować. I mi się wydaje, że my w Polsce niestety w ostatnim czasie zamiast zrobić krok na przód, zrobiliśmy krok w tył w tej kwestii. Ta cała historia z 2014 roku, której elementem – przypomnę – były tzw. ruskie serwery , one gdzieś zostały w naszej świadomości. B.N.: To stworzyło spustoszenie. A.G.: My sobie nie zdajemy sprawy, jakie konsekwencje długofalowe to pozostawiło, także w dyskursie wokół wyborów. Gdy zobaczymy te wszystkie memy z leśnymi dziadkami , czytaniem trylogii… TS: Jest! Udało się! To Ty użyłeś metafory leśnych dziadków a nie ja, pomimo, że w mojej głowie przez całą naszą rozmowę to krążyło. A.G.: Tak, ja wiem, że ona złości pewnie adresatów, do których to zostało skierowane, ale mi chodzi bardziej o klimat. I to darcie bądź co bądź sędziów, pewnej elity w obronie której jakaś część ludzi ostatnio protestowała. Ale z drugiej strony oni w pewnym kontekście są po prostu leśnymi dziadkami, którzy nie ogarniają swojej dziedziny, w której mają coś zrobić. Zwróćmy uwagę, że to z takiej obywatelskiej perspektywy szalenie ogranicza możliwości tego, co można zmienić. Bo teraz każda zmiana, nawet technologicznie zabezpieczona, stwarza ryzyko podważenia wiarygodności wyborów. Ja mam poczucie, że to jest być może nawet większe wyzwanie, niż pieniądze i być może większe, niż technologia. B.N.: Zgadzam się ze wszystkim, aczkolwiek z tą technologią jest trochę tak, że zobacz: np. banki. Tam jest technologia, która jest dosyć powszechnie uznawana za w miarę bezpieczną do momentu, w którym nie wejdzie projekt – problem, który się nazywa, że ktoś wszedł na Twoje urządzenie bezpośrednio i mógł Ci zainstalować coś, co spowoduje, że stracisz kontrolę nad swoim urządzeniem. TS: Tyle, że tutaj masz do czynienia z zupełnie inną warstwą. W przypadku banku kwestia anonimizacji pieniędzy nie występuje. Jest odwrotnie, wszyscy chcą być przypisani do tych środków, które w banku się znajdują. Tutaj warstwa bezpieczeństwa… A.G.: Tak, nikt nie ma problemów z tym, że bank wie, na co wydajesz pieniądze. B.N.: Dajcie mi skończyć. Chodzi mi o to, że bank to jest pewien taki rodzaj technologii, która jest już wśród Polaków taką technologią, która ma jakiś wizerunek i jakiś poziom zaufania. Dopóki się nie pojawi technologia, która stworzy podobny poziom poczucia bezpieczeństwa i być może anonimowości – gdzieś tutaj patrzę w kierunku Web 3.0 i bardzo świeżych tematów wokół bitcoinów a w zasadzie wokół blockchaina – bo bitcoin jest tylko elementem dużo większego elementu technicznego, jakim jest blockchain – to dopóki ten blockchain albo coś w tym stylu nie będzie taką strukturą, która zapewnia odpowiedni poziom bezpieczeństwa, anonimowości lub anonimizacji lub tajności, to dopóki technologia nie da takiego poczucia ludziom, to ja uważam, że wszystkie elementy elektroniczne są na wiele lat jeszcze nie do wykorzystania. TS: Wydaje mi się, że tutaj nie jest problem w samej technologii explicite, tylko problem tkwi w zaufaniu i zbudowaniu tego zaufania. Zresztą istnieje sporo badań, prowadzonych wokół samej idei, dlaczego ludzie ufają komputerom i ufają konkretnemu medium bądź konkretnej aplikacji. Jest zbudowanych szereg modeli, które pokazują, jakie występują korelacje pomiędzy poszczególnymi atrybutami, związanymi z zaufaniem. To też się przekłada na 9-12 różnych parametrów, które ludzie realnie postrzegają. Myślę, że z naszej polskiej perspektywy to jest o tyle ciekawe, że często te terminy, które się pojawiają w języku angielskim, w języku polskim nawet nie mają swojego odpowiednika. To pokazuje pewne ubóstwo, związane z tematem zaufania i obywatelskości. Spróbujmy zakończyć jednak czymś bardziej optymistycznym. Co powinniśmy robić, jako projektanci i jako obywatele, aby nasze karty wyborcze i nasz proces głosowania był jeszcze lepszy? Tak, wiem, tego pytania nie było na liście… :) B.N.: Dobre pytanie, ale ja gdzieś czuję, że po prostu trzeba mieć rękę na pulsie. Trzeba umieć wywierać pewien wpływ i nacisk, ale w pozytywnym znaczeniu tego słowa. Nie chodzi mi o środowisko naporu na klasy urzędnicze. Ale rzeczywiście urzędnicy muszą mieć większe ucho albo ludzie trochę więcej mówić, wiedząc, że ci urzędnicy mają to ucho. I że wiedzą, do kogo mówią. To znaczy, musi się pojawić dialog pomiędzy odbiorcami, którzy mają jakieś intencje, mają jakieś potrzeby a tymi, którzy są organizatorami życia publicznego. Ja jakoś tak to czuję. A.G.: Ja myślę, że duży nacisk powinien pójść w kierunku środowiska prawniczego, legislacyjnego. Żeby myślenie o procedurach, jakkolwiek oczywiście ono musi mieścić się w tych ramach państwa prawa – tak to nazwijmy – ono musi mieć też ten komponent myślenia o tym, jako o usłudze publicznej. I jako o usłudze, którą trzeba sensownie zaprojektować, wyposażyć w różnego rodzaju artefakty, formularze, rubryki, serwisy internetowe, interfejsy, spotkania między obywatelem a urzędnikiem. Z wyborami jest trochę podobnie. Myślę, że tutaj potrzeba oczywiście ogólnej refleksji o tym, jak projektujemy przedmioty nad którymi się nie zastanawiamy. I to fajnie, jak ludzie pomyślą o karcie – być może jakaś część wyborców pomyśli – że karta też jest jakoś zaprojektowana. I być może w tym roku będzie lepiej zaprojektowana, niż była ostatnio. A jak to zauważą… TS:…to na pewno to będziesz badał za 2-3 lata. A.G.: No jak się uda, to tak. Natomiast mi się wydaje, że taką grupą, którą warto przekonać do tego, że na badanie i testowanie, zapraszanie ludzi o różnych specjalnościach, kompletnie nie prawniczych, ale takich, które pozwalają zobaczyć ten proces oczami użytkowników – zwykłych obywateli – jest niesamowicie ważne. Myślę, że biznes przerobił trochę wcześniej tę lekcję a instytucje państwa jeszcze niekoniecznie. I karta wyborcza jest tutaj tylko pewnym pretekstem. Jeśli by się okazało, że w sektorze publicznym są pomysły, przykłady świetnych wdrożeń usług, które zostały właśnie zbudowane właściwie od podstaw albo gruntownie przemodelowane w wyniku takiej współpracy, to możliwe jest powiedzenie: słuchajcie, karty wyborcze trzeba zrobić tak samo, a może lepiej. To wtedy rusza trochę wyobraźnię, że proces najważniejszy dla nas w demokracji, jakim są wybory, też można w ogóle sobie urządzić trochę lepiej, niż jest urządzony. B.N.: Absolutnie się zgadzam, że karta wyborcza jest w tym wypadku tylko pewnym totemem, przejawiającym dużo większy obszar tego, co można jeszcze dopracować. I to można dopracować tylko i wyłącznie z szeroko rozumianymi ustawodawcami, prawnikami. Ale zwróćcie też uwagę na jedną rzecz – nie wiem, czy to wchodzi w obszar naszej rozmowy – ale zwróćcie uwagę, w jaki sposób ludzie patrzą na prawo. Ja myślę sobie o tym – idąc za ciosem – co trzeba zrobić, żeby stworzyć lepszą kartę wyborczą? Najlepiej zaangażować do tego osoby, które pomogą zmienić prawo tak, żeby stworzenie lepszej karty wyborczej było po prostu możliwe. Ale co zrobić, żeby tacy prawnicy się pojawili? Najlepiej w jakiś sposób uświadomić ich. Kiedy się ich najlepiej uświadamia? Kiedy oni się uczą. A kiedy oni się uczą? Uczą się wtedy, kiedy są na studiach, czyli w miejscu, gdzie przekazywany im jest bardzo prawnico-centryczny sposób myślenia i bardzo kodeksowe podejście. Tam tego człowieka jest niezwykle mało… TS Dzisiaj moimi gośćmi byli: Adam Gendźwiłł i Bartosz Narzelski. Dziękuję bardzo! Artykuł 024 – Projektowanie kart i proces wyborczy pochodzi z serwisu Podcast: Nie tylko design .…
 
Otaczający nas świat jest coraz bardziej skomplikowany. Coraz bardziej złożone problemy, coraz bardziej powiązane między sobą systemy, wymagają coraz bardziej pogłębionych sposobów ich eksploracji, zrozumienia i zaprojektowania. Pomocą tutaj, zwłaszcza w świecie akademickim jest design research, który jest tematem przewodnim dwudziestego trzeciego odcinka podcastu. Gościnią, która będzie objaśniać i opisywać [...] Artykuł 023 – Design research pochodzi z serwisu Podcast: Nie tylko design .…
 
Projektowanie gier jest jednym z tych terminów, które powodują szybsze bicie serca cyfrowych projektantów. To obszar, który i mnie interesuje zarówno zawodowo jak i prywatnie. W dwudziestym drugim odcinku, moim gościem jest Jacek Wesołowski, który od kilkunastu lat pracuje w branży gier. Porozmawiam z nim m.in.: czym w ogóle są [...] Artykuł 022 – Projektowanie gier pochodzi z serwisu Podcast: Nie tylko design .…
 
W dwudziestym pierwszym odcinku rozmawiam z Maćkiem Saganowskim, twórcą trójmieskiego ProductCampa i właścicielem firmy Ultimo. Głównym tematem naszej rozmowy, jest rekrutacja specjalistów UX,. Wspominamy o tym, w jaki sposób skonstruować CV i co powinno znajdować się w portfolio. Dyskutujemy czy i w jaki sposób prezentować swoje projekty w trakcie rozmów z [...] Artykuł 021 – Rekrutacja specjalisty UX pochodzi z serwisu Podcast: Nie tylko design .…
 
W okrągłym, dwudziestym odcinku moim gościem jest populator prostego języka, człowiek który wraz ze swoimi współpracownikami upraszcza pisma od ZUS-u, banków i urzędów, promuje język trzech pach – doktor Tomasz Piekot. W naszej rozmowie rozmawiamy m.in. jaki jest cel istnienia Pracowni Prostej Polszczyzny, dominacji „języka papieru”, słowach bufonach i jak [...] Artykuł 020 – Prosty język pochodzi z serwisu Podcast: Nie tylko design .…
 
Ten odcinek rozpoczął się od maila, którego dostałem od jednego z moich studentów na SWPS. Maciek pytał w nim, jak rozpoczynać pracę nad produktem. Zamiast odpowiadać tylko jednej osobie, postanowiłem z opisanych problemów zrobić odcinek podcastu. Aby zaprezentować jak najszerszą perspektywę, zaprosiłem Maćka Biegańskiego z startupu Booksy i Igora Farafonowa [...] Artykuł 019 – Na czym polega praca product designerów? pochodzi z serwisu Podcast: Nie tylko design .…
 
Loading …

Welkom op Player FM!

Player FM scant het web op podcasts van hoge kwaliteit waarvan u nu kunt genieten. Het is de beste podcast-app en werkt op Android, iPhone en internet. Aanmelden om abonnementen op verschillende apparaten te synchroniseren.

 

icon Daily Deals
icon Daily Deals
icon Daily Deals

Korte handleiding

Luister naar deze show terwijl je op verkenning gaat
Spelen